CC BY
0Подходы к формированию и развитию высокоэффективных команд
Матвиенко Федор Николаевич
руководитель отдела постпродажного обслуживания, ООО СЗ «АПД», matvienko. f@gmail.com
Формирование и развитие высокоэффективных команд являются критически важными аспектами для достижения успешной работы в организациях. Этот процесс включает в себя интеграцию уникальных навыков и качеств участников, совместную работу над задачами и коллективную ответственность за результаты. Ключевыми теоретическими моделями, объясняющими динамику командной работы, являются модели Белбина и Такмана, каждая из которых выделяет уникальные роли и стадии развития команды. Практические подходы к созданию успешных команд включают четкую постановку целей, тщательный отбор участников, определение зон ответственности, регулярное обучение и мотивацию сотрудников. Эффективное лидерство и сплоченность команды способствуют снижению уровня конфликтов и повышению производительности. Оценка эффективности команды, включающая использование различных моделей и метрик, помогает выявить сильные и слабые стороны коллектива, а также определить направления для улучшения рабочих процессов и повышения общей производительности.
Ключевые слова: высокоэффективные команды, формирование высокоэффективных команд, развитие высокоэффективных команд, команды.
Введение
Формирование и развитие высокоэффективных команд представляет собой один из ключевых факторов успеха современных организаций. В условиях нарастающей глобализации и усиления конкуренции эффективность работы команды напрямую влияет на способность компании адаптироваться к быстро меняющимся рыночным условиям и достигать поставленных стратегических целей. Высокопроизводительные команды, обладающие взаимодополняющими навыками и качествами, способны решать сложные задачи, требующие участие нескольких сотрудников, обладающих разными знаниями.
Актуальность данной темы обусловлена не только возрастающим интересом к командной работе как к основному инструменту управления, но и необходимостью понимания факторов, способствующих созданию и поддержанию эффективных команд. В условиях современного бизнеса команды становятся основным элементом организации труда, поскольку они позволяют более гибко и оперативно реагировать на внешние и внутренние вызовы, обеспечивая при этом высокий уровень инноваций и производительности.
Значимость исследования подходов к формированию и развитию высокоэффективных команд подчеркивается также изменением характера работы, где важным становится не только выполнение индивидуальных задач, но и способность эффективно взаимодействовать в группе. В этом контексте особую роль играют такие аспекты, как распределение ролей, организационная культура, мотивация, коммуникация и лидерство. Разработка и применение методологий, способствующих повышению командной эффективности, позволяют организациям не только улучшить рабочие процессы, но и создать благоприятную атмосферу для профессионального роста и развития сотрудников.
Цель данной работы заключается в анализе и систематизации теоретических и практических подходов к формированию и развитию высокоэффективных команд, а также в выявлении ключевых факторов, влияющих на их продуктивность и устойчивость.
см о см
со
о ш т
X
<
т О X X
Теоретические основы формирования высокоэффективных команд
Команда представляет собой группу единомышленников, которые совместно решают общую задачу, обладая взаимодополняющими навыками и качествами. Члены команды совместно определяют цели и стратегию работы. Размер команды может варьироваться в зависимости от объемов работ. Небольшие команды, состоящие из двух-шести человек, могут быть весьма успешными при условии, что их участники обладают необходимыми, качествами, в больших же группах часто возникают трудности с управлением и согласованием способов достижения поставленных целей, из-за чего крупные команды зачастую подразделяют на более маленькие подгруппы. В свою очередь процесс создания команд вызывает недоверие, из-за чего многие предприниматели предпочитают самостоятельно управлять людьми и ресурсами, что не способствует развитию предприятия и может привести к банкротству [1,2].
Потенциал цифровых технологий начинает использоваться компаниями как для увеличения потока клиентов извне, так и с целью оптимизации внутренних производственных процессов, систем управления персоналом, повышения производительности каждого сотрудника компании.
Современные цифровые технологии позволяют обеспечивать хранение, обработку, перемещение по цифровым каналам огромных
массивов информации локально и в удалённом режиме, что предоставляет компаниям возможность объединять данные из всех взаимодействий с клиентами и ранее неструктурированных источников в полезный, действенный формат для оптимизации клиентского опыта, и приводит к экономии затрат на транзакцию, устранению географических барьеров, значительному упрощению деятельности компании и увеличению степени её эффективности в целом.
