CC BY
96
ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ Т.О. Толстых, д-р экон. наук, профессор
Российский государственный торгово-экономический университет, г. Воронеж
Рассматриваются этапы формирования матрицы планирования потребительских требований, процесс оценки технологии по стадиям инновационного процесса, модель ЖЦФ с характеристикой отдельных стадий
Для эффективного функционирования в условиях рынка на промышленных предприятиях необходимо стратегическое планирование всей деятельности, поскольку план нужен как динамичный процесс, позволяющий предвидеть и учитывать происходящие изменения внешней среды и, приспосабливаясь, адаптировать внутренние факторы производства для своего развития и дальнейшего роста. В этом смысле, планирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатов деятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка. Необходимо предвидеть различные неожиданности и быть готовым к их преодолению.
В условиях рынка промышленное предприятие должно выбрать наиболее рациональный путь своего развития с помощью различных стратегий, приспосабливать свои ресурсные возможности к внешним и внутренним условиям, учитывать неопределенность будущего, связанного с нестабильностью и усложнением социально-экономической жизни страны.
Формирование стратегий развития промышленных предприятий в решающей степени определяется начальным отбором наиболее перспективных продуктов или технологий, на которых затем концентрируются людские и финансовые ресурсы. В последние годы оценка, лежащая в основе такого отбора, становится все более профессиональной процедурой, основанной на комплексном суждении о перспективах инновационного проекта (или базового направления инновационной компании). Соответствующие приемы и инструменты получили название оценки технологий (technology assessment) или технологического аудита (technology assessment).
Методы оценки технологий используются на различных стадиях осуществления инновационного процесса. Наиболее часто оценка осуществляется на следующих стадиях:
• Анализ результатов промежуточной стадии выполнения НИОКР для принятия решений о целесообразности его продолжения (от такого анализа ждут бинарной и очень ответственной рекомендации, "да" или "нет")
• Передача технологии из исследовательской организации в частный сектор, дочерней компании или предпринимателю, который хочет знать профессиональное мнение о ее коммерческих перспективах
• Определение сравнительного уровня технологии и отбор наиболее перспективных альтерна-
тивных проектов из имеющегося набора предложений для последующего финансирования при формировании планов НИОКР (ранжирование проектов по потенциалу коммерциализации)
• Обоснование целесообразности инвестирования конкретного проекта, где результаты оценки технологий служат начальной основой расчета будущей коммерческой отдачи
• Формирование инвестиционного портфеля, сбалансированного по уровню рисков не достижения коммерческого успеха, выявленных при проведении оценки технологии.
• Как показывают многочисленные исследования успехов и провалов, уровень риска растет в направлении от улучшения существующего продукта для известных рынков к новым для компании продуктам для известных рынков и далее к новым продуктам для новых рынков, где риск работы на незнакомом рынке выше риска вовлечения в новый продукт. При формировании проектов программ НИОКР или инвестиционного портфеля желательно избежать одновременного осуществления нескольких проектов,
• связанных с высоким риском.
• Профессиональное осуществление оценок технологий позволяет увидеть продукт нового поколения, а также выявить на ранней стадии проекта коммерческий потенциал разработки или, напротив, ее коммерческую бесперспективность.
• Роль таких оценок в принятии решений очень высока, а полученная информация обладает высокой ценностью. В этой связи ряд компаний, специализирующихся на технологическом аудите, и некоторые банки, использующие свой оригинальный алгоритм оценки коммерческого потенциала технологий, считают соответствующие методики и практику их использования конфиденциальной информацией, своими коммерческими "ноу-хау".
Основой подхода к оценке коммерциализуемо-сти результатов НИОКР и технологий является понимание ключевых законов открытой рыночной экономики, где бизнес может успешно существовать только при обеспечении надлежащей конкурентоспособности. Продукт, лучший из предлагаемых в данном регионе, может иметь только временное право на жизнь. Конкурировать - значит соревноваться с лучшими в мире. Не следует путать оценку технологий с точки зрения рынка (коммерческой привлекательности) и техническую экспертизу. При оценке коммерческого потенциала технологий не слишком
важен технический способ достижения тех или иных параметров, а только понимание уровня конкурентных преимуществ, уверенность в возможности их длительного сохранения и выявление заинтересованных потребителей.
Проведение соответствующей оценки фокусируется отдельно на выявлении целесообразности воплощения новых идей/технологий и их осуществимости в промышленном (не лабораторном) масштабе.
