CC BY
51
УДК 338.45:69
Н.Г. Верстина, Т.Н. Силантьева
ФГБОУ ВПО «МГСУ.»
ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ФОРМИРОВАНИЮ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР ХОЛДИНГОВОГО ТИПА В СТРОИТЕЛЬНОЙ ОТРАСЛИ
Представлены положения, совокупность которых рассматривается авторами как концептуальная основа для практического решения в дальнейшем задачи эффективной трансформации системы управления строительной отраслью города Москвы. При этом под строительной отраслью понимается совокупность организаций, выполняющих строительно-монтажные работы, проектные организации, предприятия по производству строительных материалов, а также организации, занимающиеся эксплуатацией недвижимости.
Ключевые слова: трансформация системы управления, структуры холдингового типа, субъект управления, реструктуризация, факторы эффективности, синергетический эффект.
При всей очевидной важности таких составляющих качественной научной разработки, как наличие анализа существующей информации об изучаемом процессе, явлении или системе, обоснование рекомендаций по практическому применению и многих других, первостепенное значение имеет все-таки общий контекст, те концептуальные положения, от корректности которых зависит и адекватность всех последующих компонент. Следует констатировать, что в настоящее время преобладающим вариантом научного освоения проблем повышения эффективности экономической деятельности и управления ею является преимущественное внимание именно к производным вопросам. Общие основания, то, что, собственно, и называется концепцией (от лат. concepto— думаю), считаются во многих случаях известными, не нуждающимися в каких-либо уточнениях. Это нельзя считать неправильным: в любой отрасли знаний существуют апробированные положения, неоднократно подтвердившие свою истинность на практике. Их действительно не требуется улучшать. С другой стороны, не подлежит никакому сомнению, что любая отрасль науки находится в процессе постоянного развития, последовательного обогащения ранее накопленных знаний. Это в равной степени относится к любым отраслям знаний, но приобретает особую актуальность для тех из них, объектом изучения которых являются социальные процессы и явления. В свою очередь, среди множества подобных проблем одно из главных мест занимает проблема совершенствования управления различными видами экономической деятельности.
В данной статье представлены те положения, совокупность которых рассматривается авторами как концептуальная основа для практического решения задачи эффективной трансформации системы управления строительной отраслью. На уровне города Москвы управление строительной отраслью осуществляет Комплекс градостроительной политики и строительства г. Москвы, в котором особое место занимает Департамент градостроительной политики города Москвы (далее по тексту — ДГП). Этот отраслевой орган исполнительной власти осуществляет функции по разработке государственной политики города Москвы в сфере градостроительства, а также обеспечивает ее реализацию. Из сказанного можно сделать вывод о том, что ДГП, определяя основные направления развития строительной отрасли города, естественно, как бы стоит над остальными органами власти, входящими в Комплекс
© Верстина Н.Г., Силантьева Т.Н., 2012
199
вестник 3/2012
градостроительной политики.Именно перед ДГП в настоящий момент остро стоит задача повышения эффективности управления строительной отраслью. Решая эту задачу, ДГП заключил государственный контракт с ФГБОУ ВПО «МГСУ» на разработку методики выбора организационно-правовых и интеграционных форм при реструктуризации государственных унитарных предприятий и акционерных обществ с долей города, подведомственных Комплексу градостроительной политики и строительства города Москвы. Таким образом, авторы статьи, принимающие участие в выполнении этой работы, разрабатывая концептуальные подходы к эффективному формированию структур холдингового типа в строительной отрасли, предполагают, что полученные результаты станут основой для решения самых актуальных практических задач управления строительной отраслью г. Москвы.
В целях правильного понимания дальнейшего содержания анализа необходимо уточнить следующее:
в данном случае строительная отрасль понимается расширительно: в ее состав входят не только те предприятия, которые непосредственно выполняют строительно-монтажные работы, но и проектные организации, предприятия по производству строительных материалов, изделий и конструкций, а также организации, эксплуатирующие жилищный и нежилой фонд;
само концептуальное обоснование осуществлено в целях обеспечения максимальной эффективности управления строительной отраслью, что равнозначно максимальной эффективности деятельности субъекта управления,которым в данном случае является один из органов исполнительной власти Правительства Москвы —ДГП. Другими словами, весь последующий анализ выполнен в управленческом аспекте;
трансформация системы управления строительной отраслью, естественно, анализируется не во всех своих многообразных аспектах (что потребовало бы специального объемного исследования). Непосредственным объектом анализа является реструктуризация входящих в отрасль предприятий и организаций.