Необходимость в командообразовании, деятельности по осуществлению организационных мероприятий по созданию профессиональных рабочих команд, в эпоху цифровизации состоит, прежде всего, в значительном расширении возможностей построения межличностного общения с использованием технологий.
Команда, в целом, отличается от иных объединений следующими особенностями: «...Профессионализмом каждого сотрудника и конструктивным межличностным взаимодействием членов команды...» [6, с. 181], лояльным настроем её членов к компании, «.. .что свидетельствует об их общей нацеленности на эффективную работу и результат.» [6, с. 181], способности к согласованной совместной работе, направленной на достижение общей цели» [6, с. 181].
Факторы, которые необходимо учитывать при формировании команд по мере того, как глобальный экономический мир становится цифровым, связаны с технологией, акцентированием внимания на инновациях, коммуникации и эффективном обмене информацией.
Элементами, формирующими структуру традиционной функциональной команды, являются именно межличностные отношения и скорость развития данных отношений. Для построения эффективной, сплочённой команды требуется время, особое внимание отводится человеческой динамике командообразования, прогрессирующему овладению межличностными навыками членами команды, этапам, которые команда должна пройти в закономерном порядке (от осознанного овладения общими целями, достижением взаимодоверия, до появления настоящего командного духа, выработки согласованности в действиях).
Вместе с тем, в современном мире механизация коммуникаций с помощью цифровых технологий достаточно высока, поскольку последние позволяют значительно изменять скорость обмена информации в компаниях. Наблюдается повышенная оцифрованность рабочих мест, документами и сообщениями работники имеют возможность обмениваться мгновенно, через электронную почту, различные приложения, чаты. Цифровые технологии помогают с лёгкостью преодолевать установленные дистанции, открываются большие аналитические и обрабатывающие возможности.
В условиях перехода современного общества к цифровой экономике, нарастающей конкуренции, увеличения темпов развития бизнес-процессов возможности цифровых технологий помогают выйти на новый уровень управления командами. В ходе оперативного развития проектов вырабатывается потребность в сокращении производственных и непроизводственных временных затрат на коммуникацию, обмен проектной информацией.
Таким образом, командообразование в современных условиях проходит цифровую трансформацию, позволяющую в значительной степени увеличивать скорости прохождения информации по иерар-хичной структуре команды и принятия решений [3].
Далее рассмотрим существующие модели ролей, выделяемые учеными. Так первой при исследовании является модель командных ролей Мередита Белбина. Данная модель позволяет лучше понимать поведенческие особенности каждого члена команды, что способствует оптимальному распределению задач. Осознание того, как каждый член команды вносит свой вклад и взаимодействует с другими, помогает разработать стратегию, направленную на достижение общих целей.
Белбин выделил три основные категории ролей в команде: мыслительные, ориентированные и действующие. Эти роли формируются под влиянием интеллектуальной гибкости, личностных характеристик, ценностей и опыта, что делает каждого члена команды
уникальным. Далее в таблице 1 рассмотрим данные роли более подробно.
Таблица 1
Особенности ролей в команде [4].
Наименование роли Особенности роли
Мыслительные роли Идеологи предлагают нестандартные идеи и решения, но могут расстраиваться при критике их идей. Их ключевые ценности — креативность и свобода мышления. Аналитики оценивают варианты логично и объективно, ценят ясность и эмоциональную отстраненность, и негативно реагируют на незрелую критику. Специалисты углубляются в технические аспекты и ценят высокий уровень знаний, хотя могут испытывать дискомфорт при обобщении целей проекта.
Роли, ориентирован-ные на людей Способствуют коммуникации и консенсусу в команде, подчеркивая важность человеческих взаимоотношений и силу разнообразия. Командные работники стремятся поддерживать гармонию и позитивный настрой в команде, используя свою универсальность для поддержки коллег.
Действующие роли Исполнители выполняют непосредственную работу и ценят результаты и структуру, не терпя бюрократических проволочек. Лидеры-формирователи мотивируют команду и стремятся к быстрому прогрессу, избегая оправданий и преград на пути к выполнению задач. Завершители фокусируются на совершенствовании конечного результата, уделяя внимание деталям и стремясь к идеальному исполнению.