Такие оценки типично включают рассмотрение нескольких блоков вопросов, среди которых обязательно изучаются следующие:
Преимущества для потребителей: выявляются конкурирующие продукты, оцениваются характер и уровень преимуществ предлагаемого продукта, рассматриваются возможные мотивации потребителя переключиться с имеющегося продукта/технологии на новый.
Характеристики возможного рынка: размер, динамика роста, основные сегменты, трудности вхождения в конкретный рынок.
Основные конкуренты: выявляются основные конкуренты, их поставщики и потребители, стратегия их новых разработок, заинтересованность в конкретном сегменте рынка, для которого предлагается новый продукт.
Осуществимость идеи: проверяется наличие работающего прототипа, возможная роль масштабирования, независимость реализации разработки от других разработок, специальных разрешительных процедур, действующих экологических норм, а также поставок дефицитных компонентов/материалов, которые может заблокировать конкурент.
Защищенность идеи: оценивается легкость копирования предлагаемого продукта/технологии конкурентами, возможность обеспечения патентной защиты и потенциальная "высота забора и ширина территории" предполагаемых патентов (подробнее см. тему 5).
Обеспечение ресурсами: рассматривается возможность реализации разработки на имеющемся или доступном оборудовании, резервы привлечения необходимого персонала, доступ к различным источникам финансирования.
Поскольку необходимое условие успеха коммерциализации - вхождение и устойчивое существование на рынке, исследование рынка имеет первостепенное значение, исходя из того, что вход нового продукта (нового производителя) возможен при выполнении хотя бы одного из трех условий:
• рынок не заполнен (спрос не удовлетворен)
• рынок заметно растет
• есть шанс вытеснить конкурента.
Оценивая преимущества для потребителя, основной акцент делают на переключение с существу-
ющего продукта, пытаясь понять, в какой мере заявленные преимущества заставят потребителя броситься покупать новый продукт у незнакомого поставщика, выбросить или больше не покупать привычное изделие или компонент, приобрести необходимое для новой технологии дорогое специальное оборудование и т.д.
Чтобы связать требования потребителей с техническими характеристиками и требованиями по планированию производства и контроля, используется набор матриц. Основной документ планирования называется матрицей планирования потребительских требований (МППТ). МППТ связывает потребительские атрибуты с техническими характеристиками, так чтобы любое инженерное решение стало основой для действий, удовлетворяющих конкретный потребительский запрос. Для создания МППТ требуется выполнить шесть основных шагов, представленных на рисунке 1.Важным при создании МППТ является формулировка целей по техническим характеристикам, которые выбираются на основе рейтинга потребительской важности и рейтинга конкурентоспособности. МППТ является инструментом, помогающим понимать потребительские запросы, а топ-менеджерам задавать общее стратегическое направление.
Типовой перечень информации, которую желательно знать, содержит:
• Виды новой или усовершенствованной продукции конкурентов
• Виды проводимых ими НИОКР
• Себестоимость и цены их продуктов
• Потребители их продукции и основные партнеры
• Тенденции к изменению технологий, используемых конкурентами
• Планы расширения их бизнеса.
Получение базовой информации (проведение
инвентаризации данных) требует тщательного структурирования и выбора представительных источников информации, о проведении конкурентных НИОКР или возможных потребителях предлагаемого продукта. Такими источниками могут служить материалы (статьи, отчеты, патенты) государственных исследовательских центров, учебных заведений, промышленности. При сканировании среды нельзя ограничиваться только анализом состояния в собственной стране: открытость рынков требует учета возможной борьбы с зарубежными конкурентами. Получение систематических данных об отечественных и зарубежных конкурентах часто требует специальных приемов "разведки" необходимых данных.
Первый шаг — идентификация потребительских атрибутов. Используются собственные слова потребителя. Потребителями могут быть и регулирующие органы правительства, оптовики и ритейлеры. Потребители разделяются на отдельные категории . или классы.
Второй шаг - идентификация технических характеристик.
Перечисляются технические характеристики, выражающие атрибуты проектирования на языке специалистов, которые необходимы для удовлетворения потребительских требований. Характеристики должны быть измеряемыми, так как выход продукции должен ■ контролироваться и сравниваться с объективными целями.
зіе:
Третий шаг - установление связи потребительских атрибутов и технических характеристик.
Разрабатывается «матрица взаимосвязи» потребительских атрибутов и технических характеристик. Цель «матрицы взаимосвязи»- показать, в какой степени конечные -технические характеристики адекватно отражают потребительские атрибуты.