Число факторов эффективности управления крайне велико, и они разнородны по своему содержанию и характеру проявления. Тем не менее, один из них, по нашему мнению, может быть выделен как первичный, подлежащий обязательному учету при разработке различного рода мероприятий по повышению эффективности управления EffM. Этот фактор — количество управляемых объектов Noy, т.е. EffuJ (Noy).
Разумеется, указанный фактор действует только при прочих равных условиях, но это не отменяет его приоритетности, он самоочевиден.
Подобная формальная трактовка убедительно подтверждается реальными тенденциями организационных преобразований, своего рода управленческими трендами, в т.ч. в строительстве. Одной из наиболее общих тенденций, приобретших широчайшие масштабы начиная с 70-х гг. ХХ в., можно считать формирование предпринимательских структур холдингового типа (в дальнейшем по тексту — холдинги). В этой связи нельзя не отметить того факта, что все эти тенденции, как и управленческие новации в целом, представляют собой феномен зарубежной практики. В области менеджмента Россия, к огромному сожалению, остается, пользуясь ленинским выражением, страной «запаздывающего исторического развития», мы по-прежнему в абсолютном большинстве случаев используем те управленческие «продукты» (концепции, подходы, технологии), которые являются результатом зарубежной науки и практики. Все это констатируется не для целей голого критиканства, а для того, чтобы еще раз подчеркнуть особую актуальность обращения к концептуальным положениям науки управления, чтобы полноценным концептуальным обоснованием обладали все масштабные проекты
и программы, направленные на повышение эффективности конкретных видов и процессов управления.
Возвращаясь к тезису о широком распространении холдингов, следует отметить, что оно не имело бы такого масштаба, если бы холдинги не обладали рядом очевидных преимуществ. В обобщенном виде все эти преимущества могут быть сведены к наличию синергетического эффекта, представляющего собой результат совокупного воздействия следующих основных факторов:
эффект масштаба всех используемых ресурсов (производственных, инвестиционных, трудовых). В управленческом аспекте существенную роль играет то обстоятельство, что в рамках холдинга можно аккумулировать весьма значительный менеджерский потенциал, привлекая к формированию управленческих решений лучших менеджеров всех входящих в холдинг предприятий. Это дает возможность обеспечить своего рода «высший пилотаж» менеджмента — формирование самых сложных и одновременно наиболее эффективных управленческих решений посредством «мозгового штурма». Максимум эффективности обеспечивается реализацией таких управленческих решений, которые учитывают и правильно отражают много-аспектность того процесса, эффективность управления которыми необходимо обеспечить. Это, в свою очередь, означает, что и процесс формирования таких решений должен быть многоаспектным, предполагать участие профессиональных менеджеров различной специализации, «столкновение» несовпадающих позиций (что, собственно, и составляет сущность метода «мозгового штурма»);
возможность минимизации отрицательного воздействия конкуренции, поскольку участники объединения не допускают взаимной конкуренции на одном и том же рынке, так как «сверхидеей» создания холдинга можно считать обеспечение непротиворечивости интересов всех участников. В условиях конкурентного рынка это обстоятельство играет важную роль. В то же время нельзя не учитывать принципиальную возможность формирования олигопольной ситуации как закономерного следствия преобладания нескольких крупных холдингов на рынке или на его отдельном сегменте. Не вдаваясь в более подробный анализ, отметим только, что, по нашему мнению, саму олигополию далеко не всегда следует трактовать как однозначно отрицательное явление. Не следует забывать, что даже в условиях монополии не исчезает возможность конкуренции, это с исчерпывающей полнотой показали Дж.Робинсон и Э. Чемберлин в своих классических работах [1,2]. Процесс формирования полноценной конкуренции, которая характеризуется масштабным присутствием субъектов малого и среднего бизнеса, является весьма длительным, эволюционным по своей природе. Это означает, что в определенных социально-экономических ситуациях олигополия представляет собой объективный феномен экономической реальности, который только впоследствии, в достаточно отдаленной перспективе закономерно уступит свое место более совершенным формам экономических отношений. Именно такая, «промежуточная» по отношению к совершенной конкуренции ситуация имеет место в строительной отрасли РФ и г. Москвы;
минимизация совокупных рисков посредством, прежде всего, их рационального распределения между участниками холдинга и диверсификации производства. В условиях строительного производства возможности диверсификации достаточно велики и очевидны, так как само это производство является высокоспециализированным. Что же касается распределения рисков, то его характер, как представляется, находится во взаимосвязи с типом холдинга, для «горизонтального» и «вертикального» его вариантов алгоритм распределения, скорее всего, не может являться одинаковым;
