CC BY
128сумщати свою основну дiяльнiсть i3 будь-якою шдприемницькою дiяльнiстю [1].
Потрiбно мати на yBa3i, що право на надання платних освiтнiх послуг мае заклад освiти або шша установа, яка стае юридичною особою. Це означае, що заклад мае статут, який затверджений мiсцевим органом влади, сaмостiйний розрахунковий раху-нок в банку, самостшний бюджет i вiдокремлений баланс. Крiм того, установа повинна: зарееструва-тися в податковш шспекцп; утримати лiцензiю на ri види дiяльностi, як1 плануе оргашзувати; оформити належним чином трyдовi вщносини з тiею групою або окремими педагопчними прaцiвникaми, як1 бу-дуть надавати освiтнi плaтнi послуги, погодити iз засновником рiвень рентaбельностi i вiдсоток ввд-рахувань отриманого прибутку в його користь.
Для бшьшосп зaклaдiв освiти прибуток не е го-ловним прiоритетом дiяльностi, на вщмшу вiд ш-ших галузей. Маркетинг на ринку освiтнiх послуг суттево вiдрiзняеться вiд загального маркетингу, а тому слад дуже обережно впроваджувати його ме-хaнiзми в освггу. Не варто розглядати маркетинг як
шлях вигвдно! реал1заци ocbíthíx послуг якими во-лод1е заклад. Маркетинг в ocbítí потр1бно розумгти як особливий вид ринково! дгяльносл, який повинен визначити потреби кожного, в першу чергу в освгтшх послугах та допомогти визначити прюри-тетш напрями розвитку закладу та сфери освии за-галом.
Список лiтератури
1. Про освгту / Закону Укра!ни ввд 5 вересня 2017 року № 2145-VIII [Електронний ресурс]. - Режим доступу: https ://zako n. rada. gov.ua/laws/show/2145-19.
2. Актуальш проблеми шкшьно! освгга в Укра-im /Урядовий кур'ер, ввд 03.10.2017р.
3. Мороз Л.А., Чухрай Н.1. Маркетинг: Навча-льний поабник; Зб1рник вправ. - Льв1в: Державний ушверситет «Льв1вська полгтехшка», 1999. - С. 243.
4. Телетов О.С. Маркетинговий менеджмент. Оргашзацшно-педагопчш проблеми / О.С. Телетов, О.Г. Козлова // 1нформацшш технологи нав-чання у вищих закладах освгга: зб1рник матер1ал1в. - Суми: Видавництво СумДУ, 2001. - С. 12-16.
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ КОНТРОЛЛИНГА В РОССИИ
Тлехурай-Берзегова Л. Т.
д.экон.наук, профессор, Адыгейский государственный университет, РФ, Республика Адыгея,
г. Майкоп Бюллер Е.А.
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет, РФ, Республика Адыгея,
г. Майкоп Даурова Н.З.
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет,
РФ, Республика Адыгея, г. Майкоп Водождокова З.А.
канд.экон.наук, доцент, Адыгейский государственный университет, РФ, Республика Адыгея,
г. Майкоп
PROSPECTS OF CONTROLLING DEVELOPMENT IN RUSSIA
Tlekhurai-Berzegova L.,
Doctor of Science, Professor, Adyghe State University, Maikop Russian Federation, Republic of Adygea, Maikop
Buller E.,
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university, Maikop Russian Federation, Republic of Adygea, Maikop
Daurova N.,
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university, Maikop Russian Federation, Republic of Adygea, Maikop
Vodozhdokova Z.
Cand.Econ.Sci., associate professor, Adygei state university, Maikop Russian Federation, Republic of Adygea, Maikop
Аннотация
В данной статье подробно раскрываются понятия, сущность и цели контроллинга. Рассматривается контроллинг в России, перспективы его развития и образования такой профессии как «контроллер». Проводится сравнение американской и российской системы контроллинга. Abstract
This article describes in detail the concepts, essence and objectives of controlling. Controlling in Russia, prospects of its development and education of such profession as "controller"are considered. A comparison of the American and Russian controlling system is made.
Ключевые слова: контроллинг, контроль, контроллер, оперативный контроллинг, стратегический контроллинг.
Keywords: controlling, control, controller, operational controlling, strategic controlling.
На сегодняшний день существует многообразие способов для поддержки основных функций менеджмента: контроля, планирования, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами.
Одной из основных функций в управлении персоналом является контроль. Для повышения эффективности управления, контроль дополняют контроллингом.
Контроллинг - это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает превращать стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом организации.
Сущность данного дополнения к контролю -это осуществление постоянной обратной связи между планированием, анализом планов и отклонений от этих планов. [1]
Внедрение в организацию контроллинга и необходимость его использования вызвано следующими причинами:
1) увеличение изменчивости внешнего окружения, которое влечет за собой повышение требований к системе управления организации;
2) потребность организации незамедлительно реагировать на изменения внешнего окружения;
3) необходимость наличия в организации механизма действий по обеспечению выживаемости организации и уклонению от кризисов
Контроллинга является новой концепцией управления. Зачастую «контроль» и «контроллинг» сравнивают и считают их идентичными. Но, понятие «контроллинг» является отличным и даже в некоторой степени противоположным понятию «контроль».
