CC BY
131
ПОДХОД К ОПЕРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ ИЗМЕНЕНИЯМИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Короткевич М.З.
В статье рассматривается подход к оперативному управлению изменениями бизнес-процессов на базеинтегрированных моделей бизнес-процессов и технологий тактического реинжиниринга.
Ключевые слова: управление, модель, бизнес-процесс, реинжиниринг.
APPROACH TO OPERATIONAL MANAGEMENT CHANGES IN BUSINESS PROCESSES
Korotkevich M.
The paper considers an approach to operational change management of business processes based on integrated business process models and technology tactical reengineering.
Keywords: control, model, business process, reengineering.
В настоящее время предприятия находятся в постоянно изменяющейся производственной и экономической обстановке, поэтому им необходимо иметь такую модель деятельности и такие средства управления, с помощью которых можно было бы достаточно эффективно и оперативно модернизировать общую схему бизнеса, корректируя структуру управления и деловые процессы с учетом внешних и внутренних условий. Эти задачи в настоящее время наиболее успешно могут быть решены в рамках тактического реинжиниринга.
Тактический реинжиниринг является инструментарием оперативного управления изменениями бизнес-процессами предприя-тий.Он встраивается непосредственно в управление изменениями бизнес-процессов предприятий, основные этапы которого могут быть представлены в следующем виде[ 1 ]:
анализ предметной области и формирование требований к системе управления, структурно-функциональное моделирование и тактический реинжиниринг бизнес-процессов;
анализ и построение моделей бизнес-процессов, определение ресурсов для их выполнения и формирование регламентов выполнения бизнес-процессов;
имитационное моделирование бизнес-процессов; реализация агентного приложения для автоматизации выполнения бизнес-процессов;
исполнение и контроль состояния бизнес-процессов. Тактический реинжиниринг в отличие от классического не сопровождается резкими преобразованиями бизнес-процессов предприятия, все изменения бизнес-процессов осуществляются в рамках имеющихся регламентов бизнес-процессов. С течением времени состояние бизнес-процессов под воздействием разнообразных факторов внутренней и внешней среды предприятия некоторым образом изменяется, что может быть причиной неэффективной работы предприятия. Это ведет к необходимости оперативного управления изменениями бизнес-процессов для приведения их в состояния соответствующие их регламентам.
Одними из наиболее важных элементов оперативного управления изменениями бизнес-процессами является построение их интегрированных моделей. Для этих целей используется методология структурного анализа и проектирования SADT в версии IDEF0.Система IDEF0-моделей “ это множество моделей, предназначенных для описания бизнес-процессов предприятия[ 2 ].В общем случае система моделей SM имеет вид:
SМ= {МП :п=1,2,...К},
где М = <М А К > “ кортеж, соответствующий п-ой системе моделей; N число систем моделей; МцА= <Мц1А ,...>” кортеж, задающий атрибутып-й системы моделей; К “ множество моделей п-й системы.
Модель в IDEF0 - это совокупность иерархически упорядоченных и взаимосогласованных диаграмм, начинающаяся с представления системы как единого целого, при этом подразумевается, что модель является не просто совокупностью диаграмм, а отражается всю совокупную информацию в необходимой степени детали-
зации о моделируемом объекте. Каждая диаграмма состоит из блоков, соединенных дугами; при этом детализация диаграмм идет сверху вниз. Нижние диаграммы являются наиболее детализированными. Множество моделей п-й системы может быть представлено в следующем виде:
К= {К :ш=1,2,...М },
п ^ пт ’ ’ п-* ’
где К ” кортеж, представляющий в п-й системе ш-ю модель; М ” задает количество моделей в п-й системе; при этом системной моделью является модель с нулевым индексом Кц0.
ш-я модель представляется кортежем следующего вида
Мш=<МшА, Gm> ,
гдеМшА= <Мш|А, ... >” кортеж атрибутов модели; Gm” множество частных (субмоделей) модели. Каждая ш-я модель п-й системы представлена в виде блока на системной диаграмме Dno (контекстного блока модели).
Частная модель (субмодель) представляет собой некоторую-часть модели, представляющая собственную (иную)позицию (точку зрения), частнуюподцель, непротиворечащую целям модели; кроме того, частная модель содержит контекстную диаграмму, представляющую собой один блок и показывающая контекст (связь с внешней средой). Множество частных моделей Gmимеет вид:
Gm= {Ош.: і= 0,1,. 1°т},
где Gm. кортеж, представляющий і-ю субмодель; 1°т число частных моделей в модели. Контекстная частная модель, как правило, создается вместе с моделью; в частном случаемножество Gmсодержит единственный элемент, когда модель содержит единственную контекстной частную модель.
Кортеж, представляющий і-ю субмодель, должен иметь вид:
а=^А, DlG,GlP> ,
где&А =<^А Gi2A &3А,... > кортеж атрибутов (уникальное наименование, точка зрения; цель и индикатор ее достижения, .) і-й субмодели; D G множество диаграмм, из которых состоит і-я частная модель, в нее не включены диаграммы, представляющие собой частные модели-потомки і-й частной модели; &р, G множество частных моделей-потомков і-й частной модели. Каждая частная модель содержит контекстную диаграмму DioG Ц3. Для системной частной модели данная контекстная диаграмма - единственная, она является контекстной диаграммой системы.
