CC BY
80
МАЛЮТИН АЛЕКСАНДР СТАНИСЛАВОВИЧ - доктор экономических наук, заведующий кафедрой экономики и финансов, Филиал Российского государственного социального университета в г. Чебоксары, Россия, Чебоксары (maljutin_a@mail.ru).
MALYUTIN ALEXANDER STANISLAVOVICH - doctor of economics sciences, head of Economics and Finances Chair, Cheboksary Branch of Russian State Social University, Russia, Cheboksary.
НИКИФОРОВ ЮРИЙ ГАВРИЛОВИЧ - кандидат экономических наук, декан факультета экономики и управления, Чувашский филиал Московского гуманитарно-экономического института, Россия, Чебоксары (ynik777@mail.ru).
NIKIFOROV YURIY GAVRILOVICH - candidate of economics sciences, Dean of Economics and Management Faculty, Chuvash Branch of Moscow Humanitarian and Economic Institute, Russia, Cheboksary.
УДК 332.1:330.341.1
ББК 65.9(2Рос)-551; 65.9(2Рос-Чув)-551(по Чувашии)
А.С. МАЛЮТИН, Ю.Г. НИКИФОРОВ, Е.М. БЕЛЯКОВА
ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕГИОНА ПРИ ИННОВАЦИОННОМ РАЗВИТИИ*
Ключевые слова: перспективное (стратегическое) планирование, предпринимательская культура, планирование научно-технического развития, внутренние резервы, долгосрочный план, стратегия социально-экономического развития, инновационное развитие, Чувашская Республика, региональная экономическая система, организационная структура предприятия, планово-оценочные показатели, инновационные процессы, регион, кластер.
Рассмотрены организация плановой работы на предприятиях в свете инновационно активного сценария развития регионов, изменение акцентов в работе и функций экономических служб в современных условиях, возрастание роли перспективного планирования, негативный аспект существующих планово-оценочных показателей в деле совершенствования технологий и организации производства, низкий уровень мотивации работников промышленных предприятий и другие теоретические и практические аспекты, оказывающие влияние на инновационные процессы в промышленной сфере. Изучены особенности развития предприятий Чувашской Республики как целостной экономической системы, проанализирована Стратегия социально-экономического развития Чувашской Республики до 2020 года.
A.S. MALYUTIN, Yu.G. NIKIFOROV, E.M. BELYAKOVA PLANNING AT THE REGION’S ENTERPRISES UNDER INNOVATIVE DEVELOPMENT Key words: long-term (strategic) planning, entrepreneurial culture, planning of scientific and technological development, internal reserves, long-term plan, socio-economic development strategy, innovative development, Chuvash Republic, a regional economic system, organizational structure of the enterprise, planning and evaluation indicators, innovation processes, a region, a cluster.
The article considers planned work at enterprises in the light of the regions’ innovative and active script of development, a change of accents in the work and functions of economic services in modern conditions, the increasing role of long-term planning, the negative aspect of the existing planning and evaluation indicators in improving the technologies and organization of production, low motivation level of industrial enterprises’ employees, other theoretical and practical aspects which influence the innovation processes in the industrial field. The development peculiarities of the Chuvash Republic enterprises as an integral economic system are also being exposed in the article, and the Strategy of the Chuvash Republic’s socio-economic development up to 2020 is being analyzed.
Существует достаточно обширная литература по организации плановой работы на предприятиях. В общем случае система планирования (планы, показатели, процедуры) определяется такими факторами, как размер предпри-
* Работа выполнена при финансовой поддержке РГНФ (проект № 13-12-21019).
ятия, его организационная структура, возраст, степень экономической самостоятельности подразделений, принятая философия управления, предпринимательская культура и др.