В свою очередь проектным менеджерам важно оценивать разнообразные роли в команде, а также выявлять возможные пробелы, которые могут возникнуть при исполнении должностных обязанностей. Так как понимание потенциальных конфликтов, вызванных дублированием ролей, помогает избежать ненужных разногласий. Каждый участник команды также может определить, какая роль наиболее соответствует его личным качествам, и как лучше взаимодействовать с коллегами для достижения максимальной производительности команды [4].
Следующей моделью, которая будет рассмотрена является модель Такмана, согласно которой по мнению психолога наличие конфликта является обязательным элементом перед началом эффективной работы команды. Ниже в таблице 2 будут описаны этапы развития группы по данной моделе.
Таблица 2
Наименование этапа Описание этапа
Формирование На этом этапе участники начинают работать вместе, знакомятся друг с другом и с поставленной задачей.
Конфликт Члены группы начинают проявлять сопротивление задачам, лидеру и друг другу.
Нормирование Участники преодолевают разногласия и находят способы совместного решения задач.
Функционирование На этом этапе команда достигает высокой продуктивности и слаженности.
Расставание Завершение проекта или распад команды [5].
На первой стадии, называемой формированием, участники команды начинают строить отношения и устанавливать базовый уровень доверия. Вслед за этим наступает стадия шторма, характеризующаяся возникновением конфликтов и трений между членами команды. Однако по мере того, как фаза шторма стихает и команда проходит через стадии нормирования и выполнения, ее эффективность возрастает экспоненциально. В конце концов, команда достигает стадии завершения, на которой они размышляют о своих достижениях и готовятся к роспуску или переходу.
X X О го А С.
X
го т
о
ю 00
2 О
м ■р»
CS
0
CS cd
01
О Ш
m x
<
m о x
X
Именно здесь эффективное лидерство играет решающую роль. Компетентный лидер может ускорить процесс создания новой команды, минимизируя провалы в эффективности во время штурма и максимизируя производительность во время нормирования, выполнения и даже на этапах отсрочки.
Понимание модели Такмана позволяет руководителям, менеджерам и коучам создавать условия для эффективного взаимодействия членов группы в зависимости от текущего этапа. Это знание помогает управлять конфликтами и формировать сплоченный коллектив. Применение модели актуально для различных проектов, запуска новых курсов и формирования отделов [6].
В дальнейшем если же говорить о существующих методах создания команд, то их можно разделить на несколько групп по основным признакам:
• Консультационные методы направлены на решение проблем через индивидуальные консультации.
• Конструирующие методы используются для определения места каждого специалиста в команде и его функционала.
• Коммуникативные методы фокусируются на отношениях внутри команды и между командами, что способствует развитию коммуникативной компетентности всех сотрудников.
В свою очередь современная наука выделяет пять стадий формирования команды: ориентация, разочарование, интеграция, функционирование и завершение. Суть которых будет отражена ниже в таблице 3.
Таблица 3
Наименование этапа Описание этапа
Ориентация На этой стадии члены команды мотивированы, но ещё не определены роли и цели, что снижает эффективность.
Разочарование Моральный дух падает из-за возникающих конфликтов, но команда начинает накапливать внутренние ресурсы.
Интеграция Решение проблем приводит к повышению морального духа и улучшению совместной работы.
Функционирование Высокая производительность и моральный дух усиливают друг друга, команда работает максимально эффективно.
Завершение В случае достижения целей члены команды могут испытывать как удовлетворение, так и печаль от расставания.
Практические подходы к развитию высокоэффективных команд
Высокоэффективные команды характеризуются следующими чертами: четкие цели, адекватное руководство, развитая культура, постоянное совершенствование, быстрая экспериментальная работа, прозрачность, доверие, смелость и позитивная атмосфера [8]. Далее рассмотрим ключевые шаги и методы, которые помогают собрать и развить результативную команду.
Первый шаг — четкое формулирование целей организации. Это поможет определить необходимую структуру команды и распределить роли среди участников.
Второй этап — тщательный отбор кандидатов. Здесь важно учитывать не только профессиональные навыки, но и личные качества, способность к совместной работе и желание достигать общих целей.
