CC BY
31
вопросы инновационной экономики
>
Том 10 • Номер 1 • Январь-март 2020 ISSN 2222-0372 Russian Journal of Innovation Economics
Первое
экономическое издательство
платформенные бизнес-модели компаний экосистемы национальной технологической инициативы
Благов Е.Ю. 1, Кулаева Н.И .1
1 Санкт-Петербургский государственный университет, Санкт-Петербург, Россия АННОТАЦИЯ:
В статье представлены результаты сравнительного исследования бизнес-моделей российских компаний, входящих в экосистему Национальной технологической инициативы (НТИ), категоризированных по критериям наличия платформенных элементов и преимущественной экспортной либо импортозамещающей ориентации бизнес-модели. Сравнение позволяет выявить специфические черты деятельности данных компаний и выделить существующие противоречия в их бизнес-моделях. На основе выделения противоречий предложены как направления дальнейших углубленных исследований отдельных элементов бизнес-моделей компаний экосистемы НТИ, так и ряд практических рекомендаций.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: бизнес-модели, платформенные бизнес-модели, Национальная технологическая инициатива (НТИ), экосистема НТИ.
platform business models of the ecosystems of the National Technology Initiative
BlagovE.Yu. 1, Kulaeva N.I .1
1 St Petersburg State University, Russia
введение
Платформенные рынки и бизнес-модели, в особенности связанные с цифровыми платформами, относятся к числу наиболее быстро-развивающихся (как с точки зрения роста использующих подобные модели компаний, так и с точки зрения совершенствования и увеличения разнообразия самих моделей [24] (Yablonsky, 2018)) и технологически перспективных в различных отраслях мировой экономики.
Высокую актуальность платформенные бизнес-модели приобретают в контексте стратегии опережающего технологического развития российской экономики, предусматриваемой в рамках Национальной Технологической Инициативы (НТИ) - государственной программы поддержки развития инновационных отраслей, осуществляемой под руководством Агентства стратегических инициатив по продвижению новых проектов (АСИ) [3, 6, 8] (Ivanov, 2015; Peskov, 2019; Soloveychik, 2019).
Специфика бизнес-моделей компаний в данном контексте связана с двумя категориями задач [3] (¡уаноу, 2015):
• необходимостью обеспечения технологической и информационной независимости российской экономики с целью решения задач опережающего асимметричного ответа России на внешнеполитические вызовы и доминирование зарубежных экономик и компаний в ряде технологий и рынков;
• ориентацией НТИ на получение российскими компаниями к 2035 г. доминирующих позиций в мировом масштабе на ряде рынков, на настоящий момент находящихся в стадии зарождения.
Данные задачи можно назвать «импортозамещающими» и «экспортоориентиро-ванными» соответственно.
Оба типа задач придают значимость как созданию и развитию компаниями экосистемы НТИ собственных платформ, так и взаимодействию этих компаний с существующими платформами.
В соответствии с этим встает необходимость исследования применяемых такими компаниями бизнес-моделей платформенного характера. Подобное исследование может обладать не только теоретической и исследовательской новизной, но и практической актуальностью как для компаний, так и для координирующих органов экосистемы НТИ.
В работе рассматриваются элементы бизнес-моделей компаний экосистемы НТИ, сгруппированных по критериям «платформенности» и преимущественно импортозамещающей либо экспортной ориентации деятельности.
ABSTRACT:
The article presents the results of a comparative study of business models of Russian companies that are part of the National Technology Initiative (NTI) ecosystem. The business models are categorized according to the criteria for the presence of platform elements and the preferential export or import-substituting orientation. The comparison allows us to identify specific features of these companies' activities and highlight existing contradictions in their business models. Based on the identification of contradictions, both directions for further in-depth research of individual elements of business models of companies in the NTI ecosystem and a number of practical recommendations are proposed. KEYWORDS: business models, platform business models, National Technology Initiative (NTI), NTI ecosystem
JEL Classification: 031, 033, Q55 Received: 23.01.2020 / Published: 31.03.2020
© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers For correspondence: Blagov E.Yu. ([email protected])
CITATION:
Blagov E.Yu., Kulaeva N.I. (2020) Platformennye biznes-modeli kompaniy ekosistemy Natsionalnoy tekh-nologicheskoy initsiativy [Platform business models of the ecosystems of the National Technology Initiative]. Voprosy innovatsionnoy ekonomiki. 10. (1). - 157-172. doi: 10.18334/vinec.10.1.100464
обзор литературы
История феномена, в настоящее время рассматриваемого в рамках понятия «бизнес-модель» (системного описания основных и вспомогательных процессов деятельности предприятия), по причине значимости такого описания для любого предприятия может быть прослежена вплоть до периода первой промышленной революции [13, 9] (George, Bock, 2011; Shchedrovitskiy, Kuznetsov, 2014, 2014). Однако вплоть до середины - конца 1990-х гг. в литературе не уделялось большого внимания интеграции в рамках единых схем элементов стратегического позиционирования и операционной деятельности; как правило, теории и методологии стратегического, операционного и тактического уровней рассматривались отдельно [2Q, 22] (Mustafa, Werthner, 2011; Panagiotopoulos, Al-Debei, Fitzgerald, Elliman, 2012). В период же середины - конца 1990-х гг. ускорение научно-технического прогресса и появление большого количества быстрорастущих компаний с различными структурами ценностного предложения и взаимодействия с клиентами вызвало интерес к единым высокоуровневым схемам, интегрирующим основные и вспомогательные процессы различных уровней.