Ситуация, которая сложилась в настоящее время, характеризуется следующими особенностями: предприятия самостоятельно разрабатывают и утверждают свои планы, перспективное планирование становится неотъемлемой частью плановой работы предприятия, актуальным становится расширение участия подразделений и их коллективов в экономическом планировании и планировании научно-технического развития. Как следствие, происходит и изменение содержания плановой работы. Теперь она заключается не только в разверстке плановых заданий по подразделениям и исполнителям, но и в разработке процедур планирования и самих планов и в обеспечении экономических и организационных условий их выполнения. Замечательное наблюдение на эту тему сделал Р. Уотерман: «Часто говорят, “что главное в планировании - это процесс”, и поясняют, что сами планы менее важны, чем тот факт, что у них осуществляется планирование. Внешне это выглядит странно. Предположим, что мы выбросили конечные результаты и оставили только процесс - никаких планов, а только система планирования. Никто не согласится. Однако подход к планированию как к установлению связей разрешает это противоречие. Конечно, процесс важен. Это способ выработки согласия между сотрудниками» [2. С. 68].
Можно вспомнить и другие высказывания на этот счет и даже гораздо более ранние. Исследователи и специалисты в области организационного проектирования, управления, принятия решений, планирования едины в мысли, что планирование - действительно эффективный метод согласования решений и интересов отдельных субъектов и групп в организациях, создания благоприятного климата для проведения нововведений, и, мы добавили бы -выявления и вовлечения в хозяйственный процесс внутренних резервов подразделений и отдельных работников.
В плановой работе на современных предприятиях существенны два изменения, которые до последнего времени остаются вне внимания специалистов.
Во-первых, меняются функции экономических служб. Опыт многих предприятий показывает, что неизбежен стал процесс их интеграции, поскольку в современных условиях оказывается невозможным независимо вести работу в области планирования, калькулирования себестоимости и ценообразования, бухгалтерского учета, анализа, управления финансовыми потоками и т.д. В то же время функция плановой службы все больше приобретает черты консультационной (планируют руководители, плановики им только помогают). При этом следует заметить, что эта особенность характерна больше для российских предприятий. В развитых странах, где компании обладают длительной историей плановой работы, плановые службы могут иметь и иной статус; прежде всего в области тактического и среднесрочного планирования.
Сравнительная оценка систем организации экономической работы приведена в известной работе Д. Хана [3]. Представляются совершенно правильными его замечания о преимуществах и недостатках тех или иных систем. В частности, - его аргументы в пользу организационного объединения экономических служб: таким образом лучше обеспечивается ориентация на результат всех происходящих на предприятии процессов.
Вместе с тем следует отметить, что особенность современных российских предприятий с традициями, сохранившимися со времен планово-командной системы, такова, что интеграция экономической работы - необходимый
этап: во-первых, для повышения квалификации работников экономических служб, во-вторых, для рационализации потоков управленческой, экономической и финансовой информации и формирования на этой основе новых процедур принятия решений руководителями разных уровней.
Опыт также показывает, что интеграция экономической работы сродни «бюджетированию на нулевой базе». На наш взгляд, такой этап в дальнейшем позволит перейти к более осознанной работе по совершенствованию экономической работы и формированию рациональной структуры экономических служб, исходя из конкретных целей предприятий.
Во-вторых, заметно возрастает роль перспективного планирования. С уровня предприятия в целом оно все больше распространяется на уровень внутренних подразделений с тем, чтобы добиться их высокой готовности к использованию результатов НИОКР и заблаговременному созданию организационных, квалификационных, финансовых и материальных предпосылок для внедрения нововведений. Свое место в перспективных планах должна занять деятельность по планомерному формированию, выявлению и использованию резервов повышения эффективности производства и созданию соответствующих систем управления.
В последнее время многие исследователи проблем управления и планирования и руководители предприятий терминам «перспективное» и «долгосрочное» планирование часто предпочитают другой - «стратегическое». При этом подчеркивается не столько горизонт планирования, сколько его важность для предприятия. В результате, в системе планов происходит существенное ограничение участия подразделений в определении экономической и научно-технической политики предприятия в целом, а также плановой деятельности подразделений краткосрочными периодами и текущими производственными планами.
Не секрет, что на многих российских предприятиях стратегические планы во многом носят формальный характер, что обусловлено отсутствием необходимого опыта и культуры их разработки с учетом специфики хозяйственных отношений в России. Систематизация опыта стратегического планирования в России отсутствует, но анализ региональных планов позволяет сделать некоторые обобщения. Можно обратиться к примеру Чувашской Республики, где, как и в других регионах, стратегия развития представляет собой во многом обобщение соответствующих планов предприятий, расположенных на ее территории.