После формирования команды следует четко определить зоны ответственности каждого участника. Это предотвратит дублирование функций и повысит эффективность работы [9,10].
Далее в рамках работы будут рассмотрены примеры организаций, использующие современные способы в формировании и развитии высокоэффективных команд.
Так в начале будет рассмотрена система 4D, которая представляет собой новую технологию, которая позволяет развить высокоэффективные команды, выстроить бизнес коммуникации как внутри команды, так и за ее пределами. Система направлена на раскрытие потенциала каждого члена команды (сильных врожденных компетенций), усиление слабо выраженных компетенций участников, а также пошаговое смещение социального контекста (среды), царящей в команде, в сторону усиления, что, в свою очередь, влияет на итоговые показатели эффективности команды.
4D-System в короткие сроки объединяет команду, при этом данная система не имеет ничего общего с «тим-билдингом». В отличие от других технологий, основанных на классических теориях поведения человека, 4D-System не просто дает общее понимание об особенностях поведения участников команды, но и позволяет с точностью определить вид деятельности, в котором человек будет максимально эффективен, найти к каждому участнику команды подход, мотивировать на результат естественным образом, без манипуляций и давления.
Первым клиентом 4D-System была консалтинговая компания «Ernst&Young» в 1995 году. Далее с 1995-2000 годы в ряде крупнейших организаций мирового значения (таких как China Telecom, Boeing, и др.) эта система была опробована и в настоящее время является основополагающей при управлении производительностью и осуществлении перестановки кадров разного уровня. С 2000 года 4D-System - основополагающая стратегия управления процессами в NASA. Система представлена несколькими звеньями, использовать которые можно как комплексно (для достижения долгосрочного устойчивого результата), так и отдельно друг от друга, в зависимости от конкретной цели. Так благодаря ее внедрению удается достичь следующие результаты:
• Увеличить рост производительности команд до 14% за один цикл;
• Позволяет эффективно управлять социальным контекстом, от которого на 80% зависит производительности команд;
• Саморазвивающаяся, ответственная, инициативная и результативная команда.
Кейсы компаний использующие систему 4D-System, будут описаны в рамках отрасли в которой действует организация.
Так в энергетическом секторе компании, которая внедрит технологии 4D-Системы позволяет выстроить нарушенные коммуникации между отделами, устранить нарушение сроков выполнения поставленных задач, добиться принятия сотрудниками на себя личной ответственности, получить финансирование крупного проекта на 5 лет.
После первой командной диагностики - команда в красной зоне (менее 70%). Было проведено 3 командные диагностики, индивидуальные диагностики для руководителей, 4-дневный тренинг, индивидуальная и командная поддержка в течение трехмесячного цикла между диагностиками.
Результаты после второй диагностики: эффективность команды - 74%, после третьей - 76%. Получение финансирования проекта на 5 лет. Создание единой команды топов. Рост приверженности и видения общей цели. Делегирование полномочий и принятие на себя ответственности сотрудниками. Создан контекст уважения, доверия и поддержки
Крупным производственным холдингам данная система интересна, за счет того, что позволит:
Повысить эффективность диагностики - 80%.
Создать механизм нахождения общих интересов и соблюдения договоренностей. Отсутствие жалоб и обвинений. Понимание важности общей цели. Выдающийся результат в продажах выпускаемой продукции (за всю историю существования компании).
Обеспечить стабильный рабочий коллектив [11].
Далее рассмотрим опыт компании Google. Google запустила Project Aristotle для изучения того, что делает команды эффектив-
ными. В рамках проекта были собраны и проанализированы обширные данные о сотнях команд внутри компании. Они определили пять ключевых факторов, определяющих успешные команды:
• Психологическая безопасность: члены команды не боятся рисковать и быть уязвимыми.
• Надежность: члены команды всегда выполняют качественную работу в срок.
• Структура и ясность: четкие роли, планы и цели.
• Значение: Работа важна лично для членов команды.
• Результативность: члены команды считают, что их работа имеет значение и способствует изменениям.
Таким образом до внедрения этих выводов несколько команд Google боролись с несоответствиями в производительности. После внедрения команды, которые использовали эту динамику, продемонстрировали заметное улучшение эффективности, взаимодействия и общей результативности. Производительность и уровень инноваций возросли, о чем свидетельствует количество успешных проектов и поданных патентов.