Наиболее распространенной схемой подобного рода можно назвать «канву бизнес-модели» (англ. «business model canvas») - наглядную схему визуализации и анализа, структурирующую деятельность компании на различных уровнях по таким блокам, как инфраструктура, ценностное предложение, клиенты, взаимоотношения с клиентами и финансы [l7, l8] (Osterwalder, 2004; Osterwalder, Pigneur, Tucci, 2005; Osterwalder, Pigneur, Bernarda, Smith, Papadokos, 2012).
Данная схема является исследовательским и практическим инструментом, подходящим для анализа бизнес-моделей в различных отраслях; в конце 2000-х - начале 2010-х гг. в литературе начали появляться и более специфичные инструменты, ориентированные на бизнес-модели конкретных отраслей и рынков, в первую очередь высокотехнологичных. К таким инструментам, в частности, можно отнести т.н. «бережливую канву» (англ. «lean canvas»), предложенную в [l9] (Maurya, 2012), а также модели, представленные в работах [l0, ll, lS] (Clemons, 2009; Chen, 2009; Osterwalder, Pigneur, Bernarda, Smith, Papadokos, 2014) и др.
Перспективной выглядит попытка создания всеобъемлющей (англ. «overarching») таксономии платформенных бизнес-моделей, разработанная в [24] (Yablonsky, 2018).
ОБ АВТОРАХ:_
Благов Евгений Юрьевич, ассистент кафедры информационных технологий в менеджменте, кандидат экономических наук ([email protected])
Кулаева Наталия Игоревна, выпускник (2019 г.) ООП бакалавриата по направлению «Менеджмент», профиль «Информационный менеджмент» ([email protected])
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Благов Е.Ю., Кулаева Н.И. Платформенные бизнес-модели компаний экосистемы Национальной Технологической Инициативы // Вопросы инновационной экономики. - 2020. - Том 10. - № 1. - С. 157-172. doi: 10.18334/vinec.10.1.100464
Количество рассматриваемых в этой таксономии атрибутов бизнес-модели (не менее 20) делает ее удобным инструментом для глубинного анализа бизнес-моделей конкретных компаний; для использования в качестве методологии количественного анализа эта таксономия в полном виде выглядит несколько громоздкой, однако анализ выборок множества компаний с помощью отдельных ее элементов может быть полезным с точки зрения сравнительной описательной статистики. В настоящей статье применяется именно подобный подход.
Методология
Методология исследования представляет собой сравнительный анализ описательной статистики ответов респондентов на вопросы анкеты, основывающейся на таксономии [24] (Yablonsky, 2018). В анкете респондентам предлагалось ответить на 20 вопросов, соответствующих переменным таксономии, выбирая один или несколько вариантов ответа либо предлагая свой вариант (при выборе варианта ответа «Другое»).
Анкета исследования была выложена на сервисе Qualtrics.com. Ссылки на анкету рассылалась в марте-апреле 2019 года с помощью чатов в мессенджерах Telegram и WhatsApp участникам рабочих групп рынков НТИ, а также участникам таких входящих в экосистему НТИ проектов, как образовательные интенсивы «Остров 10-21» (2018 г.) и «Остров 10-22» (2019 г.); общий объем выборки составил приблизительно 2000 человек. В результате рассылки было получено 67 полностью заполненных анкет.
В соответствии с выделением импортозамещающих и экспортоориентированных задач экосистемы НТИ, а также актуальностью выявления специфики платформенных бизнес-моделей компаний данной экосистемы, полученные анкеты были поделены на 6 категорий:
1) владелец платформы, импортозаместительная ориентация (в дальнейшем в статье для краткости изложения используется также аббревиатура «ВИ») - 15 респондентов;
2) владелец платформы, экспортная ориентация (ВЭ) - 10 респондентов;
3) пользователь платформы, импортозаместительная ориентация (ПИ) - 22 респондента;
4) пользователь платформы, экспортная ориентация (ПЭ) - 11 респондентов;
5) неплатформенная бизнес-модель, импортозаместительная ориентация (НИ) -7 респондентов;
6) неплатформенная бизнес-модель, экспортная ориентация (НЭ) - 2 респондента.
В качестве критериев сравнения данных категорий применяются элементы бизнес-модели, общие для классической канвы Остервальдера и для таксономии [24] (Yablonsky, 2018); представляется, что элементы, рассматриваемые в нескольких концепциях, можно отнести к наиболее важным для бизнес-модели и поэтому позволяющим при анализе делать значимые выводы о деятельности исследуемых компаний.