Законом Чувашской Республики определено, что Стратегия социальноэкономического развития Чувашской Республики до 2020 года - это система мер государственного управления, основанная на долгосрочных приоритетах региональной социально-экономической политики, находящихся в неразрывном единстве и взаимосвязи с общенациональными стратегическими приоритетами.
Данные Федеральной службы государственной статистики свидетельствуют о том, что в реализации Стратегии Чувашская Республика продемонстрировала определенные успехи. Стратегия выполняется опережающими темпами. Напрашивается закономерный вопрос - «Результатом чего они стали?»: результатом естественного эволюционного развития, квалифицированных оперативных действий главы республики, правительства и других органов исполнительной власти или результатом реализации Стратегии.
Здесь следовало бы обратиться не только к данным официальной статистики, как бы они ни радовали глаз руководителей республики, но и к самому
стратегическому подходу, который реализуется в Чувашской Республике, и к опыту, накопленному в процессе актуализации данного подхода.
Данная стратегия - не первая; была и другая - разработанная на период до 2010 г. В ходе ее реализации Чувашия продемонстрировала системное и ускоренное экономическое, технологическое и культурное развитие, что подтверждено государственной статистикой, мнениями экспертов и руководителями федеральных структур. Итоги ее реализации весьма любопытны: они показали, что ее параметры существенно перевыполнены на десятки процентных пунктов.
Но возникает вопрос: это результат реализации Стратегии или он был бы получен независимо от наличия Стратегии, или это результат ошибок в формировании Стратегии. Видимо, ответ очевиден - это результат совместной деятельности и государственной власти, и бизнес-сообщества. Тогда возникают еще три закономерных вопроса: что было бы, если бы в Стратегии были заложены иные параметры развития потенциала и роста благосостояния, есть ли у власти инструменты их достижения, какая Стратегия нужна реально и что должно являться ее содержанием. Попытаемся на них ответить.
В 2006 г. формировалась и в середине 2007 г. была принята новая Стратегия - до 2020 г. Ее отличают комплексность и многоаспектность. В ней четче очерчены цели и основные приоритеты социально-экономического развития, принят инновационно-активный сценарий развития, предусматривается несколько этапов ее реализации. С ней было связано немало ожиданий. Первые итоги опять вызывают вопросы.
Наблюдаются значительные расхождения в значениях индикаторов, характеризующих меру достижения целей стратегии, с официальными статистическими данными. И прежде всего по направлению «Повышение уровня и качества жизни населения». Представляется, что в Стратегию изначально были заложены чересчур скромные цели, мало связанные с реальным положением дел и реальными тенденциями.
На сегодняшний день среднемесячная заработная плата в России также уже известна. Многие российские компании проводят целенаправленную политику повышения доходов своих работников. Обследования, проведенные Центром экономической конъюнктуры при Правительстве РФ и другими исследовательскими центрами, показывают, что обычно инициаторами ее повышения являются высшие руководители компаний. Для всех понятно, что люди - ключевой фактор инновационного развития экономики. Хотят ли предприятия Чувашии двигаться в мейнстриме этой тенденции и достичь хотя бы среднероссийского уровня? В соответствии со Стратегией - никогда в обозримом будущем! Возможно, это реалистичный подход разработчиков Стратегии к будущему основной части жителей Чувашии. Что ж, можно ожидать, что, скорее всего, миграция рабочей силы из республики только усилится. А кто приедет на смену? Не хочется верить, что ответ на первый вопрос так удручающ.
Думается, следует вернуться к определению Стратегии в соответствии с Законом Чувашской Республики - это система мер государственного управления. Имеющийся опыт - может быть не такой масштабный, как того хотелось бы - показывает, что в руках государства имеются инструменты регулирования этой чувствительной сферы. Имеются эти инструменты и для управления другими целевыми направлениями, заложенными в Стратегии. Руководство республики постоянно демонстрирует свою способность их использования в интересах ее развития.
Если посмотреть на то, как ведется работа по достижению приоритетных целей Стратегии, то по всем трем направлениям достигнуты хорошие результаты, которые подчас превосходят достигнутые в Приволжском федеральном округе и в России в целом. И это не индикативная оценка свершившегося, а результат целенаправленной реализации стратегического подхода руководства республики. Оценки руководителей федеральных органов власти и Президента России - тому подтверждение. А это уже ответ на второй вопрос.