Microsoft. Под руководством генерального директора Сатьи Наделлы Microsoft внедрила культуру мышления роста, делая упор на непрерывное обучение и развитие. Это включало в себя:
• Поощрение культуры, ориентированной на обучение: уделение особого внимания развитию навыков и обмену знаниями.
• Циклы обратной связи: внедрение механизмов регулярной обратной связи.
• Инклюзивное обучение лидерству: Основное внимание уделяется программам развития лидерских качеств, которые способствуют инклюзивности и разнообразию.
Таким образом после принятия стратегии роста компания пережила возрождение. Показатели вовлеченности сотрудников значительно улучшились, и компания стала свидетелем существенного роста инноваций, о чем свидетельствует запуск таких успешных продуктов, как Microsoft Azure и линейка Surface. Курс акций Microsoft и рыночная оценка компании также значительно выросли за этот период.
Netflix. Данной организацией был разработан уникальный подход, который заключался в поощрении культуры свободы и ответственности. Это включало в себя:
• Минимальный контроль: предоставление сотрудникам значительной свободы в принятии решений.
• Высокие ожидания: Установление четких требований к высокой производительности.
• Контекст, а не контроль: обеспечение контекста, а не контроля за поведением.
После внедрения Netflix стала лидером в области цифрового потокового вещания и создания оригинального контента. Улучшилась удовлетворенность сотрудников и их удержание, а рыночная стоимость компании возросла. Успех таких оригинальных сериалов, как "Очень странные дела" и "Корона", является примером новаторского подхода, являющегося результатом такого культурного подхода. Эти примеры демонстрируют, как различные подходы к формированию и развитию команды могут привести к значительному повышению эффективности работы организации, внедрению инноваций и удовлетворенности сотрудников [12,13].
Таким образом, при формировании успешных команд необходимо учитывать множество факторов, включая личные качества участников, распределение ролей, создание благоприятной рабочей атмосферы, методы мотивации, а также коллаборацию и коммуникацию. Важным аспектом при развитии высокоэффективных команд является сплоченности их сотрудников, она способствует снижению уровня конфликтов и повышению производительности сотрудников. Сплоченная команда лучше справляется с поставленными задачами, устойчиво реагирует на изменения и готова к новым вызовам. Кроме того, сплоченный коллектив создает благоприятную атмосферу на рабочем месте. Главная роль в сплочении команды принадлежит ее
руководителю, который должен оценивать текущую сплоченность и применять соответствующие методы для ее улучшения.
Измерение и оценка эффективности команд
Оценка эффективности команды является важным элементом управления персоналом в компании. Она необходима для выявления достижений и проблем, связанных с работой команды, а также для понимания сильных и слабых сторон коллектива. Оценка позволяет выявить, какие изменения могут способствовать повышению эффективности работы.
Во-первых, оценка эффективности команды нужна при формировании новых групп или проектных коллективов. При выборе участников команды важно учитывать их навыки, опыт и личностные характеристики, чтобы обеспечить успешное выполнение задач. Оценка помогает правильно подобрать кандидатов и распределить роли внутри команды.
Во-вторых, оценка необходима для улучшения рабочих процессов и повышения производительности. Регулярная оценка позволяет выявлять проблемные моменты в работе коллектива и разрабатывать меры для их устранения. Такой подход способствует постоянному развитию команды и достижению высоких результатов.
Оценка эффективности команды играет ключевую роль в управлении персоналом. Она не только контролирует работу коллектива, но и выявляет потенциал для роста и развития каждого участника группы. Правильно проведенная оценка создает условия для успешного функционирования команды и достижения целей компании
[14].
Эффективность команды определяется по ряду критериев, каждый из которых имеет свои метрики. Универсальный набор метрик подобрать сложно, поскольку каждая команда уникальна. Ниже приведены основные критерии и примеры метрик для их оценки:
Производительность команды. Одним из показателей производительности может быть количество выполненных задач за определённый период. Однако важно помнить, что эта метрика не подходит для сравнения различных команд, так как одна команда может выполнить множество мелких задач, тогда как другая — одну крупную и трудоёмкую.