Контроль направлен в прошлое, на выяснение времени ошибок и просчетов, а контроллинг - это управление будущим для обеспечения долговременного функционирования организации и его структурных подразделений. [8]
Исходя из выше сказанного, контроллинг является дополнением к контролю и направлен на создание более эффективного воздействия на управление персоналом и всей организации в целом.
Основная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение глобальной и всех вытекающих из нее подцелей, стоящих перед организацией.
Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей.
Существуют следующие функции:
1. Информационно-обеспечивающая - создание информационной системы, которая затрагивает все необходимые сведения: производительность,
затраты на персонал. Функция реализуется, при помощи создания на предприятии базы данных персонала, с возможностью формирования отчетов;
2. Плановая - получение такой информации как: целевая, нормативная, прогнозная. То есть, определение потребности в уровне квалификации, в профессионализме, в количестве сотрудников для выпуска новых изделий;
3. Управляющая - создание плана по устранению отрицательных тенденций. Когда появляется отклонение между плановыми и фактическими затратами на обучение на одного работника в год, то служба КП дает указания отделу кадров и финансовому департаменту о корректировке соответствующих планов и бюджетов;
4. Контрольно-аналитическая - измерение возможностей достижения цели и анализ запланированных фактических показателей по персоналу. Если же отклонения не выходят за пределы интервала, который рассчитан подразделением контроллинга, то управляющие воздействия не требуется.
[9]
К примеру, текучесть кадров остается в пределах допустимых значений (4-5 %), но при этом отмечается тенденция к ее росту, то об этом необходимо сигнализировать управлению кадров.
Чтобы организация смогла реализовать эти функции, ей необходимо:
1. проанализировать на сколько эффективно был использован персонал за отчетный год;
2. провести сравнительный анализ эффективности использования персонала за базисный и отчетный год;
3. предоставить всю информацию начальнику кадровой отдела;
4. определить необходимость в кадрах в стратегическом, тактическом и оперативном аспектах;
5. развить подбор, наем, мотивацию сотрудников;
6. анализировать затраты на персонал.
Помимо функций, контроллинг включает два
немаловажных аспекта:
1) стратегический - включает внешнюю и внутреннюю среду, преследуя главную цель-обеспечение выживаемости организации;
2) оперативный - сосредоточен на достижении краткосрочных целей, здесь главной целью является создание системы управления и достижение текущих целей. [2]
Рассматривая концепцию контроллинг в России, можно увидеть, что он только на стадии развития. Специалистов в области контроллинга называют контроллерами. Как правило, функциональные обязанности контроллеров в российских компаниях выполняют их руководители. Что является не совсем верным решением, так как руководитель, в конечном итоге, отвечает за результаты деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений (центров ответственности).
Специалист - контроллер отвечает за правильность применения инструментов, методов планирования, контроля, анализа, принятия решений, а также за четкость и наглядность представления достигнутых результатов.
Необходимые требования к знаниям, навыкам, способностям контроллеров в России зависят от современного состояния внутренней и внешней среды предприятия. С одной стороны, во многих российских компаниях отсутствуют системы учета затрат по видам, местам возникновения и калькуляции, без чего невозможно обоснованное планирование и контроль затрат и результатов. С другой стороны, высокая динамика и неопределенность внешней среды требуют от контроллеров выполнения консультационных функций для высшего руководства по подготовке и принятию важных управленческих решений. Контроллеры выступают в качестве навигаторов руководителей, при достижении целей, внутренние консультанты по вопросам экономики, организации и управления для руководителей функциональных сфер деятельности, а также -системные координаторы и интеграторы бизнес -процессов. [4]
В связи с этим контроллеры в России должны ускоренно освоить и реализовать на предприятиях:
1. основы оперативного контроллинга, которые Запад прошел лет 15 - 20 назад;
2. изучать и внедрять современные методы и способы, которые практикуются в наиболее развитых зарубежных и отечественных компаниях.
Так как в РФ большая часть населения привыкла к пассивному, стабильному образу жизни и всячески сложно воспринимает новые технологии, отстает от Западных компаний, которые уже приспособились к быстрой адаптации и с легкостью осваивают нововведения. Что в свою очередь и затормаживает процессы развития контроллинга, как новой, востребованной профессии.
Особенность ситуации в современной России такова, что от контроллера сегодня требуются профессиональные знания и навыки, позволяющие реализовать одновременно множество функций. А современная система образования по контроллингу молода и находится на этапе становления. Поэтому мало российских образовательных учреждений практикуют внедрение данного направления. Опять же, это связано с рисками, к которым готовы не все. [6]
Многие специалисты прибегают к приобретению второго высшего образования, либо окончание краткосрочных курсов, курсов переподготовки кадров и т.д. Это практикуется довольно часто в связи с желанием сохранить рабочее место, получить повышение, не попасть под сокращение. На данном этапе в крупных городах требуются контроллеры, для компаний, численность сотрудников которых составляет от 200 человек. Это позволяет идти к освоению такой новой профессии, как «контроллер».