возможность централизации управленческих функций. По нашему мнению, именно холдинги позволяют сформировать полноценный стратегический апекс,
вестник 3/2012
концентрирующий в себе все наиболее важные управленческие полномочия. Во избежание возможных неверных интерпретаций отметим, что для авторов определения «наиболее важные» и «стратегические» управленческие полномочия являются тождественными. Не требует дополнительной аргументации и тот тезис, что передача решения тактических и оперативных задач на более низкие уровниуправлен-ческой иерархии создает предпосылки для полноценной реализации программно-целевого подхода;
крайне важным является то преимущество холдинга, которое можно условно обозначить как «концентрация интеллекта». Под этим понимается интеграция носителей технического опыта, научно-исследовательских разработок, специалистов в области инновационного менеджмента. Для такой комплексной отрасли, как строительная, это преимущество имеет особое значение. Как уже отмечалось, полный жизненный цикл строительной продукции включает деятельность совершенно разнородных специалистов. Более того, каждый из отдельных этапов этого цикла имеет многоаспектный, «составной» характер. В современных условиях одной из наиболее актуальных и в то же время наиболее сложных проблем строительства является проблема рационального территориального планирования. Специалисты в этой весьма специфической области, как правило, не входят в состав участников основной строительной деятельности. Если же они будут включены в холдинг, то это позволит все последующие управленческие решения формировать в правильном контексте, который задается именно градопланировочными характеристиками. Убедительной иллюстрацией потенциальной эффективности такого подхода можно считать те крупномасштабные задачи, которые предстоит решать на присоединенных к Москве территориях. Как известно, они превышают по площади существующую территорию Москвы в 1,5 раза. Не подлежит сомнению, что московские строительные предприятия смогут работать на этих территориях нисколько не хуже, чем в Москве; также не вызывает сомнения способность проектных организаций создать качественную документацию по объектам строительства (объектам недвижимости различного назначения). Тем не менее, все это может оказаться напрасным, если не будет сформирована рациональная градопланировочная структура, если на присоединенных территориях мы получим те же пространственные дисбалансы и системные дисфункции, которые с крайней остротой проявляются в Москве.
Конечно, перечень преимуществ этим не исчерпывается, но нашей задачей было акцентировать те из них, которые непосредственно связаны с концептуальными характеристиками холдингов как предпринимательских объединений и с наиболее существенными аспектами управления их деятельностью.
По очевидным причинам для обеспечения конечной эффективности деятельности холдингов необходимо осуществить их отбор, селекцию по определенным признакам. Другими словами, требуется осуществить классификацию входящих в строительную отрасль предприятий и организаций на предмет соответствия требованию их рациональной деятельности в составе холдинга. Практикующие менеджеры довольно часто не уделяют этому вопросу должного внимания, точнее, они придерживаются той точки зрения, что такого вопроса не существует, и все управляемые объекты в принципе могут включаться в состав холдинга. Наша позиция заключается в том, что подрбный отбор необходим, и в его основу должен быть положен один из известных типов холдинга — либо формируемый по принципу законченной технологической цепочки, либо специализированный, включающий предприятия одного вида деятельности. В качестве классификационных характеристик предприятий нами предлагаются статус, ранг и эффективность, которые в своей совокупности формируют декомпозиционную структуру, представленную на рисунке.
Интегральная система классификации предприятий Поясним каждую из этих характеристик.
Под статусом понимается организационно-правовая форма предприятия. В состав объектов, управляемых ДГП, входят предприятия и организации трех основных форм: государственные унитарные предприятия (ГУП), ЗАО и ОАО. При этом ГУПы определены как подведомственные предприятия, а ЗАО и ОАО — как курируемые. Проблема заключается в том, что необходимый уровень управляемости должен быть обеспечен для всех этих предприятий, а реальные возможности для этого не одинаковы. Очевидно, что в первую очередь в состав холдингов по этому признаку должны включаться именно ГУПы, так как за их деятельность ДГП несет полную ответственность в качестве субъекта управления. Для практической реализации такого подхода необходимо решить целый ряд вопросов нормативно-правового характера, так как в настоящее время для этого существуют определенные препятствия.
Ранг определяется как уровень значимости предприятия или организации для обеспечения жизнедеятельности города. Представленные на рисунке категории закреплены в нормативных документах Правительства Москвы.
