CC BY
207
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ КОРПОРАТИВНОГО БАНКИНГА: БИЗНЕС-МОДЕЛИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА АДМИНИСТРИРОВАНИЕ, ПРОТИВ КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫХ БИЗНЕС-МОДЕЛЕЙ
Аннотация. В данной статье исследуются современные модели работы с корпоративными клиентами банков. Для получения прибыли от работы с данным бизнесом необходимо использовать более эффективные модели ценообразования и комиссионной политики. В статье анализируются административный подход, подход, основанный на продажах, и клиентоориентированный подход.
Ключевые слова. Банковский сектор, бизнес-модели банков, клиентоориентированный подход, корпоративный банкинг, социальная ответственность бизнеса, управление удовлетворенностью клиентов („ Customer Satifaction Management").
Nikitina T.V., Renker C.
PROSPECTS OF CORPORATE BANKING: FOCUSED ON ADMINISTRATION VERSUS CUSTOMER-ORIENTED BUSINESS MODELS
Abstract. The present paper is dedicated to modern corporate banking business models. In order to maximize profit from working with this business, one should use more efficient pricing models and commission policy. The administrative approach, the approach based on sales and the customer-oriented approach are analyzed in this article.
Keywords. Banking business models, banking sector, business social responsibility, client-oriented approach, corporate banking, Customer Satisfaction Management.
Введение
Взаимодействие банковского сектора с компаниями и индивидуальными предпринимателями, малыми и средними предприятиями - корпоративный банкинг или корпоративными финансы - основа существования кредитных организаций. С одной стороны, корпоративное банковское обслуживание способствует созданию экономической добавленной стоимости. С другой стороны, оно стабилизирует доходы банков, содействует созданию сбалансированного кредитного портфеля с учетом риска и укреплению собственного капитала банка.
Корпоративный банкинг получает право на существование путем предоставления ценности корпоративным клиентам («value delivery»). Банк добивается этого, выявляя основные проблемы корпоративных клиентов и решая их значительно лучше, чем конкуренты («Netto-Nutzen-Differenzierung»). Для этой цели банк должен получать от корпоративных клиентов достаточную компенсацию («value extraction»). Это может быть достигнуто за счет эффективных моделей ценообразования и комиссии,
ГРНТИ 06.73.65
© Никитина Т.В., Ренкер К., 2019
Татьяна Викторовна Никитина - доктор экономических наук, профессор кафедры банков и финансовых рынков, директор Международного центра исследований актуальных проблем финансовых рынков Санкт-Петербургского государственного экономического университета.
Клеменс Ренкер - доктор наук, профессор, профессор Университета прикладных наук Циттау / Гёрлиц и Дрезденского технического университета / Международной высшей школы Циттау (Германия). Контактные данные для связи с авторами (Никитина Т.В.): 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21 (Russia, St. Petersburg, Sadovaya str., 21). Е-mail: [email protected]. Статья поступила в редакцию 12.12.2018.
соответствующих соотношению затрат и доходов, а также за счет гибких процессов создания экономической добавленной стоимости. Подходы к традиционному корпоративному бизнесу
В банковской практике существуют три парадигмы управления корпоративными счетами: административный подход; подход, основанный на продажах, и клиентоориентированный подход.
1. Административный подход.
В случае использования подхода, ориентированного на менеджмент, продукт или на производство, банк предполагает, что корпоративные клиенты в основном ищут два варианта решения проблем в банке: (1) широкий спектр банковских услуг для корпоративных клиентов и (2) получение этих услуг на выгодных условиях. Впоследствии банк должен эффективно обслуживать обратившихся корпоративных клиентов. Для этого требуется широкий спектр банковских услуг. При этом необходима постоянная модернизация банковских продуктов для удовлетворения растущих потребностей клиентов. И, наконец, успех на фоне конкурентов обычно достигается путем предоставления наилучших процентов, комиссий и сборов.
Так, более пассивные и нацеленные на долгосрочную перспективу действия банки, с одной стороны, позволяют поддерживать стабильную структуру затрат и предоставлять существующим клиентам новые возможности для увеличения доходов. С другой стороны, данная административная модель ведет к большей бюрократии и, следовательно, к большим издержкам. Клиентский портфель, как правило, характеризуется высокими кредитными рисками и редко бывает сбалансированным. Эффект привыкания в деловых отношениях приводит к халатности и медлительности в обслуживании клиентов, следствием чего может стать их переход к банкам-конкурентам. Кроме того, рассмотренный нами выше подход не способствует активному развитию и инновациям.
2. Подход, ориентированный на продажи.