----------------------------------------^ І.-------------------------------------------,
Четвертый шаг - оценка конкурентоспособности продуктов.
Оценивается рейтинг важности каждого потребительского показателя, конкурентоспособность продукта. Этот шаг связан со стратегическим видением компании, миссией и помогает устанавливать приоритеты при проектировании. Разработчики ищут возможности улучшения свойств продукта, что в дальнейшем становится основными рычагами влияния при продажах и помогает сформировать стратегии продвижения,
Пчтый шаг - оценка технических характеристик и определение цели. Оценки сравниваются с оценками конкурентоспособности потребительских атрибутов, выявляются расхождения. Цели по каждой технической характеристике задаются на основе рейтингов , потребительской важности и существующих сильных и слабых участков у продукта.
-------1 "і----------------------------
1 “ ~
Шестой шаг - определение, какие технические характеристики должны быть в производственном процессе. Идентификация характеристик, имеющих сильную взаимосвязь с потребительскими запросами, наличие низких показателей у конкурентов или мощных рычагов продаж. Характеристики переводятся в параметры каждой функции процесса проектирования и производства, чтобы предпринимались правильные действия и способы контроля, учитывающие мнение потребителей.
Рис. 1. Этапы формирования матрицы планирования потребительских требований
По другой классификации среди возможных источников, используемых при сканировании среды, выделяют основные, вторичные и "третью волну". К основным источникам сканирования среды относят: интервью ключевых фигур, анкетирование, данные из оригинальных источников, первичные информационные материалы, мнение экспертов. Вторичными источниками служат базы данных, публикации, библиотеки. Источники "третьей волны" сканирования среды представляют собой специальные приемы и инструменты поиска и задействуются только при получении вдохновляющих результатов предварительных оценок при использовании основных и вторичных источников.
Продолжительность (и необходимые ресурсы) оценки технологии и прогнозирования ее коммерческого потенциала зависят от типа проекта, характера продукта или технологии, а также поставленных перед экспертами задач и уровня их ответственности за принимаемые решения.
Целесообразность и/или необходимость перехода к тем или иным ресурсоемким блокам или стадиям анализа, схематически представленным на рисунке 2 зависят от заключений экспрессной оценки, выводов прогноза о развитии данного технологического направления, понимания реальной длительности выявленных конкурентных преимуществ.
Рис. 2. Процесс оценки технологии по стадиям инновационного процесса
Рассмотрим сначала главные, на наш взгляд, особенности сегодняшнего промышленного рынка в России:
1. Работники предприятий в основном ни профессионально, ни политически, ни экономически, ни по своему культурному уровню не готовы к экономическому самоопределению.
2. На рынке по прежнему господствуют монополисты-производители, особенно на рынке средств производства.
3. Инфляция.
4. Недостаточность развития соответствующей инфраструктуры рынка (банковская, кредитно- финансовая, страховая, налоговая системы, товарные и трудовые биржи).
5. Катастрофически снизившаяся эффективность старых производственных структур и недостаточная эффективность новых привели к росту безработицы и одновременно к дефициту государственного бюджета.
6. Растущее социальное напряжение требует предпринимательского риска.
Все перечисленные факторы отражаются на деятельности предприятий. Анализ внутрифирменного состояния чаще всего показывает, что предприятия не моделируют своей деятельности с учетом внешней среды и стратегическое планирование вообще не занимает должного места как элемент рыночной экономики.
Для учета особенностей рыночной ситуации на предприятии необходимо, по нашему мнению, принимать адекватные стратегические решения и в первую очередь, в зависимости от того, на каком этапе жизненного цикла находится предприятие.
Опыт многих процветающих зарубежных и отечественных предприятий показывает, что в рыночных условиях хозяйствования планирование производственно-хозяйственной деятельности является главнейшим условием их функционирования, экономического роста и развития. Именно стратегическое планирование может стать тем действенным инструментом современного управления, благодаря которому предприятия смогут подняться, стабилизироваться и получить необходимый импульс для дальнейшего развития.
Российским предприятиям нужен свой модифицированный подход к стратегическому планированию их деятельности, учитывающий весь громадный опыт школы планирования. Нужна новая парадигма идеологии мышления о стратегическом планировании, связанная и с ориентацией на маркетинг, и с переориентацией на внешние проблемы, и с формированием новой организационной культуры производства, и с пониманием планирования как постоянного творческого и гибкого процесса, призванного обеспечить эффективное хозяйствование.