Теперь можно перейти к третьему вопросу. Известно, что к стратегическому планированию прибегают, прежде всего, в условиях высокого уровня изменчивости внешней среды и низкого уровня предсказуемости будущего, когда в будущем видятся только угрозы и некоторые возможности. Региональная экономическая система Чувашии находится именно в этих условиях, она очень зависима от процессов, происходящих на едином экономическом пространстве России. Поэтому совершенно обоснованным представляется использование при разработке Стратегии такого мощного инструмента, как SWOT-анализ, где в перекрестном анализе факторов внешней и внутренней среды вырабатываются стратегии развития.
В Стратегии же не описана процедура его проведения. Видимо, предполагается, что его уже провели на предприятиях. Не хотелось бы думать, что он проведен в тиши кабинета какого-то чиновника. Но результат анализа экономики республики как целостной системы, приведенный в Стратегии, в отличие от анализа по отдельным кластерам, вызывает недоумение.
Анализ не отражает возможности внешней среды для развития предприятий Чувашской Республики как целостной экономической системы, к которой в соответствии с Законом может быть применена «система мер государственного управления». Среди факторов внешней среды нет тех, которые действительно таковыми являются и представляют собой возможности развития экономики региона «во взаимосвязи с общенациональными стратегическими приоритетами». Предложенный перечень отражает некоторые характеристики Чувашии и предполагаемые в связи с этим действия (и даже - стратегии), но не факторы внешнего окружения.
В нем, в частности, не отражены такие сегменты среды, как национальная экономика, государственно-правовые отношения, научно-технический прогресс и другие, которые традиционно привлекают первоочередное внимание исследователей и руководителей разного уровня при проведении стратегического анализа. Если подробнее, то, как минимум, хотелось бы увидеть среди факторов внешней среды макроэкономические тенденции в России, федеральные цели и национальные проекты, доступ к федеральным финансовым ресурсам и возможные коалиции с федеральными органами и другими регионами, заинтересованность крупного и среднего бизнеса и его стратегии относительно региона. К сожалению, к анализу по отдельным кластерам тоже есть вопросы. Часто смешиваются факторы внешней и внутренней среды, предполагаемые мероприятия и стратегии (таблица).
Детальное изучение промышленных кластеров с привлечением различных экспертов показало, что не удалось выявить факторы наибольшего влияния как на промышленные предприятия, так и на экономику республики в целом. Анализ этих факторов мог бы существенно обогатить Стратегию и, возможно, предопределил бы несколько иное ее содержание.
Консультирование ряда предприятий по разработке организационных стратегий показало, что данная проблема встречается достаточно часто. Сложившиеся стереотипы в анализе факторов внешней и внутренней среды
мешают выявить те, которые являются наиболее значимыми даже в обозримом будущем. Например, на одном из предприятий на начальном этапе анализа его сильных сторон первым было названо «монопольное положение на данной территории». Действительно, такой фактор обычно рассматривается как важное преимущество не только обывателями, но и профессионалами. К концу второго дня работы, когда было завершено ранжирование выявленных факторов, обнаружилось, что у предприятия есть другие более значимые для его будущего преимущества; монопольное положение в общем рейтинге занимает всего лишь седьмое-восьмое место.
Фрагмент матрицы SWOT-анализа промышленного комплекса региона (квадрант «О - возможности внешней среды»)
«Стратегии социально-экономического развития Чувашской Республики»
Машиностроительный кластер Электронный и электротехнический кластер
- наличие долгосрочных программ и стратегических соглашений с крупными потребителями; - разработка новых (композитных и других) материалов; - возможность организации на базе существующей инфраструктуры новых производств; - образование контрактных групп (коммерческих соглашений); - вхождение на российский рынок иностранных партнеров и создание сборочных производств с целью организации поставок комплектующих на новые производства; - возможность расширения производства ввиду недостаточного уровня загрузки производственных мощностей в организациях; - проведение мероприятий по экологизации продукции за счет внедрения международных стандартов качества; - выход на глобальные рынки в связи со вступлением России в ВТО. - наличие долгосрочных программ и стратегических соглашений с крупными потребителями; - создание новых предприятий (электрооптики, оптоэлектроники, авто компонентов); - трансфер технологий в области электротехники и приборостроения,сотрудничество с ведущими научно-исследовательскими институтами и зарубежными фирмами; - вхождение на новые российские рынки сбыта с высокой емкостью (авиационный, ракетнокосмический, судостроение), рынки стран ЮгоВосточной Азии; - выход на мировые рынки в связи со вступлением России в ВТО.