Диаграмма это единица описания предметной области или ее фрагмента предметной области, состоящее из блоков, соединенных дугами. В общем случае модель может содержать четыре типа диаграмм: контекстную, декомпозиции, дерева узлов, экспозиции. Множество диаграмм модели D имеет вид:
D= {Ц: і= 0,1,., 1°},
где Di=<DiA, У°, LlD, WІD>” кортеж, представляющий і-ю диаграмму модели; Р” число диаграмм в модели; DiA= <DПA ...>” кортеж задающий атрибутьіі-й диаграммы; У °- множество вершин-диаграммы; Ц.13 “ множество линий, связывающих соответствующие вершины диаграммы; WD- комментарии, представленные на диаграмме.
На системной диаграмме представляется каждая п-я система моделей, связь которой с внешней средой обозначается отдельным блоком - блоком внешней среды.
В рамках системы моделей каждый бизнес-процесс может быть представлен в виде следующего кортежа:
ВР=<ВР А, Ц^Ц, WGБPl, BFBPl, і^1,
гдеиі-множествосубпроцессов; FLi-множествопотоков (данных / управления), связывающихсубпроцессы; WGБPl-множество-рабочихгрупп, участвующихввыполнениш-го процесса, BFBPl-множество бизнес-функций, накоторыедекомпозируется>й процесс, Ж^-множествовходныхресурсовьго процесса; IRoUtBPl-множествовыходныхресурсов^го процесса; ВР A=<ABPl, MXBPl,ParBPl> -кортежатрибутовпроцесса, причемА^-множествоат-рибутов, идентифицирующихі-й процесс;MTBPl-множествоцелей; ParBPl-множество параметров (показателей),
соответствующихцелямі-го процесса.
Длявыполнения бизнес-процессов предприятияформируютра-бочиегруппы, каждая из которых состоит измножестваWWGlрабочихцентров из группы сотрудников с техническими средствами.
Множество бизнес-функций і-го бизнес-процесса можнопред-ставитьввиде
BF = {ВК: ]=1, 2,., JBF },
гдеJBF-число бизнес-функций і-го бизнес-процесса;BF. = <BF.A,WBFj, ВОБ. 1^ПБ. ^^.-кортеж, представляющийі-ю фу/н-кцию, здесьBFjA-атрибутыj-й функции; WBFjрабочие центры, задействованныеввыполненииj-й функции; 1^ПБ^ , Жоив.входные и выходные ресурсы, необходимыедлявыполненияj-й функции; ВОБ^-множество бизнес-операций,
которыедолжныбытьвыполненыврамкахj-й бизнес-функции, определяемой аналогично бизнес-функции
ВО = {ВО.: j=1, 2,., JBO },
гдеJBO-число бизнес-операций і-ой бизнес-функции;ВО. = <ВО.А, WBOj, IRinBOj, ^^.-кортеж, представляющийі-ю функцию, здесьВО.А-атрибуты]-й бизнес-операции; WBОjрабочие центры, задействованныеввыполненииj-й бизнес-операции; 1^пв°. , IRoUtBOj-входные и выходные ресурсы, необходимыедлявыполнен^-й бизнес-функции.
Для эффективной реализации бизнес-процессов основной деятельности предприятия необходимо обеспечить контроль и управление их состоянием, в том числе и оперативное управление их изменениями. Необходимость в оперативных изменениях бизнес-процессов, как правило, связана с отклонением параметров бизнес-процессов от заданных соответствующими регламентами, с возникновением нештатных ситуаций при обеспечении выполнения бизнес-процессов необходимыми ресурсами. Основаниями для формирования и реализации управляющих воздействий на бизнес-процесс являются результаты оценки комплексных показателей эффективности процессов, определяемых на основе данных контроля их состояния.
Контроль состояния бизнес-процессов предприятия относится ковнутреннемуконтролю, осуществляемому субъектами самогоп-редприятия (собственники, администрация, персонал). На любомэ-тапе жизненного цикла предприятия неизбежны отклонения фактического его состояния от требуемого (желаемого или планируемого). Для своевременной информации об уровне и содержании таких отклонений необходим внутреннийконтроль. Он обычно включает осуществление таких действий, как: а) определение фактического состояния (объекта контроля); б) сравнение фактических данных с требуемыми; в) оценка выявляемых отклонений и степени их влияния на процессы функционирования организации; г) выявление причин зафиксированных отклонений. Цель внутрен-негоконтроля состоит в информационном обеспечении системы
управления для получения возможности принятия эффективных решений. Система внутреннего контроля реализуется на уровне отдельных бизнес-процессов и на уровне предприятия в целом, когда выполняется контроль всех бизнес-процессов и интегральная оценка состояния предприятия.