Анализ состояния экономики российских предприятий показывает, что их функционирование в условиях непредсказуемости, характерной для сегодняшнего периода, и быстро меняющейся конъюнктуры рынка прежде всего зависит от наличия на предприятии такого организационного начала, которое
могло бы смягчить негативное воздействие окружающей среды. Важно также, чтобы внутренние возможности предприятия отвечали или были бы адекватны требованиям рыночной среды, что может быть достигнуто только с помощью стратегического планирования.
Будем считать, что стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией стратегических целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить всю деятельность по избранному пути.
Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении следующих задач:
• разработка стратегических целей фирмы, её возможностей и ресурсов, тенденций в области маркетинговой деятельности;
• оценка альтернативных путей деятельности;
• определение стратегии на перспективу;
• подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов;
• оценка деятельности фирмы на основе определённых критериев с учётом намеченных целей и планов.
Все указанные задачи связаны с положением фирмы во временном пространстве своего цикла, с решением задач по функционированию фирмы на каждом этапе:
• определение миссии и принятие решения о создании фирмы;
• определение цели, стратегии, основных задач;
• продолжение определенного бизнеса;
• развитие определенного бизнеса;
• прекращение бизнеса;
• ликвидация предприятия.
При этом на каждом этапе своего развития фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях:
• лидерство в минимизации издержек;
• специализация в производстве или торговле;
• диверсификация;
• фиксация определенного сегмента рынка и др.
Оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям: 1.Приводит ли стратегия к достижению целей фирмы;
2. Соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения;
3.Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы;
4. Оправдан ли риск, заложенный в стратегии.
В таблице 1 представлены этапы жизненного цикла фирмы и основные характеристики, которые целесообразно учитывать в процессе стратегического планирования коммерческой деятельности.
Модель ЖЦФ с характеристикой отдельных стадий
Параметры Организация фирмы Начало деятельности Зрелость Спад деятельности
Характеристика стадий жизненного цикла
Персонал Собственник, акционеры, юрист, бухгалтер Менеджеры, маркетологи, экономисты Квалифицирова нный персонал на участках Собствен ник, юрист, бухгалтер
Уровень продаж нет низкий быстрый рост или медленный снижение
Прибыль убытки Расходы опережают доходы рост низкая
Выручка нет небольшая рост нулевая
Клиенты нет Специфические сегменты Массовый рынок аутсайдеры
Цены дифференциация Дифференциация и колебания стабильные Защитная ценовая политика
Конкуренция нет . Незначительная, растущая Много конкурентов снижающаяся
Количество марок товара нет Одна или несколько Быстрое увеличение. Несколько новых Быстрое уменьшение
Ответные действия на каждой стадии
Персонал
Стратегия Выбор, рассмотрение альтернативных Расширение рынка Проникновение на рынки Сохранение доли рынка Увеличение отдачи
Расходы по маркетингу Высокие Высокие. Снижение Низкие
Акцент в маркетинге Выбирается ассортимент. Знакомство с товаром Предпочтение одной марке Верность «своей» марке Выборочный
Сбытовая сеть Нет Небольшая Интенсивная. Поиск случайных клиентов Выборочная
Цены Выбираются ценовые стратегии Высокие Снижаются. Самые низкие Растут
Продукция Выбирается основной тип товара (услуги) Использование уникальных свойств Дифференциаци я Рационализация
Усилия по продвижению Высокие расходы Рост расходов Стабильные; реклама по поддержанию Быстрое снижение
Стратегия в разработке продукции Первооткрыватель рынка Следование за лидером Сопутствующие товары Товарная группа вытесняется
Далее считаем целесообразным, разрабатывать стратегическую программу широкого действия на период 1-летней стратегии каждого этапа ЖЦФ по всем характеристикам, приведенным в таблице 1. Для при-
мера, вид решения по характеристики «персонал», по перечню конкретных подпрограмм действий, можно представить следующим образом (таблица 2).
Персонал:
стратегическая программа широкого действия на период плетней стратегии п-го этапа ЖЦФ
Вид решения ЦЕЛИ Конкретные подпрограммы действий
Стратегические Тактические
1 2 3 4
Этап ЖЦФ - «Зрелость»
Отбор, расстановка и продвижение кадров Повышение . квалификации действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущем Формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации План повышения квалификации персонала(по всем категориям), универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренин1у менеджеров организации
I. Оценка персонала Превращение системы оценки в систему «тренер— обучение» Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности ' •
2. Система вознаграждения (компенсаций) Реализация принципа дифференцированного вознаграждения Углубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала
3. Развитие персонала (маркетинговый подход) Увеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительность Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса '
Жизненный цикл фирмы должен предполагать ограниченный срок ее существования. В реальной жизни многие фирмы существуют на рынке долго, меняют миссию, стратегию, ориентируются на диверсификацию.