Качество работы. Качество работы можно оценить по количеству обнаруженных ошибок (багов). Увеличение количества багов может указывать на проблемы в команде, например, снижение внимательности из-за усталости. Ещё один показатель качества — количество итераций согласований с клиентом.
Гибкость команды. Способность команды адаптироваться к изменениям также важна. Например, если перестали работать необходимые сервисы, команда должна быстро найти альтернативные решения. Метрикой в этом случае могут быть сроки адаптации.
Точность оценки задач. Для успешного планирования важно, чтобы команда точно оценивала временные затраты на задачи. Если оценки неточны, задачи могут не укладываться в сроки, что затягивает проект. Метрикой может служить разница между плановыми и фактическими сроками выполнения задач.
Существует множество методик и инструментов для анализа эффективности, которые можно разделить на две основные группы:
1. Оценка по метрикам. Использование различных методологий и инструментов управления проектами, таких как Agile, Scrum и Waterfall, позволяет строить планы и отслеживать выполнение задач. Программы для управления проектами часто включают возможность выгрузки отчётов по различным метрикам.
2. Оценка по результатам исследований. Проведение встреч, опросов и интервью (например, 1:1 встречи, ретроспективы, опросы 360 градусов) позволяет получить качественную оценку работы команды и её членов [15].
Также возможно использовать и другие модели среди которых можно выделить:
1. Модель GRPI (Goals, Roles, Processes, Interpersonal Relationships), разработанная в 1977 году, оценивает четкость целей,
X X О го А С.
X
го m
о
2 О
м ■р»
es о es
со
о ш m
X
3
<
m О X X
распределение ролей и ответственности, процессы решения задач, а также межличностные отношения в команде.
2. Модель Катценбаха и Смита, в которой эффективность команды определяется коллективным продуктом, личностным развитием участников и их взаимной ответственностью. Влияние оказывают общая цель, верность ценностям компании и взаимодополняющие навыки.
3. Модель 7Т Ломбардо и Эйчингера анализирует работу команды по семи критериям: идея, доверие, талант, навыки работы в команде, навыки решения задач, совместимость с лидером и поддержка организации.
4. Модель Ларсона и Ла Фасто выделяет три типа команд (решения проблем, творческие и тактические) и оценивает их по критериям обратной связи, взаимопомощи, понимания общности, лидерства и соответствия результатов определенным стандартам.
5. Модель Хэкмана включает пять критериев: реальность команды, наличие четких целей, организационная структура, благоприятный контекст и возможность обучения.
6. Модель Ленсиони оценивает отсутствие основных проблем: доверие, боязнь конфликтов, преданность делу, ответственность и внимание к результатам.
7. Модель Карякина и Пыжикова анализирует эффективность через внешнее окружение, задачи, рабочие процессы, ответственность и полномочия, а также структуру команды.
Все модели предполагают привлечение экспертов для оценки, что требует значительных временных и финансовых ресурсов и может вызывать нервно-психологическое напряжение (НПН) у членов команды.
Доктор психологических наук Т.А. Немчина определяет НПН как состояние, возникающее при недостатке времени, информации и других ресурсов, требующее высокого качества работы и ответственности. НПН приводит к физическим и психологическим изменениям: ухудшению сна, неправильному питанию, снижению концентрации, быстрой утомляемости, потере интереса и настроения, конфликтам в команде.
Для минимизации НПН и повышения эффективности команды рекомендуется редкая и тщательно структурированная оценка, включающая диагностику лидерских качеств, психологической совместимости членов команды и разработку четкого плана работы. Эффективные тесты и методики включают диагностику лидерства, стиля управления, коммуникативных и организаторских способностей, а также оценку взаимодействия в малых группах и психологического климата в команде.
На практике правильность выводов проверяется выполнением конкретных заданий, с последующей оценкой результатов и корректировкой взаимодействия команды. Если команда достигает поставленных целей, разрабатывается план дальнейшего развития, включающий мероприятия по укреплению командных взаимоотношений и поддержке со стороны руководства компании [16].