К таким элементам относятся:
1) источники создания ценности (ценностное предложение);
2) модель получения дохода;
3) основные клиенты (по критерию отраслевой принадлежности);
4) тип взаимоотношений с клиентами;
5) ключевые ресурсы.
Предлагаемые в анкете варианты ответов на вопросы, посвященные данным элементам бизнес-модели, приведены в таблице 1.
Таблица 1
варианты ответов на вопросы анкеты
вопросы анкеты варианты ответа
Источники создания ценности 1а. Исследования и разработки 1б. Производство 1в. Оказание услуг 1г. Функционирование платформы 1д. Другое (укажите)
Модель получения дохода 2а. Продажа продукции 2б. Оказание услуг 2в. Интеллектуальная собственность 2г. Сдача во временное пользование 2д. Посредничество 2е. Реклама 2ж. Другое (укажите)
3. Основные клиенты за. Финансовые учреждения зб. Страховые компании зв. Органы государственной и муниципальной власти зг. ИТ-компании зд. Промышленность зе. Энергетика зж. Транспорт зз. Торговля зи. Сельское хозяйство 3к. Физические лица 3л. Другое (укажите)
4. Тип взаимоотношений с клиентами 4а. Персональный контакт 4б. Специализированное личное сопровождение 4в. Самообслуживание клиентов 4г. Автоматизированные услуги 4д. Создание сообществ потребителей 4е. Совместное с потребителями создание ценности 4ж. Другое (укажите)
5. Ключевые ресурсы 5а. Материальные ресурсы 5б. Финансовые ресурсы 5в. Человеческие ресурсы 5г. Организационные ресурсы 5д. Отношенческие ресурсы 5е. Другое (укажите)
Результаты исследования
Систематизация ответов на вопросы респондентов различных категорий представлена в таблице 2.
В целях наглядности в каждой из ячеек ответы выстроены в порядке убывания их частоты, а в случае одинаковой частоты нескольких вариантов ответа - в порядке перечисления в таблице 1.
Рассмотрим по отдельности результаты по каждому из рассматриваемых элементов бизнес-модели.
Источники создания ценности
Достаточно ожидаемым результатом для бизнес-моделей высокотехнологичных компаний выглядит преобладание в качестве преимущественного источника создания ценности оказания услуг (1в) над производством (1б). Подтверждает этот результат и преобладание производства над потреблением для респондентов категории «НЭ», так как отсутствие платформенных элементов в бизнес-модели может указывать на «традиционно индустриальный» характер бизнес-модели с производством как основой создания ценности.
Категория НЭ вдобавок является единственной, в которой в качестве источника создания ценности отсутствует функционирование платформы (1г). Наибольшая распространенность такого варианта ответа (60%) наблюдается у категории ВЭ; это единственная категория, для которой этот вариант находится на первом месте. Другие категории респондентов не ставят данный вариант на первое место; вместе с тем он указан двумя респондентами «неплатформенной» категории НИ. Можно предположить, что на момент проведения опроса, несмотря на популярность тематики платформ и платформенных бизнес-моделей в экосистеме НТИ, респонденты демонстрируют недостаточное понимание специфики платформенных бизнес-моделей и их отличия от других, что может являться барьером к дальнейшему развитию подобных моделей.
Для респондентов большинства категорий более распространенным, чем «функционирование платформы», является ответ «исследования и разработки» (1а). Для компаний, работающих в находящихся на ранних стадиях развития высокотехнологичных отраслях, это ожидаемо; результат можно объяснить и такими исторически сложившимися чертами российской национальной инновационной системы в целом и системы образования в частности, как большая развитость естественнонаучного и технического компонента по сравнению с гуманитарным, включая знания в области экономики и управления [2] (Bla.gov, Shcherban, 2019). По этой причине инновации в бизнес-моделях могут не восприниматься отдельно от технологических инноваций; уяснение различий и взаимосвязи технологических и организационно-управленческих инноваций для углубления синергии между инновациями обоих типов представляется одним из ключевых направлений развития управленческого образования для подготовки технологических предпринимателей и иных лидеров научно-технического развития России в рамках НТИ.