Таким образом, для эффективности стратегического плана, по нашему мнению, необходимо сначала позиционировать фирму во временном пространстве собственного жизненного цикла, а затем, при необходимости, приступать к оценке факторов микросреды и макросреды маркетинга, что позволит правильно расставить стратегические приоритеты и адекватно им применять необходимые маркетинговые инструменты.
Маркетинговая стратегия представляет собой процесс, состоящий из этапов анализа, планирования, реализации и контроля, направленный на удовле-
творение нужд и предпочтений потребителей путем предоставления исключительной потребительской ценности. Первый этап этого процесса предполагает анализ рынка, его сегментирование, анализ конкурентов и постоянное отслеживание рыночных тенденций.
Этот этап предопределяет выбор маркетинговой стратегии. Определение границ рынка очерчивает область конкуренции в целом. Сегментирование рынка выделяет определенные группы потребителей, которые используются в качестве целевых. Анализ конкурентов выявляет их сильные и слабые стороны, а также определяет используемые ими стратегии. Постоянное отслеживание рыночных тенденций предоставляет информацию, необходимую для проведения анализа, и способствует принятию рациональных решений.
Разработка стратегии — второй этап процесса реализации маркетинговой стратегии. Выбор целе-
вых рынков производится на основании результатов ситуационного анализа. Целевые рынки представляют собой группы конечных потребителей, имеющих некую сходную потребность, на удовлетворение которой будут направлены усилия маркетинговой программы. Программа маркетинга — это инструмент реализации стратегии позиционирования. Эта стратегия отражает способ позиционирования компании относительно своих конкурентов в том, что касается удовлетворения нужд потребителей целевых рынков. Стратегия налаживания связей демонстрирует глубину взаимоотношений компании со своими потребителями, другими компаниями и собственным персоналом. Стратегия разработки новых товаров призвана сохранять непрерывность процесса предложения новых товаров, приходящих на смену товарам, достигшим стадии зрелости.
На третьем этапе реализации маркетинговой стратегии осуществляется разработка маркетинговой программы. Эта программа состоит из стратегий предложения, распределения, продвижения и ценообразования, т.е. инструментов реализации стратегии позиционирования. Основная задача маркетинговой программы — скомпоновать различные ее элементы таким образом, чтобы достичь намеченных тактических целей при минимальных затратах.
На последнем этапе происходит реализация стратегии и управление ею. На этом этапе, помимо реализации стратегии и контроля полученных результатов, проводится оптимизация организационной структуры маркетинговой деятельности компании.
Маркетинговый план содержит перечень запланированных мероприятий, список ответственных лиц, сроки исполнения, прогноз объема продаж и издержек. Маркетинговый план, таким образом, представляет собой список практических шагов по осуществлению маркетинговой стратегии компании.
Весь комплекс мероприятий по реализации стратегического плана фирмы — его подготовка, осуществление и оценка результатов — направлен на то, чтобы, держать целевые рынки под прицелом маркетинговой стратегии. Поскольку процесс реализации маркетинговой стратегии непрерывен, целесообразно подготовить годовой план по проведению маркетинговых мероприятий. Бюджет на осуществление подобных мероприятий (например рекламу) также утверждается ежегодно. В широком смысле стратегический маркетинговый план — это последовательность ежегодных маркетинговых планов, преследующих общую цель: реализацию маркетинговой стратегии.
Периодичность составления и корректировки маркетингового плана зависит от самой компании и ее маркетинговой активности. Стратегии выбора целевых рынков и позиционирования, как правило, не претерпевают серьезных изменений на протяжении года. Мероприятия по корректировке тактических
целей, стратегий предложения, продвижения, распределения и ценообразования следует обозначить в годовом плане.
Литература
1. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. 2 е изд., испр. М.: ИНФРА М, 1999. 479 с.
2. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление./ В.Г. Елиферов, В.В. Репин: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2007. -319с.
3. Цихан Т.В. Кластерная теория экономического развития [Текст]/ Т.В. Цихан// Теория и практика управления - 2003. - №5,. - С27-29.
E-mail: tt400@mail.ru
Ключевые слова: маркетинговая стратегия, жизненный цикл фирмы.