Для подтверждения такого вывода можно в качестве примера также привести перечень возможностей внешней среды из материалов SWOT-анализа предприятия электротехнического кластера ОАО «ВНИИР»:
- наличие долгосрочных программ и стратегических соглашений с крупными потребителями; создание новых предприятий (электроники, оптоэлектроники, автокомпонентов);
- вхождение на новые российские рынки сбыта с высокой емкостью (авиационный, ракетно-космический, судостроение), рынки развивающихся стран Юго-Восточной Азии; выход на глобальные рынки в связи со вступлением России в ВТО;
- выход на новые рынки или сегменты рынка в рамках холдинга;
- расширение производственной линии;
- увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;
- добавление сопутствующих продуктов;
- ускорение роста рынка.
Как видим, в этом перечне трудно обнаружить факторы внешней среды. Он касается, прежде всего, действий самого предприятия.
Представляется, что стратегический подход, который демонстрирует в своей деятельности руководство республики, весьма поверхностно представлен в документе, именуемым Стратегией социально-экономического развития. Это - ответ на третий вопрос.
Таким образом, анализ региональной стратегии, пусть даже косвенно, показал качество и содержание стратегического планирования на предприятиях региона. Правда, не все так трагично. Стратегические планы некоторых крупных предприятий в части своего качества могли бы послужить примером для других. Основательным анализом отличаются планы ОАО «Химпром», предприятий «АБС Холдингс», Концерна «Тракторные заводы» и некоторых других.
Анализ опыта и консультирование различных предприятий по выработке организационных стратегий и соответствующих процедур планирования показал, что пока на многих из них фактический приоритет имеют текущие планы. Следствием этого является то, что и подразделения в лице своих руководителей ограничивают свой плановый горизонт текущими и оперативнокалендарными планами и годовым бюджетом.
Авторы придерживаются мнения, что разработка стратегических планов на уровне подразделений вряд ли целесообразна (исключение могут составить только стратегические бизнес-единицы). На уровне подразделений должна быть усилена роль перспективных и долгосрочных планов. Внутрипроизводственное перспективное планирование представляет собой разработку и организацию выполнения планов развития подразделений (или видов деятельности) на срок от 1 до 3-5 лет и преследует достижение следующих задач:
- раздвижение горизонтов планирования для подразделений с целью расширения их самостоятельности в принятии решений по развитию данного производства (вида деятельности) и связанного с ним трудового коллектива;
- повышение качества перспективного планирования по предприятию в целом путем принципиального обоснования планов по его подразделениям с учетом их экономических интересов и их подкрепления конкретными организационными и научно-техническими мероприятиями;
- повышение готовности подразделений к инновационной деятельности, ускоренному внедрению результатов НИОКР и других нововведений в производство через усиление инициативы и заинтересованности непосредственных исполнителей.
Порядок разработки планов может быть разным. В современных условиях развития инновационных процессов предпочтительными представляются два способа.
Первый - встречный. Этот порядок планирования несколько усложняет процедуру его разработки по сравнению с традиционным порядком «сверху вниз», но повышает его качество за счет подкрепления его показателей конкретными мероприятиями и обеспечения более высокого уровня заинтересованности подразделений в выполнении плана. Встречное планирование может начинаться и снизу вверх. Выбор конкретной схемы планирования во многом определяется организационной структурой предприятия и уровнем экономической самостоятельности подразделений. Чем более независимы подразделения друг от друга и чем более «экономически завершен» результат их деятельности, тем чаще планирование начинается снизу вверх.