Таблица 2
распределение ответов респондентов по категориям
источник создания ценности модель получения дохода клиенты тип взаимоотношений с клиентами ключевые ресурсы
ВИ 1а - 11 (73,33%) 1в - 8 (53,33%) 1г - 5 (33,33%) 1б - 2 (13,33%) 2б - 11 (73,33%) 2в - 5 (33,33%) 2д - 4 (26,67%) 2а - 3 (20%) 3к - 11 (73,33%) 3в - 9 (60%) 3г - 7 (46,67%) 3д - 5 (33,33%) 3ж - 3 (20%) 3е - 2 (13,33%) 3а - 1 (6,67%) 4е - 13 (86,67%) 4а - 10 (66,67%) 4д - 10 (66,67%) 4б - 9 (60%) 4в - 6 (40%) 4г - 4 (26,67%) 5в - 14 (93,33%) 5д - 8 (53,33%) 5г - 6 (40%)
ВЭ 1г - 6 (60%) 1а - 4 (40%) 1в - 4 (40%) 1б - 3 (30%) 2д - 6 (60%) 2б - 5 (50%) 2в - 5 (50%) 2а - 4 (40%) 2г - 1 (10%) 2е - 1 (10%) 3в - 4 (40%) 3д - 4 (40%) 3е - 3 (30%) 3ж - 3 (30%) 3и - 3 (30%) 3к - 3 (30%) 3а - 2 (20%) 3б - 2 (20%) 3г - 2 (20%) 4в - 6 (60%) 4е - 6 (60%) 4г - 5 (50%) 4д - 5 (50%) 4а - 4 (40%) 4б - 3 (30%) 5в - 9 (90%) 5д - 8 (80%) 5г - 6 (60%) 5а - 4 (40%)
ПИ 1в - 14 (63,64%) 1а - 8 (36,36%) 1б - 6 (27,27%) 1г - 2 (9,09%) 2б - 15 (68,18%) 2а - 7 (31,82%) 2г - 1 (4,55%) 2д - 1 (4,55%) 2е - 1 (4,55%) 3к - 7 (31,81%) 3в - 6 (27,27%) 3д - 6 (27,27%) 3е - 4 (18,18%) 3г - 3 (13,64%) 3ж - 2 (9,09%) 3з - 1 (4,55%) 3и - 1 (4,55%) 3л - 1 (4,55%) 4а - 17 (77,27%) 4е - 11 (50%) 4д - 10 (45,45%) 4б - 8 (36,36%) 4в - 5 (22,73%) 4г - 3 (13,64%) 5в - 18 (81,82%) 5д - 8 (36,36%) 5а - 6 (27,27%) 5г - 6 (27,27%) 5б - 3 (13,64%) 5е - 1 (4,55%)
ПЭ 1а - 8 (72,73%) 1в - 5 (45,45%) 1б - 4 (36,36%) 1г - 2 (18,18%) 2а - 6 (54,55%) 2б - 6 (54,55%) 2в - 3 (27,27%) 2е - 1 (9,09%) 3г - 6 (54,55%) 3к - 6 (54,55%) 3в - 3 (27,27%) 3ж - 3 (27,27%) 3а - 2 (18,18%) 3д - 1 (9,09%) 3е - 1 (9,09%) 3з - 1 (9,09%) 3и - 1 (9,09%) 4д - 6 (54,55%) 4а - 4 (36,36%) 4в - 4 (36,36%) 4б - 3 (27,27%) 4г - 3 (27,27%) 4е - 2 (18,18%) 5в - 10 (9,09%) 5д - 5 (45,45%) 5г - 4 (36,36%) 5а - 1 (90,91%)
НИ 1а - 4 (57,14%) 1б - 4 (57,14%) 1г - 2 (28,57%) 2а - 5 (71,43%) 2б - 3 (42,86%) 3д - 3 (42,86%) 3г - 2 (28,57%) 3е - 1 (14,29%) 3к - 1 (14,29%) 3л - 1 (14,29%) 4а - 6 (85,71%) 4б - 2 (28,57%) 4ж (продажа стандартизированной продукции) - 1 (14,29%) 5а - 4 (57,14%) 5б - 2 (28,57%) 5в - 2 (28,57%) 5д - 2 (28,57%)
НЭ 1б - 2 (100%) 1а - 1 (50%) 1в - 1 (50%) 2а - 2 (100%) 2б - 1 (50%) 3д - 2 (100%) 3е - 1 (50%) 3ж - 1 (50%) 3к - 1 (50%) 4а - 2 (100%) 4б - 2 (100%) 5а - 2 (100%) 5в - 2 (100%) 5д - 1 (50%)
Модель получения дохода
С наибольшей распространенностью «функционирования платформы» в качестве ответа на вопрос о ценностном предложении для категории ВЭ коррелирует и то, что для этой категории, в отличие от остальных, самым распространенным (60%) ответом на вопрос о модели получения дохода является «посредничество» (2д). Также данный вариант ответа присутствует у респондентов категорий ВИ (26,67%) и ПИ (4,55%); существенное превышение его распространенности среди респондентов категории ВЭ может показывать их наибольшую включенность в общемировой контекст распространения платформенных бизнес-моделей с ориентацией на оказание посреднических услуг или замену «традиционных» посредников [12, 1] (Eisenmann, Parker, van Alstyne, 2009; Blagov, 2012), а равно подтверждение гипотез НТИ о перспективности экспортной ориентации российских компаний с платформенными бизнес-моделями.