Подход, ориентированный на продажи, основан на следующих предположениях: корпоративные клиенты недостаточно интересуются банковскими продуктами в своем собственном банке и в то же время имеют в нем открытые, но неиспользуемые счета. Следовательно, банк видит правильное решение в первую очередь в увеличении объема продаж, а значит, в усилении роли фронт-офиса («Front Office»). Банковские консультанты в основном занимаются продажей собственных услуг банка. В связи с этим бэк-офис («Back Office») несет ответственность только за правильное исполнение последующей рекламной кампании. Отдел маркетинга поддерживает агентов по продажам и ведущих менеджеров, используя различные и очень эффективные меры по стимулированию сбыта. Кроме того, у банков имеются многоканальные системы продаж.
В результате банк может увеличить свою долю в объеме операций («Share of Wallet») с корпоративными клиентами, таким образом, вытеснив конкурентов. Банк также может увеличить свою долю на рынке корпоративных банковских услуг. В целом, это приводит к усилению рыночных позиций в сфере взаимодействия с корпоративными клиентами. Однако чересчур сильное желание продать со стороны банковских менеджеров может негативно сказаться на удовлетворенности клиентов. Вместо того, чтобы решать проблемы, клиентам предлагают приобрести банковские продукты. Иногда сотрудники банка ведут себя слишком настойчиво, желая увеличить объем продаж любой ценой. Безусловно, это ведет к снижению лояльности среди корпоративных клиентов, которые начинают осознавать, что их эксплуатируют. Работники банков регулярно переоценивают возможности и недооценивают риски, которые они несут при агрессивной политике, нацеленной на продажи. Следует учитывать дополнительные затраты, направленные на привлечение новых и сохранение существующих клиентов. Расходы на содержание и использование канала продаж также растут. К тому же это может привести к неправильному функционированию каналов продаж: онлайн-продажи могут превысить оффлайн-продажи без увеличения общего объема продаж.
3. Клиентоориентированный подход.
Этот подход основан на двух гипотезах: корпоративные клиенты ищут решение конкретной проблемы с помощью банковских консультантов и банковских услуг. В результате банк, удовлетворяя потребности клиентов, заключает с ними стабильные деловые отношения («Customer Loyalty Effect») и благодаря этому получает устойчивые доходы. Затем банк фокусируется на прибыльных сегментах корпоративных клиентов. Интенсивность поддержки увеличивается с ожидаемой ценностью корпора-
тивных клиентов для банка. Управление удовлетворенностью клиентов («Customer Satisfaction Management») и индивидуально согласованные банковские услуги для определенных целевых групп, таких как Family Office или Wealth Management, находятся в центре всех банковских операций. Это позволяет банку позиционировать себя как корпоративный банк («Unique Selling Proposition»).
Концентрируясь на отдельном клиенте, банк может использовать необычайно высокие возможности получения доходов, при этом удерживая клиентов. Однако существует риск неправильной оценки клиентов. Это может привести к неожиданным потерям или неиспользованным возможностям в случае отказа клиентов от использования средств. Существует также опасность так называемого кластерного риска. Банк слишком сильно инвестирует в определённую отрасль, например, финансирует строительство судов.
Основанная на идентичности бизнес-модель как целостный подход в корпоративном банковском деле
Три рассмотренные выше парадигмы могут привести к удовлетворительным результатам в корпоративном бизнесе. Однако сегодня это всего лишь необходимые основы корпоративного банковского дела. На фоне нынешних глобальных экономических проблем, дигитализации и, как следствие, изменения характера взаимодействия с корпоративными клиентами, этих подходов становится недостаточно. Кредитные организации могут достичь больших результатов, получить более высокую прибыль и лучшие возможности, позиционируя корпоративную идентичность в качестве банка. В результате банк добивается признания от корпоративных клиентов и тем самым выгодно отличается от конкурентов. Последовательная реализация этой целостной корпоративной политики оказалась очень успешной в немецком секторе сбережений и займов в практических выполненных кейсах [2].
Бизнес-модель, основанная на идентификации в корпоративном банке [3], создает и связывает четыре составляющих компонента целостного присутствия банка на рынке в сфере корпоративного банковского обслуживания: разработка эффективной концепции банковского обслуживания / корпоративного маркетинга; создание устойчивых, скорректированных с учетом риска механизмов формирования доходов; формирование отношений с корпоративными клиентами и развитие гибких процессов создания экономической добавленной стоимости; создание корпоративной культуры, привлекательной и выгодной корпоративным клиентом в отношении поведения руководства и поведения сотрудников банка. Рассмотрим эти компоненты более детально.
1. Концепция корпоративного клиента как часть бизнес-модели всего банка.