Второй метод, который мы рекомендовали бы при перспективном планировании деятельности подразделений - партисипативный. Он также связы-
вает два уровня: высший - предприятие и низший - подразделение, чем обеспечивается единство разработки планов предприятия и подразделений. Основа общей схемы - плановые советы. Называться они могут по-разному. Их необходимость обусловлена высоким уровнем изменчивости внешней и внутренней среды предприятий и их подразделений при осуществлении инновационной деятельности.
Активное развитие инновационных процессов не позволяет предусмотреть в планах все необходимые решения на плановый период. Поэтому подразделениям необходимо предоставить некоторую самостоятельность в планировании, исходя из их экономических интересов и имеющихся ресурсов. При составлении своего плана развития подразделения должны быть свободны в выборе любых плановых решений, если они не влияют на какое-либо другое подразделение этого и вышестоящего уровня и не требуют никаких ресурсов сверх тех, которыми оно уже располагает. Плановые решения, не удовлетворяющие этим требованиям, должны быть представлены в вышестоящий совет для анализа и утверждения. Размер ресурсов, которыми располагает подразделение и за эффективность использования которых оно отвечает, подлежит утверждению в предплановый период руководством предприятия.
В отечественной экономике определенный опыт такого метода планирования был накоплен во второй половине 1980-х и в начале 1990-х гг. в связи с развитием демократических процессов в управлении предприятиями, в том числе -выборностью руководителей. Наибольшее распространение он получил на предприятиях с преобладанием высококвалифицированного труда, в научнотехнических организациях, а также там, где подразделения предприятий традиционно формировали планы с высокой степенью самостоятельности.
Использование такого метода планирования в современных условиях предполагает проведение предварительной работы по рационализации организационной структуры управления и совершенствованию экономической работы на уровне предприятия в целом и отдельных подразделений. Ее основной смысл заключается в том, чтобы создать систему, позволяющую вычленить экономические результаты деятельности отдельных подразделений. Сведение связей подразделений к рациональному минимуму, предметная специализация подразделений, их «дивизионализация», использование процессных систем учета, развитие коллективных форм организации и оплаты труда в наибольшей мере соответствуют этим требованиям.
Оба метода перспективного планирования предполагают активное участие в процессе большого количества людей: руководителей и специалистов. Поэтому очень важна определенная формализация этого процесса и используемых процедур. Наиболее распространенные ошибки - желание руководителей замкнуть его в пределах плановой службы либо чрезмерная его «демократизация». Конструктивным представляется профессиональное использование методов группового принятия решения и других экспертных методов. Часто требуется привлечение сторонних специалистов по управленческому консалтингу, имеющих опыт организации такой работы, с тем, чтобы провести предварительную подготовку руководителей и специалистов к корректной работе по планированию.
Особо следует остановиться на планово-оценочных показателях - инструментарии, который позволяет перевести цели и задачи предприятия в количественные характеристики деятельности отдельных подразделений.
В теории и на практике длительное время существовали взгляды и концепции, согласно которым считалось, что воздействовать на отдельные сторо-
ны деятельности предприятий и их подразделений можно введением тех или иных оценочных показателей и соответствующих систем стимулирования.
При этом упускалось из виду то существенное обстоятельство, что многие показатели, в основном, носят индикативный характер; многие из них используются только для аналитических целей и обоснования плановых заданий. Выдвижение их в качестве оценочных автоматически заставляет предприятия и их подразделения прибегать к конъюнктурным источникам их улучшения. В конечном итоге реальные экономические отношения, работа по совершенствованию технологии и организации производства и выпускаемой продукции подменяется деятельностью по улучшению показателей и манипулированием цифрами, а показатели начинают жить своей самостоятельной жизнью, во многом независимой от реального производства.
Связь между высоким научно-техническим уровнем и материальной оценкой деятельности, по возможности, должна устанавливаться не опосредованно через показатели, а прямо через механизм договорных цен. Чем выше уровень - тем выше цена и, соответственно, вознаграждение. Известно, что эффективность продукции (в том числе - научно-технической) характеризуется ценой и доходом, научно-технический уровень - рынком, которым владеет предприятие.
В планировании и оценке деятельности подразделений желательно отказаться от многих, ставших привычными, условных показателей и искусственных коэффициентов (во всяком случае - от большинства), которые не имеют непосредственного отношения к движению финансовых и материальных ресурсов и экономическим результатам. Это надо сделать хотя бы потому, что реалии жизни многих трудовых коллективов таковы, что они объективно ориентированы на максимизацию своих доходов.