Респонденты «неплатформенных» категорий НИ и НЭ в качестве модели получения дохода указывают исключительно «продажу продукции» и «оказание услуг», подтверждая отличия платформенных бизнес-моделей от прочих; однако следует отметить и распространенность данных вариантов ответа среди респондентов, являющихся владельцами платформ (93,33% респондента категории ВИ и 90% респондентов категории ВЭ). Конечно, функционирование платформы как посредника можно на более высоком уровне абстракции отнести к оказанию услуг, и поэтому есть вероятность, что часть респондентов не делают различия между данными вариантами; однако 20% респондентов категории ВИ и целых 40% респондентов категории ВЭ указали в качестве модели получения дохода продажу продукции. Объяснением этого результата может быть диверсифицированность бизнеса этих респондентов, помимо предоставления услуг с помощью платформенных продуктов занимающихся и другими видами деятельности; исследование взаимодействия платформенных продуктов и бизнес-моделей с неплатформенными в деятельности диверсифицированных компаний экосистемы НТИ является интересной темой дальнейших исследований с безусловной практической значимостью.
Наконец, логичным выглядит присутствие ответа «интеллектуальная собственность» (2в) у респондентов обеих категорий владельцев платформ и респондентов категории ПЭ. Так, активно развивающимся элементом платформенных бизнес-моделей является торговля интеллектуальной собственностью, в частности элементами функционала платформы [15] (Holgersson, Granstrand, Bogers, 2018). Платформы могут использоваться и в качестве механизма для обмена интеллектуальной собственностью пользователями платформы [21] (Niculescu, Wu, Xu, 2018).
Клиенты
Интересным результатом выглядит превышение распространенности ориентации на физических лиц как ключевых клиентов для респондентов «импортозамещающих» категорий по сравнению с «экспортоориентированными» (73,33% и 31,81% у ВИ и ПИ
соответственно по сравнению с 30% и 54,55% у ВЭ и ПЭ). Иными словами, для респондентов характерна большая Ь2с-ориентация при работе на внутренних и большая Ь2Ь-ориентация при работе на внешних рынках.
С одной стороны, этот результат может отражать положительные тенденции роста российского внутреннего потребительского рынка. С другой стороны, преимущественная Ь2Ь-ориентация при выходе на зарубежные рынки может ограничивать рост компаний из-за меньшего количества потенциальных клиентов на промышленных рынках по сравнению с потребительскими, а также увеличивать риски зависимости от клиентов из-за их большей рыночной концентрации, увеличивающей переговорную силу [25] (Zucchella, Siano, 2014). В связи с этим важным аспектом поддержки экспортной деятельности компаний экосистемы НТИ представляется продвижение их продуктов и услуг на Ь2с-рынках, в частности помощь в анализе потребительского поведения и проведении рекламных кампаний и иных маркетинговых мероприятий.
Наконец, интересно наличие органов государственной и муниципальной власти (3в) в числе ключевых клиентов респондентов с «платформенными» бизнес-моделями при отсутствии таковых для респондентов с «неплатформенными». Наиболее распространены такие клиенты у респондентов категории ВИ (60%); этот результат может отражать достаточно высокую степень цифровизации российских органов государственной и муниципальной власти и внедрения в их деятельность платформенных принципов работы, что соответствует стоящим перед этими органами и страной в целом задачам социально-экономического и научно-технического развития.
Тип взаимоотношений с клиентами
В то время как для большинства категорий респондентов самые распространенные типы взаимоотношений предполагают персонализированное («персональный контакт», «специализированное личное сопровождение») либо интерактивное взаимодействие с клиентом («создание сообществ потребителей», «совместное с потребителями создание ценности»), для респондентов категории ВЭ, напротив, более распространены деперсонализированные типы («самообслуживание клиентов» и «автоматизированные услуги»). Причиной этого может быть ориентация последних на взаимодействие с зарубежными клиентами, персонализированные коммуникации с которыми могут затрудняться информационно-технологическими, юридическими либо культурными барьерами. Это противоречит предположению о преимущественной Ь2Ь-ори-ентации таких компаний, при прочих равных по сравнению с Ь2с-ориентацией, как раз чаще требующей персонализации взаимодействия. Данное противоречие выглядит интересным и требует дополнительной проверки, т.к. возможность получения на растущих зарубежных рынках конкурентного «преимущества первопроходца» за счет обеспечения лояльности потребителей на ранних стадиях весьма значима для экспор-тоориентированных задач НТИ.
Предположение о том, что для платформенных бизнес-моделей более характерно персонализированное и интерактивное взаимодействие с клиентом, в то время как для «неплатформенных» - деперсонализированное, в некоторой степени также подтверждается респондентом категории НИ, выбравшим вариант ответа «Другое», уточненный как «Продажа стандартизированной продукции». Согласно использованным для подготовки анкеты концепциям бизнес-моделей, такой ответ скорее раскрывает «модели получения дохода», в то время как «тип взаимодействия с клиентами» описывает уже более конкретные механизмы взаимодействия. Впрочем, данный не вполне теоретически корректный ответ мог быть выбран респондентом с целью дополнительного подчеркивания ориентации своей бизнес-модели на «традиционно-индустриальную» деятельность, основывающуюся скорее на технологических и организационно-управленческих принципах периода второй промышленной революции [7, 9] (Ruus, Payk, Fernstryom, 2007; Shchedrovitskiy, Kuznetsov, 2014).