Нормативный уровень общей бизнес-модели банка [4] включает видение, миссию и стратегические цели банков. Согласно модели сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), стратегические цели банка можно разделить на: финансовую перспективу, перспективу клиентов, перспективу процесса и перспективу сотрудников. Для достижения этих глобальных целей должны быть сгенерированы денежные потоки поступлений с учетом риска согласованных стратегических бизнес-направлений, ориентированных на портфель. Например, помимо стратегических бизнес-единиц «частные клиенты (розничные услуги)» («Retail Banking»), «состоятельные частные клиенты» («Private Banking»), «молодежь» или «общественные институты», стратегическая бизнес-единица «юридические лица» («Corporate Banking») совместно с упомянутыми выше сферами являются ключевыми для банковского бизнеса.
Так, в бизнес-сегменте «корпоративные клиенты» банк стремится определить и реализовать свои цели, стратегии и меры по отношению к корпоративным клиентам на основе прогнозов. Важной задачей здесь является сегментирование корпоративных клиентов и выбор конкретных компаний. В общем, сегментация корпоративных клиентов проводится по таким критериям, как размер компании, отрасль, к которой она принадлежит (промышленность, услуги, сельское хозяйство, торговля и строительство). Кроме того, выделяют модели сегментации, которые определяются в зависимости от степени и интенсивности взаимодействия с существующими клиентами. Этим клиентам предоставляется специальный ассортимент банковских услуг. Консультант по работе с корпоративными клиентами [1] берет на себя ответственность за общение с ними. Он проводит консультационные переговоры по специальным сделкам. Иногда банки составляют рейтинг корпоративных клиентов, для того чтобы консультанты могли наиболее рационально планировать свое время, главным образом уделяя внимание наиболее ценным клиентам [2].
2. Механизмы формирования доходов, учитывающие риск.
Прибыль от взаимодействия с ценными корпоративными клиентами рассчитывается на основе показателей эффективности рынка, производительности и риска. Эффективность рынка определяется объемом активов и обязательств с учетом условной маржи, структурных взносов, комиссий и членских взносов. Эффективность производительности обуславливается низкими постоянными и переменными затратами, относящимися к взаимодействию с корпоративными клиентами. Эти расходы подразделяются на общепроизводственные, общехозяйственные, прямые материальные и трудовые затраты. Среди рисков, связанных с управлением корпоративными банками, можно выделить следующие: рыночные риски (фондовый, валютный, процентный), риски ликвидности, риски кредитоспособности или риски контрагента, операционные и стратегические риски. Кроме того, необходимо оценивать стоимость обслуживания капитала, полученного от операций с корпоративными клиентами.
Для того чтобы использовать источники дохода, сначала банк должен определить ценовую политику. Корпоративные банки часто применяют стратегию ценового лидерства, стратегию низких цен, стратегию ценового прорыва, стратегию нейтрального ценообразования, а также ценовую дискриминацию. Внедряя перечисленные стратегии, банки пытаются устанавливать такие цены на услуги, которые будут оптимальны для корпоративных клиентов и, в то же время, позволят получить прибыль. Для этих целей проводят комбинационный анализ («conjoint measurement»), позволяющий измерить потребительское отношение к продукту, устанавливающее относительное влияние одной комбинации свойств продукта на решение о приобретении при сравнении с другой комбинацией.
Обычно генерирование доходов связано с активными (кредитными) и пассивными операциями банка, важным элементом которых являются процентные ставки. Кроме того, учитываются комиссионные, бонусные, премиальные, обратные выплаты и компенсации. Дата валютирования и дата зачисления денег также имеют ценовой характер. Новые формы генерации доходов возникают благодаря платному консалтингу. В этом случае банк получает такие доходы от предоставления консалтинговых услуг, как надбавки за качество работы, поденная оплата, почасовая оплата, ежемесячные единовременные выплаты, плата за исполнение проекта или плата за управление активами, клиентским портфелем и «Family Office».
Наконец, следует упомянуть модели ценообразования. В соответствии с «принципом малых частей» (Prinzip der kleinen Mittel) общая стоимость банковской услуги делится на максимально возможное количество небольших частей. При этом в основе цен каждой отдельной части лежат различные базы. В связи с этим укрепляется переговорная позиция банка. Согласно «принципу вознаграждения» (Gebuhrenprinzip) цены подразумевают такие понятия, как возмещение расходов, единовременная выплата, сборы, расчетные расходы и т.д. В соответствии с «принципом скользящей корректировки цен» (Prinzip der gleitenden Preisanpassung) определенные ценовые переменные корректируются вверх и вниз в ходе деловых отношений. На эти корректировки оказывают влияние такие факторы, как процентная ставка и государственное регулирование.