Научно-технические стороны деятельности коллективов подразделений должны учитываться на стадии формирования организационных, производственных, продуктовых и тематических планов, структуры выполняемых ими работ. Если на этой стадии не заложены серьезные направления и структура работ, обеспечивающие высокий научно-технический уровень и конкурентоспособность, то введение оценочных и материально стимулируемых показателей на дальнейших стадиях ничего не дает. Как показывает опыт многих научно-технических организаций и предприятий, это приводит только к стремлению коллективов производственных и научно-технических подразделений искать конъюнктурные источники улучшения значений показателей в преддверии завершения очередного отчетного периода (вплоть до корректировки плановых заданий), что может привести к неоправданному расходованию финансовых ресурсов. «Пробивные способности» руководителя подразделения оказываются более значимыми.
Выбор показателей долгосрочного плана - непростая задача. Опыт показывает, что он часто затрудняется существующими стереотипами оперативного (текущего) и финансового планирования. Но многие привычные финансовые показатели краткосрочного периода и бухгалтерские данные выглядят не такими очевидными при долгосрочном планировании деятельности предприятий и их подразделений. Формулировки целей и соответствующие показатели их достижения не всегда можно описать в финансовых терминах.
Отбор показателей достаточно эффективно может быть осуществлен с применением прикладных методов теории принятия решений (парные сравнения и последующая расстановка приоритетов). Начальный список показателей, как правило - достаточно длинный в силу привлечения большого количества экспертов, в итоге обычно ограничивается двумя, иногда - тремя,
соответствующими целям предприятия и интересам отдельных субъектов и их групп.
Опыт участия одного из авторов в разработке долгосрочных планов различных предприятий и их подразделений в качестве руководителя и консультанта привел к выводу, что при выборе показателей важно учитывать то обстоятельство, что эти планы предусматривают существенные изменения на предприятиях и в их подразделениях. А это, в свою очередь, предполагает активное участие в их разработке и реализации руководителей и высококвалифицированных работников подразделений предприятия.
Данное обстоятельство вызывает необходимость включения в планы показателей, характеризующих добавленную стоимость и способы ее распределения. На современных предприятиях как официальная финансовая и бухгалтерская отчетность, так и практика организации экономической работы не предполагают их вычленения. Тем не менее опросы руководителей подразделений предприятий и научно-технических организаций и последующее ранжирование их предпочтений показывают их особую заинтересованность в такого рода показателях. При этом следует отметить, что эти показатели им в дальнейшем видятся в качестве основы системы экономического стимулирования и вознаграждений. На отечественных предприятиях такой опыт плановой работы и коллективного обсуждения формирования финансовых результатов и способов их распределения существовал в конце 1980-х и начале 1990-х гг. в условиях демократизации управления предприятиями. Следует признать, что в ряде случаев он дал действительно положительный эффект [1].
Изучение систем показателей, используемых различными предприятиями и научно-техническими организациями, свидетельствует, что в них, как правило, рассматриваются затраты ресурсов. Объем применения ресурсов и получаемый в результате их оборота результат остаются без внимания. Вместе с тем именно ресурсные показатели позволяют оценить размер неиспользуемых ресурсов, которые могли бы быть вовлечены в инновационные процессы.
Литература
1. Малютин А. Добавленная стоимость в управлении предприятиями // Экономист. 2008.
№ 7.
2. Уотерман Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: пер. с англ. М.: Прогресс, 1988.
3. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997. С. 50б-520.
МАЛЮТИН АЛЕКСАНДР СТАНИСЛАВОВИЧ. См. с. 373.
НИКИФОРОВ ЮРИЙ ГАВРИЛОВИЧ. См. с. 373.
БЕЛЯКОВА ЕЛИЗАВЕТА МИХАЙЛОВНА - кандидат экономических наук, профессор кафедры менеджмента и маркетинга, Чувашский государственный университет, Россия, Чебоксары (lizbel@mail.ru).
BELYAKOVA ELIZAVETA MIKHAILOVNA - candidate of economics science, professor of Management and Marketing Chair, Chuvash State University, Russia, Cheboksary.