Эффективность как таковая определяется итоговым финансовым результатом деятельности. Разумеется, она представляет собой интегральную категорию и должна быть детализирована в наборе дополнительных показателей. Однако, основная проблема заключается не в этом, а в обосновании того, что следует считать тем или иным уровнем эффективности. Исходной базой, по нашему мнению, должен служить фактически сложившийся уровень экономических показателей. Это означает, что однородные предприятия на первом этапе должны сравниваться по экономическим показателям между собой и соответствующим образом подразделяться по указанным уровням. Разумеется, представленная декомпозиционная структура является обобщенной, отражающей именно концептуальные характеристики предлагаемого подхода. В практической деятельности могут иметь место определенные противоречия. Так, например, если предприятие соответствует признакам П.1 и III. 1, то включать его в холдинг нецелесообразно. Однако, оно одновременно может соответствовать признаку Ы (как и показано на рисунке), что фактически означает обязательность включения. Решением данной проблемыбудет являться заявленная Правительством Москвы программа по акционированию большинства ГУП — за исключением отдельных из них, входящих в I категорию.
Дальнейшая разработка концептуальных обоснований должна включать решение следующих основных вопросов:
содержание связи между классификационными характеристиками и вариантами реформирования (типами и видами холдинга);
ВЕСТНИК 3/2012
определение оптимального варианта взаимоотношений междуголовной структурой и остальными участниками.
Законченным результатом исследования в данном направлении должна явиться методика формирования структур холдингового типа, адекватных условиям деятельности и тенденциям развития строительной отрасли, что авторы считают главной целью своих дальнейших научных изысканий.
Библиографический список
1. РобинсонДж. Экономическая теория несовершенной конкуренции. М. : Прогресс, 1986.
2. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции. М. : Экономическое наследие,
1996.
Поступила в редакцию в феврале 2012 г.
Об авторах: Верстина Наталья Григорьевна — доктор экономических наук, профессор, зав. кафедрой менеджмента и инновации, ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет» (ФГБОУ ВПО «МГСУ»), 129337, Москва, Ярославское шоссе, дом 26, 8(495)6518182, [email protected];
Силантьева Татьяна Николаевна — аспирант, ассистент кафедры менеджмента и инноваций, ФГБОУ ВПО «Московский государственный строительный университет» (ФГБОУ ВПО «МГСУ»), 129337, Москва, Ярославское шоссе, дом 26, тел. 8(495) 6518182, [email protected].
Для цитирования: Верстина Н.Г., Силантьева Т.Н. Подходы к эффективному формированию предпринимательских структур холдингового типа в строительной отрасли // Вестник МГСУ 2012. № 3. С. 199—204.
N.G. Verstina, T.N. Silant'eva
APPROACHES TO EFFECTIVE ORGANIZATION OF HOLDING BUSINESS STRUCTURES IN THE CONSTRUCTION INDUSTRY
The article provides a number of provisions that, if taken as an aggregate, are considered by the authors as the conceptual fundamentals of the practical solution to the problem of effective transformation of the system of management of the building sector of Moscow. The building sector is understood as the totality of organizations engaged in the performance of building and installation operations, design development, construction materials manufacturing and real estate maintenance.
Key words: transformation of management systems, holding structures, subject of management, restructuring, efficiency factors, synergistic effect.
References
1. Robinson J. Ekonomicheskaya teoriya nesovershennoy konkurentsii [The Economic Theory of Imperfect Competition]. Moscow, Progress, 1986.
2. Chemberlin E. Teoriya monopolisticheskoy konkurentsii [The Theory of Monopolistic Competition]. Moscow, Ekonomicheskoe nasledie, 1996.
About the authors: Verstina Natal'ya Grigor'evna — Doctor of Economics, Professor, Head of Department of Management and Innovations, Moscow State University of Civil Engineering (MGSU), 26 Yaroslavskoe shosse, Moscow, 129337, Russia; [email protected]; 8 (495) 651-81-82;
Silantieva Tatyana Nikolaevna — postgraduate student, Assistant Professor, Department of Management and Innovations, Moscow State University of Civil Engineering (MGSU), 26 Yaroslavskoe shosse, Moscow, 129337, Russia; [email protected]; 8 (495) 651-81-82.
For citation: Verstina N.G., Silant'eva T.N. Podkhody k effektivnomu formirovaniyu predprinimatel'skikh struktur kholdingovogo tipa v stroitel'noy otrasli [Approaches to Effective Organization of Holding Business Structures in the Construction Industry]. Vestnik MGSU [Proceedings of Moscow State University of Civil Engineering], 2012, no. 3, pp. 199—204.