Ключевые ресурсы
Наиболее заметным результатом выглядит преобладание ответа «материальные ресурсы» у респондентов «неплатформенных» категорий НИ и НЭ при меньшей частоте данного варианта у респондентов других категорий и его отсутствии у категории ВИ. Это подтверждает предположения [12, 14] (Eisenmann, Parker, van Alstyne, 2009; Hagiu, Wright, 2015) о сравнительно малой важности материальных ресурсов для платформенных бизнес-моделей по сравнению с такими видами нематериальных, как организационные, отношенческие и человеческие. И действительно, подобные ответы для респондентов соответствующих категорий более часты.
Самый распространенный из них - ответ «человеческие ресурсы» (5в). С одной стороны, это можно объяснить высоким уровнем понимания респондентами роли человеческого капитала в высокотехнологичном бизнесе, что демонстрирует их адекватность гипотезам НТИ относительно роли человеческих компетенций в научно-технологическом прорыве российской экономики. С другой стороны, существует вероятность, что категории организационных и отношенческих ресурсов без специальных пояснений могут быть не очень понятны респондентам, и поэтому часть респондентов, для которых более важными являются ресурсы этих категорий, могла обозначить их как «человеческие». Данное предположение (и в целом проблематика понимания компаниями экосистемы НТИ категорий организационных и отношенческих ресурсов) нуждается в специальной проверке, актуальность которой обусловлена важностью данных ресурсов для развития инновационных экосистем [4, 8] (Maracha, 2017; Soloveychik, 2019).
Ограничения и дальнейшие направления развития исследования
Основные ограничения исследования непосредственно исходят из его методологии.
Исследование носит качественно-описательный характер, не предполагающий применения количественных методов, позволяющих делать статистически значимые выводы; одним из направлений дальнейшего развития исследования, соответственно, может быть проведение количественных исследований, основывающихся на таких методах, как регрессионный анализ и моделирование структурными уравнениями.
Безусловно, к ограничениям исследования можно отнести достаточно небольшой размер выборки; дальнейшее развитие исследования, таким образом, может включать в себя и увеличение ее эффективного объема.
Интересным направлением развития методологии исследования может быть включение в число рассматриваемых переменных экономической результативности исследуемых компаний. В самом деле, сравнение элементов бизнес-модели с выручкой, величиной и структурой издержек и с прибылью компании может позволить сопоставить успешность различных бизнес-моделей на конкретных рынках и выработать на этой основе практические рекомендации.
Некоторые направления дальнейшего развития исследования исходят из интерпретации его результатов. К таким направлениям, в частности, относятся:
• исследование взаимодействия платформенных и неплатформенных продуктов и бизнес-моделей в деятельности компаний с диверсифицированной деятельностью;
• сравнительный анализ воздействия издержек интернационализации и специфики работы на Ь2Ь- и Ь2с-рынках на типы взаимоотношений экспортоориен-тированных компаний с клиентами;
• исследование понимания компаниями экосистемы НТИ категорий организационных и отношенческих ресурсов.
Заключение
В статье представлен анализ ответов представителей 67 компаний экосистемы Национальной технологической инициативы (НТИ) на вопросы об элементах используемых этими компаниями бизнес-моделей. Описываемые респондентами компании были разделены на шесть групп по критериям наличия в их бизнес-моделях платформенных элементов и преобладающей импортозамещающей или экспортной ориентации бизнеса. Выделенные группы сравнивались по источникам создания ценности, модели получения дохода, основным клиентам, типу взаимоотношений с клиентами и ключевым ресурсам.
Результаты сравнения во многом подтверждают предположения о «постиндустриальном» характере платформенных бизнес-моделей, подразумевающем высокую степень опоры на нематериальные (в первую очередь, человеческие и отношенческие) ресурсы по сравнению с материальными, а также высокую степень персонализации взаимоотношений с клиентами. Однако некоторые результаты являются противоречивыми, что позволяет выдвинуть предложения для дальнейших исследований.
ИСТОЧНИКИ:
1. Благов Е.Ю. Математические модели динамики многосторонних сетевых плат-
форм // Проблемы современной экономики. - 2012. - № 4(44). - с. 149-152.
2. Благов Е.Ю., Щербан С.А. Управление организационным забыванием: на приме-
ре российских машиностроительных компаний // Вестник Санкт-Петербургского университета. Менеджмент. - 2019. - № 2. - с. 261-287. - doi: 10.21638/11701/ spbu08.2019.205 .
3. Иванов В.В. Концептуальные основы национальной технологической инициати-
вы // Инновации. - 2015. - № 1(195). - с. 8-13.