Заключение
В заключение можно отметить, что формирование и развитие высокоэффективных команд требует систематического подхода, включающего теоретическое понимание динамики команды и практические шаги по её созданию и управлению. Модели Белбина и Так-мана предоставляют структурированные методы для анализа и улучшения взаимодействия внутри команды. Успешное функционирование команды зависит от четкой постановки целей, правильного распределения ролей и зон ответственности, постоянного обучения и эффективной мотивации участников. Эффективное лидерство и высокая сплоченность команды способствуют снижению конфликтов и повышению производительности. Регулярная оценка эффективности команды, основанная на различных моделях и метриках, помогает выявить проблемы и направления для улучшения, обеспечивая условия для постоянного развития и достижения высоких результатов. Этот комплексный подход позволяет максимально использовать
потенциал каждого члена команды и достигать стратегических целей организации.
Литература
1. Власов А.Р. Создание эффективной команды на предприятии. Понятие команды. Этапы формирования. Роль лидера. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.b17.ru/article/business_team/ (дата обращения 12.07.2024).
2. Формирование эффективной команды: принципы и этапы. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://edprodpo.com/blog/kouching/formirovanie-effektivnoy-komandy/ (дата обращения 12.07.2024).
3. Петров С.В. Особенности командообразования в эпоху цифровых технологий // Гуманитарные, социально-экономические и общественные науки. 2023. №2. С. 217-219.
4. Belbin's Team Roles, the Framework for Winning Teams! [Электронный ресурс] Режим доступа:https://medium.com/geek-radius/belbins-team-roles-the-framework-for-winning-teams-9a8356cb0208 (дата обращения 12.07.2024).
5. Как управлять командой при помощи модели Такмана. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://www.unisender.com/ru/blog/kak-upravlyat-komandoj-pri-pomoshchi-modeli-takmana/ (дата обращения 12.07.2024).
6. The Tuckman model: 5 stages of team development. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://blog.logrocket.com/product-management/tuckman-model-5-stages-team-development/ (дата обращения 12.07.2024).
7. Семина А.П., Федотова М.А. Формирование и развитие эффективной команды // Московский экономический журнал. 2019. №13. С.580-587.
8. 7.Как получить высокоэффективную команду? [Электронный ресурс] Режим доступа: https://habr.com/ru/companies/otus/articles/647495/ (дата обращения 12.07.2024).
9. Построение эффективной команды: как формировать высокопроизводительные группы специалистов. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://ast-academy.ru/blog/postroenie_effektivnoj_komandy_kak_formirovat_vys okoproizvoditelnye_gruppy_specialistov/ (дата обращения 12.07.2024).
10. Как сплотить коллектив и создать эффективную команду. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://alpinadigital.ru/blog/kak-splotit-kollektiv-i-sozdat-effektivnuyu-komandu/ (дата обращения 12.07.2024).
11. 4-D System. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://coach-rosto.ru/4-d-system (дата обращения 20.07.2024).
12. Построение эффективных команд: применяем организационную психологию. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/proektnoe-upravlenie/postroenie-effektivnykh-komand-primenyaem-organizatsionnuyu-psikhologiyu/ (дата обращения 20.07.2024).
13. Развитие команд. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://theoryandpractice.ru/posts/20700-korporativnaya-kultura--fundament-nepreryvnogo-razvitiya-sotrudnikov--darya-petelina-rukovoditel-otdela-obucheniya-i-razvitiya-v-qiwi (дата обращения 20.07.2024).
14. Методы и методики оценки команды: что нужно знать руководителю. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://ostanin.ru/blog/metody-i-metodiki-oczenki-komandy-chto-nuzhno-znat-rukovoditelyu/ (дата обращения 12.07.2024).
15. Моральный дух и правильные формулировки: что ещё влияет на эффективность работы команды. [Электронный ресурс] Режим доступа: https://practicum.yandex.ru/blog/effektivnost-komandy-analiz-i-povyshenie-rezultativnosti-truda/ (дата обращения 12.07.2024).
16. Макарченко М.А., Бровченко Е.А. Исследование процесса оценки эффективности работы команды // Экономика и экологический менеджмент. 2018. №2. С. 103-109.
Approaches to the formation and development of highly effective teams Matvienko F.N.