В настоящее время считается, что система контроля, ориентированная на организационную структуру, а не на бизнес-процессы, может быть причиной низкой эффективности управления предприятием. Это обусловлено следующим: существующая организационная структура может не в полной мере соответствовать решаемым в текущее время задачам, распределение функций может быть нерациональным (неоптимальным), что может приводить к перебоям в работе предприятия; организация контроля не будет выполнять задачу получения объективной, своевременной информации о фактическом состоянии предприятия, что, в свою очередь, приведет к дополнительным издержкам и принятию несвоевременных и некорректных решений.
Система контроля, ориентированная на бизнес-процессы в более полной мере может удовлетворить запросы руководства и собственников предприятия в получении своевременной и достоверной информации; при этомцентр ответственности и объект контроля - бизнес-процесс. Для него формируются количественные показатели в денежном выражении (стоимость процесса, затраты на его реализацию и т.д.) и временном выражении (длительности выполнения отдельных функций, операций и т.д.) а также качественные (вербальные) показатели (сложность, согласованность, важность, проблемность, изменяемость и т.д.).
Процессная реализация контроля и управления реализована в «методике быстрого анализа решений (FAST)», в «деятельности по непрерывному улучшению бизнес-процессов (BPI -BusinessProcessImprovement)», в ряде других подходов, которые могут быть использованы для управления бизнес-процессами, однако применение их для оперативного управления изменениями является проблематичным. Обратимся к «методике быстрого анализа решений». Она реализуется в ходе следующих 8 этапов
[ 3]:
1. Определяется проблема или процесс, кандидат на FAST.
2. Заказчик высокого уровня соглашается поддержать инициативу проведения FAST в отношении процесса, который предполагается улучшить (процесс должен быть в рамках компетенции заказчика.)
3. Назначается команда FAST, подготавливается набор целей и одобряется заказчиком.
4. Команда FAST собирается в течение одного-двух дней для разработки обобщенной блок-схемы процесса и определения мероприятий, способных улучшить показатели процесса. Все рекомендации должны быть в рамках компетенции членов команды, причем рекомендации должны быть такими, чтобы их можно было полностью внедрить в течение трех месяцев. Все другие предложения должны быть переданы заказчику для дальнейшего рассмотрения в будущем.
5. Члены команды должны признать свою ответственность за внедрение всех рекомендаций, переданных заказчику.
6. В течение 1-2-х дней заказчик присоединяется к совещанию, и команда FAST представляет ему свои выводы.
7. Перед окончанием совещания заказчик одобряет или отвергает предложенные улучшения. Крайне важно, чтобы заказчик не откладывал принятие решения относительно предложений, в противном случае данный подход достаточно быстро становится неэффективным.
8. Одобренные решения внедряются назначенными членами команды FAST в течение следующих трех месяцев.
Эту методику можно рассматривать как некоторый сокращенный вариант деятельности (субъекта управления) по непрерывному улучшению бизнес-процессов (BPI-BusinessProcessImprovement) и, следовательно, для оперативного управления изменениями бизнес-процессами «методику быстрого анализа решений» использовать нецелесообразно.
Более предпочтительным подходом к оперативному управлению изменениями бизнес-процессов представляется подход, основанный на технологиях тактического реинжиниринга. Это определяется тем, что тактический реинжиниринг позволяет более оперативно выполнить приведение бизнес-процесса в соответствие установленному для него регламенту за счет предварительного моделирования динамики бизнес- процесса, экспресс-контроля, диаг-
7. Зафиксировать вариант бизнес-процесса, перейти к шагу 1
> 8. Завершение тактического реинжиниринга
Рис.І. Последовательность действий при оперативном управлении изменениями бизнес-процессов
ностики и оперативной оценки его состояния, автоматизированного принятия и формирования управляющих воздействий.
Оперативное управление изменениями бизнес-процессов с использованием технологий тактического реинжиниринга на основе IDEF0-моделеи предполагает выполнение следующих действий (рисЛ):
1) построить на основе экспресс-контроля, диагностики и оперативной оценки состояния бизнес-процесса текущую его модель - модель «как есть»;
2) выбрать заготовленную копию текущей модели для рассматриваемого бизнес-процесса и выполнить сравнение модели «как есть» с моделью «как надо», заданной в соответствии с регламентом бизнес-процесса;
3) выявить необходимость оперативных изменений и составить перечень изменении, необходимых для приведения бизнес-процесса в состояние соответствующее его регламенту на данный момент;
4) определить и сформировать набор диаграмм, подлежащих корректировке;
5) сформировать перечень операции, обеспечивающих выполнение необходимых изменении;
6) последовательно выполнить операции из составленного набора;
7) зафиксировать вариант бизнес-процесса, перейти к шагу 1;
8) для управления изменениями других бизнес-процессов повторить действия 1-8.
Литература:
1.АлександровД.В.Системноемоделированиебизнеса-Влади-мир:Ред.-издат. комплексВладим.гос.ун-та,2004.
2. Елиферов В. Г., Репин В. В. Бизнес-про-цессы: Регламентация и управление. - М.: ИНФРА-М, 2006.
3. Аксенов И. М., Смирнова Г. А. Методика быстрого анализа решения (FAST) как один из лучших подходов по совершенствованию бизнес-процессов//Директор, № 1 (73), 2005.