4. Марача В.Г. Инновационные кластеры как коллаборативные сети: системная модель
«кластерной организации управления» // Экономика и управление: проблемы, решения. - 2017. - № 6. - с. 65-68.
5. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга стратега
и новатора. - М.: Альпина Паблишер, 2012. - 288 с.
6. Песков Д.Н. Волны технологий // Инновации. - 2019. - № 11(253). - с. 3-4.
7. Руус Й., Пайк С., Фернстрем Л. Интеллектуальный капитал: практика управления. /
Монография. - СПб.: Высшая школа менеджмента, 2007. - 436 с.
8. Соловейчик К.А. Экосистема Национальной технологической инициативы в Санкт-
Петербурге// Инновации. - 2019. - № 11(253). - с. 13-15. - doi: 10.26310/20713010.2019.253.11.004 .
9. Щедровицкий П.Г., Кузнецов Ю.В. От разделения труда к разделению деятельнос-
ти // Философские науки. - 2014. - № 6. - с. 49-64.
10. Clemons E.K. Business Models for Monetizing Internet Applkations and Web Sites: Ехрепепсе, Theory, and Predktions // Journal of Management Information Systems. -2009. - № 2. - с. 15-41. - doi: 10.2753/MIS0742-1222260202.
11. Chen T.F. Building a platform of Business Model 2.0 to seating real business value with Web 2.0 for web information servkes industry // International Journal of Ек^шшс Business Management. - 2009. - № 3. - с. 168-180.
12. Eisenmann T, Parker G, Van Alstyne M. Opening platforms: how, when and why? / In: Platforms, Markets and Innovation. - Cheltenham, UK:Edward Elgar, 2009. - 131-162 с.
13. George G., Bock A. J. The business model in pradtke and its implkations for entrepre-neurship research // Entrepreneurship Theory and Pradtke. - 2011. - № 1. - с. 83-111. -doi: 10.2139 / ssrn.1490251.
14. Hagiu A., Wright J. Multi-sided platforms // International Journal of Industrial Organization. - 2015. - с. 162-174.
15. Holgersson M., Granstrand O., Bogers M. The Evolution of Intellertual Property Strategy in Innovation Erasystems: Unravering Complementary and Substitute Appropriability Regimes // Long Range Planning. - 2018. - № 2. - с. 303-319.
16. Osterwalder A. The Business Model Ontology - A Proposition in a Design Science ApproaA / Farnlty of Business and Eranomks of the University of Lausanne. - 2004. - 172
17. Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept // Communications of the Association for Information Systems. -2005. - № 1. - c. 1-25. - doi: 10.17705/1CAIS.01601.
18. Osterwalder A., Pigneur Y., Bernarda G., Smith A., Papadakos T. Value Proposition Design: How to Create Products and Services Customers Want / John Wiley & Sons. -2014. - 320
19. Maurya A. Running lean: iterate from plan A to a plan that works /. Sebastopol, CA: O'Reilly. - 2012. - 240
20. Mustafa R., Werthner H. Business Models and Business Strategy - Phenomenon of Explicitness // International Journal of Global Business & Competitiveness. -2011. - c. 14-29.
21. Niculescu M.F., Wu D.J., Xu L. Strategic Intellectual Property Sharing: Competition on an Open Technology Platform Under Network Effects // Information Systems Research. -2018. - № 2. - c. 498-519. - doi: 10.2139/ssrn.2839120.
22. Panagiotopoulos P., Al-Debei M.M., Fitzgerald G., Elliman T. A business model perspective for ICTs in public engagement // Government Information Quarterly. - 2012. -№ 2. - c. 192-202.
23. Stabell C.B., Fjeldstad 0.D. Configuring Value for Competitive Advantage: on Chains, Shops, and Networks // Strategic Management Journal. - 1998. - № 5. - c. 413-437.
24. Yablonsky S. Multi-Sided Platforms (MSPs) and Sharing Strategies in the Digital Economy: Emerging Research and Opportunities. - IGI Global, 2018. - 192 c.
25. Zucchella A., Siano A. Internationalization and Innovation as Resources for SME Growth in Foreign Markets // International Studies of Management & Organization. - 2014. -№ 1. - c. 21-41.
REFERENCES:
Blagov E.Yu. (2012). Matematicheskie modeli dinamiki mnogostoronnikh setevyh platform [Mathematical models of the dynamics of multilateral network platforms]. Problems of modern economics. (4(44)). 149-152. (in Russian). Blagov E.Yu., Scherban S.A. (2019). Upravlenie organizatsionnym zabyvaniem: na primere rossiyskikh mashinostroitelnyh kompaniy [Managing organizational forgetting: the case of russian machine manufacturing companies]. Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta. Menedzhment. 18 (2). 261-287. (in Russian). doi: 10.21638/11701/spbu08.2019.205 . Chen T.F. (2009). Building a platform of Business Model 2.0 to creating real business value with Web 2.0 for web information services industry [Building a platform of Business Model 2.0 to creating real business value with Web 2.0 for web information services industry]. International Journal of Electronic Business Management. 7 (3). 168-180. (in Russian).