"A Place Development" LLC
JEL classification: B00, D20, E22, E44, L23, L51, L52, M11, M20, M30, Z33
The formation and development of highly effective teams are critical aspects for achieving successful work in organizations. This process involves integrating the unique skills and qualities of the participants, working together on tasks and being collectively responsible for the results. The key theoretical models explaining the dynamics of teamwork are the Belbin and Takman models, each of which highlights unique roles and stages of team development. Practical approaches to creating successful teams include clear setting of goals, careful selection of participants, identification of areas of responsibility, regular training and motivation of employees. Effective leadership and team cohesion contribute to reducing conflict and improving productivity. Evaluating the effectiveness of a team, including the use of various models and metrics, helps to identify the strengths and weaknesses of the team, as well as identify areas for improving workflows and improving overall productivity.
Keywords: highly effective teams, formation of highly effective teams, development of highly effective teams, teams.
References
1. Vlasov A.R. Creation of an effective team at the enterprise. The concept of a team. The stages of formation. The role of a leader. [Electronic resource] Access mode: https://www.b17.ru/article/business_team / (accessed 12.07.2024).
2. Formation of an effective team: principles and stages. [Electronic resource] Access mode: https://edprodpo.com/blog/kouching/formirovanie-effektivnoy-komandy / (accessed 12.07.2024).
3. Petrov S.V. Features of team building in the era of digital technologies // Humanities, socio-economic and social sciences. 2023. No.2. pp. 217-219.
4. Belbin's Team Roles, the Framework for Winning Teams! [Electronic resource] Access mode:https://medium.com/geek-radius/belbins-team-roles-the-framework-for-winning-teams-9a8356cb0208 (accessed 12.07.2024).
5. How to manage a team using the Tuchman model. [Electronic resource] Access mode: https://www.unisender.com/ru/blog/kak-upravlyat-komandoj-pri-pomoshchi-modeli-takmana / (accessed 12.07.2024).
6. The Tuckman model: 5 stages of team development. [Electronic resource] Access mode: https://blog.logrocket.com/product-management/tuckman-model-5-stages-team-development / (accessed 12.07.2024).
7. Semina A.P., Fedotova M.A. Formation and development of an effective team // Moscow Economic Journal. 2019. No.13. pp.580-587.
8. How do I get a highly effective team? [Electronic resource] Access mode: https://habr.com/ru/companies/otus/articles/647495 / (accessed 12.07.2024).
9. Building an effective team: how to form high-performance teams of specialists. [Electronic resource] Access mode: https://ast-academy.ru/blog/postroenie_effektivnoj_komandy_kak_formirovat_vysokoproizvoditel nye_gruppy_specialistov / (accessed 12.07.2024).
10. How to unite a team and create an effective team. [Electronic resource] Access mode: https://alpinadigital.ru/blog/kak-splotit-kollektiv-i-sozdat-effektivnuyu-komandu / (accessed 12.07.2024).
11. 4-D System. [Electronic resource] Access mode: https://coach-rosto.ru/4-d-system (accessed 07/20/2024).
12. Building effective teams: applying organizational psychology. [Electronic resource] Access mode: https://kachestvo.pro/kachestvo-upravleniya/proektnoe-upravlenie/postroenie-effektivnykh-komand-primenyaem-organizatsionnuyu-psikhologiyu / (accessed 07/20/2024).
13. Team development. [Electronic resource] Access mode: https://theoryandpractice.ru/posts/20700-korporativnaya-kultura--fundament-nepreryvnogo-razvitiya-sotrudnikov--darya-petelina-rukovoditel-otdela-obucheniya-i-razvitiya-v-qiwi (accessed 07/20/2024).
14. Team assessment methods and techniques: what a manager needs to know. [Electronic resource] Access mode: https://ostanin.ru/blog/metody-i-metodiki-oczenki-komandy-chto-nuzhno-znat-rukovoditelyu / (accessed 12.07.2024).
15. Morale and correct wording: what else affects the effectiveness of the team. [Electronic resource] Access mode: https://practicum .yandex.ru/blog/effektivnost-komandy-analiz-i-povyshenie-rezultativnosti-truda / (accessed 12.07.2024).
Makarchenko M.A., Brovchenko E.A. Investigation of the process of evaluating the effectiveness of the team // Economics and Environmental Management. 2018. No.2. pp. 103-109.
I I
o
03
A J=
I 03
m
o
2
O
ro •pt