3. Конфигурация эффективных корпоративных клиентских организаций и процессов создания стоимости.
Для того, чтобы банк оставался конкурентоспособным, ему нужна определенная организационная структура, которая отвечает требованиям создания и продажи банковских услуг в интересах корпоративных клиентов по трем параметрам: эффективность, гибкость и маневренность. В наше время гибкая корпоративная структура является стратегическим и операционным фактором успеха. Среди моделей создания стоимости можно выделить четыре основных типа, которые могут комбинироваться между собой.
В интегрированной модели (Integrated Model) корпоративные клиенты вертикально интегрированы в процессы создания стоимости банка. Банк создает у корпоративных клиентов все необходимые условия на каждом этапе цепочки создания стоимости от привлечения клиентов до ведения делопроизводства. Между тем, в модели «Orchestrator» банк предоставляет необходимые услуги корпоративным клиентам, для того чтобы обеспечить их обслуживание («лучший из всех организаций»). Если банк концентрируется на создании добавленной стоимости в обслуживании корпоративных клиентов других банков или в определенных секторах экономики, он выбирает «Модель игрока» (Layer Player Model). Пионеры в области корпоративного банковского обслуживания, такие как Paypal или
Wirecard, выбирают «Модель маркетмейкера» (Market Maker Model). Они включают дополнительный этап в цепочку создания добавленной стоимости. Таким образом, комбинируя различные этапы создания стоимости, они открывают новые возможности.
На современном этапе дигитализация является совершенно новым вызовом для банковских организаций. Активное развитие получили банковские услуги, основанные на платформах («Platform»), объединяющих рынки. Человеческий разум противопоставляется машинному. И «Core» как базовая банковская система, агрегирующая основные процессы, столкнется с человеческим разумом в онлайн-мире под названием «Толпа» (Crowd).
4. Создание организационной культуры в корпоративном банке.
Ранее упомянутые три составляющих уровня бизнес-моделей работы с корпоративными клиентами, такие как концепция корпоративных клиентов, генерация доходов и эффективные процессы с экономической добавленной стоимостью, могут быть реализованы только при условии наличия в банке соответствующей корпоративной культуры. В связи с этим банку необходимо разработать четкую корпоративную стратегию. Грамотное поведение руководства и сотрудников являются частью уникальной корпоративной культуры организации, выступающей стратегическим конкурентным преимуществом.
В последние десятилетия эмпирические исследования в секторе сберегательных банков и кооперативных банков Германии определили следующие семь критериев в качестве драйверов успеха [2]. В качестве основы должны быть разработаны совместные корпоративные принципы, ценности, миссии, нормы, правила, ритуалы и артефакты, которые необходимо интегрировать в корпоративную деятельность сотрудников, работающих с клиентами. Главенствующим направлением должна стать «корпоративная ориентация на клиента». Все действия управляющего персонала должны быть в первую очередь направлены на решение проблем и потребностей корпоративных клиентов. При этом руководство банка также должно ориентироваться и на сотрудников. Основные принципы межличностных отношений базируются на доверии и открытости, признании и внимании, общении и участии.
Кроме того, все сотрудники должны идентифицировать себя с банком, а значит, их работа должна быть направлена на получение прибыли, снижение затрат и управление рисками. Лидерство должно быть по своей природе мотивировано позитивной силой. В конце концов, сотрудники должны знать, что им нужно делать, быть готовыми к исполнению обязанностей и быть внутренне мотивированными, чтобы использовать свои навыки. В конечном счете, в работе с корпоративными клиентами важно и то, что банк берет на себя социальную и экономическую ответственность, применяя модели «хорошей компании» («Good Company») и корпоративной социальной ответственности («Corporate Social Responsibility») в России.
ЛИТЕРАТУРА
1. Никитина Т.В., Никитин М.А., Ренкер К. Операции банков с корпоративными клиентами // Известия СПбГ-ЭУ. 2017. № 6 (108). С. 25-35.
2. Renker C. Relationship Marketing im Firmenkundengeschäft, 2. und 3. überarbeitete Auflage, Deutscher Sparkassenverlag Stuttgart 2005 und Gabler Verlag Wiesbaden 2005.
3. Renker C. Innovationen von Geschäftsmodellen im Firmenkundengeschäft - auf die stimmige Konfiguration kommt es an, in: Euroforum (Hrsg.): Erfolgsstrategien im Firmenkundengeschäft, Mainz 2010.
4. Renker C. Business Model Innovation in Banken - Robustes Geschäftsmodell durch Kunden und Mitarbeiterzentrierung, Springer Gabler Verlag Wiesbaden 2018.