Clemons E.K. (2009). Business Models for Monetizing Internet Applications and Web Sites: Experience, Theory, and Predictions [Business Models for Monetizing Internet Applications and Web Sites: Experience, Theory, and Predictions]. Journal of Management Information Systems. 26 (2). 15-41. (in Russian). doi: 10.2753/ MIS0742-1222260202.
Eisenmann T, Parker G, Van Alstyne M. (2009). Opening platforms: how, when and why? / In: Platforms, Markets and Innovation [Opening platforms: how, when and why? / In: Platforms, Markets and Innovation] Cheltenham, UK: Edward Elgar. (in Russian).
George G., Bock A. J. (2011). The business model in practice and its implications for entrepreneurship research [The business model in practice and its implications for entrepreneurship research]. Entrepreneurship Theory and Practice. 35 (1). 83-111. (in Russian). doi: 10.2139 / ssrn.1490251.
Hagiu A., Wright J. (2015). Multi-sided platforms [Multi-sided platforms]. International Journal of Industrial Organization. 43 162-174. (in Russian).
Holgersson M., Granstrand O., Bogers M. (2018). The Evolution of Intellectual Property Strategy in Innovation Ecosystems: Uncovering Complementary and Substitute Appropriability Regimes [The Evolution of Intellectual Property Strategy in Innovation Ecosystems: Uncovering Complementary and Substitute Appropriability Regimes]. Long Range Planning. 51 (2). 303-319. (in Russian).
Ivanov V.V. (2015). Kontseptualnye osnovy natsionalnoy tekhnologicheskoy initsi-ativy [Conceptual bases of national technology initiative]. Innovations. (1(195)). 8-13. (in Russian).
Maracha V.G. (2017). Innovatsionnye klastery kak kollaborativnye seti: sistemnaya model «klasternoy organizatsii upravleniya» [Innovation clusters as collaboration networks: systems model of "cluster governance"]. Economics and management: problems, solutions (Ekonomika i upravleniye: problemy, resheniya nauchno-prak-ticheskiy zhurnal). 3 (6). 65-68. (in Russian).
Mustafa R., Werthner H. (2011). Business Models and Business Strategy - Phenomenon of Explicitness[Business Models and Business Strategy - Phenomenon of Explicitness]. International Journal of Global Business & Competitiveness. 6 1429. (in Russian).
Niculescu M.F., Wu D.J., Xu L. (2018). Strategic Intellectual Property Sharing: Competition on an Open Technology Platform Under Network Effects [Strategic Intellectual Property Sharing: Competition on an Open Technology Platform Under Network Effects]. Information Systems Research. 29 (2). 498-519. (in Russian). doi: 10.2139/ssrn.2839120.
Ostervalder A., Pinyo I. (2012). Postroenie biznes-modeley: Nastolnaya kniga stratega i novatora [Building business models: the Handbook of the strategist and innovator] M.: Alpina Pablisher. (in Russian).
Osterwalder A., Pigneur Y., Tucci C.L. (2005). Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept [Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept]. Communications of the Association for Information Systems. 16 (1). 1-25. (in Russian). doi: 10.17705/1CAIS.01601.
Panagiotopoulos P., Al-Debei M.M., Fitzgerald G., Elliman T. (2012). A business model perspective for ICTs in public engagement [A business model perspective for ICTs in public engagement]. Government Information Quarterly. 29 (2). 192-202. (in Russian).
Peskov D.N. (2019). Volny tekhnologiy [Technologies Waves]. Innovations. (11(253)). 3-4. (in Russian).
Ruus Y., Payk S., Fernstryom L. (2007). Intellektualnyy kapital: praktika upravleni-ya [Intellectual capital: practice management] SPb.: Vysshaya shkola menedzh-menta. (in Russian).
Schedrovitskiy P.G., Kuznetsov Yu.V. (2014). Ot razdeleniya truda k razdeleniyu dey-atelnosti [From Division of Labour to Division of Activity]. Filosofskie nauki. (6). 49-64. (in Russian).
Soloveychik K.A. (2019). Ekosistema Natsionalnoy tekhnologicheskoy initsiativy v Sankt-Peterburge [The ecosystem of the National Technology Initiative in Saint Petersburg]. Innovations. (11(253)). 13-15. (in Russian). doi: 10.26310/20713010.2019.253.11.004 .
Stabell C. B., Fjeldstad 0. D. (1998). Configuring Value for Competitive Advantage: on Chains, Shops, and Networks Strategic Management Journal. (5). 413-437.
Yablonsky S. (2018). Multi-Sided Platforms (MSPs) and Sharing Strategies in the Digital Economy: Emerging Research and Opportunities
Zucchella A., Siano A. (2014). Internationalization and Innovation as Resources for SME Growth in Foreign Markets International Studies of Management & Organization. (1). 21-41.