Если же в качестве сравнения мы рассмотрим систему контроллинга в США, то здесь, азы данной системы были еще до того, как образовалась сама
страна. Практика контроллинга была заимствована из Англии как часть общепринятой практики бизнеса в соответствии с требованиями правил «Company Acts», дошедшими до нас из 1700-х годов.
В Соединенных Штатах Америки специалисты-контроллеры отвечают за выполнение: -функции финансового учета; -насыщение основных компонентов информационных систем;
-сохраняют ответственность за финансовые системы предприятия;
-аспекты финансового менеджмента; -элементы финансовой отчетности предприятия.
Исследователи выделили такие функции контроллера в американских организациях, как:
1) постоянный ежемесячный финансовый менеджмент и внешняя отчетность в соответствии с законодательством страны;
2) процесс бюджетирования, соответствующие отчетность и анализ;
3) создание сферы финансового контроля и налоговой отчетности;
4) финансовая деятельность, которая включает: фиксированные активы, общий бухучет, счета к оплате и др. [3]
В современных условиях глобализации бизнеса выделяется несколько дополнительных обязанностей контроллера:
-глобальное финансовое бюджетирование и планирование;
-контроль руководства операциями и глобальная отчетность по показателям прибыльности.
Контроллер должен уметь незамедлительно проявлять реакцию на изменения внешней среды. Требования к нему возрастают, так как ему необходимо помогать руководителю в формировании стратегического видения для предприятия, не забывать и сохранять при этом свои основные функции, т.е. умение работать с числовыми характеристиками процесса, приобретать навыки по оказанию консультационных услуг руководству в целепола-гании, а также принимать равноправное участие в формировании стратегии предприятия. [7]
В связи с этим, американская модель контроллинга разработала ряд методов, которыми должен владеть современный контроллер:
1. Система сбалансированных показателей Данный метод практикуют многие американские предприятия.
Система направлена на сбалансирование традиционный финансовый анализ фирмы с нефинансовыми измерителями. Эта концепция ставит в соответствие стратегию, миссию, цели и задачи предприятия с полным набором нефинансовых и финансовых показателей. Так, система сбалансированных показателей включает: анализ внутренних бизнес-процессов, удовлетворение потребителя, корпоративное развитие и обучение, финансовые конечные результаты.
2. Система распределения косвенных затрат
Такой подход определяет косвенные затраты, а затем распределяет их на основе различных ключей. Метод ABC позволяет распределять разные компоненты косвенных затрат на основе предварительно выбранного ключа. Система распределения косвенных затрат широко используется в США.
3. Теория ограничений
Названный метод ставит целью максимизировать операционный доход предприятия, принимая во внимание существующие ограничения, с которыми в любом случаи, сталкивается производственный процесс. Этот метод проводит увеличение стоимости по всему производственному процессу и одновременно уменьшать соответствующие инвестиции и операционные издержки.
4. Стандарт качества Шесть Сигма
Стандарт качества подразумевает всего три-
четыре дефекта на один миллион операций. Шесть Сигма является квантовым эталоном качества для производителей. Моторола, GE и Black & Decker выступают примерами американских компаний, которые используют Шесть Сигма для увеличения удовлетворения потребителей и конкурирования на международных рынках.
5. Стратегические карты
Такой метод отражает графически стратегические и бизнес - планы. Большинство рассматривает его как графическое представление подхода Balanced Scorecard. Стратегические карты позволяют делать стратегию компании измеряемой и понятной, уделяя большее внимание росту бизнеса и прибыли. Предполагается, что компания разработала верную концепцию бизнеса, при этом, выявляется несоответствие между стратегией, требуемой квалификацией и набором мероприятий, которые необходимы для роста бизнеса и операционной прибыли.
6. Политика открытой отчетности
В пределах этой концепции предполагается, что весь персонал предприятия имеет доступ к отчетным документам. Участие персонала означает, что, когда сотрудник понимает стратегию фирмы и ее финансовые результаты, он будет более продуктивно помогать руководству достигать поставленные цели организации.
7. Принципы стаи
Такой поход предполагает коллективное созидательное поведение сотрудников, которое будет управляться лучшим способом, в случае сравнения с коллективными насекомыми, например, муравьями, осами, пчелами и др. Подход основан на признании, что сотрудники, которые следуют нескольким простым правилам, способны выполнять сложные мероприятия и достигать высокой производительности при меньшем вмешательстве руководства. Данный новый подход дает возможность людям в полной мере проявить свои творческие способности. [9]
При сравнении контроллинга в России и США, можно увидеть, что для РФ, понятие контроллинг не является столь традиционным. Оценивая профессию контроллера в Америке, можно сделать вывод, что все обязанности контроллера в России выполняют специалисты разных профессий, которых обучают по данному, конкретному направлению.
К несчастью большинство предприятий в России находятся либо на стадии развития, либо получили устойчивую традиционную позицию на рынке, что не хотят подвергаться риску и внедрять такую систему, как контроллинг. Как правило, эту роль берут на себя руководители, которые очень поверхностно применяют данную систему, а основными задачами занимаются те самые специалисты, которые имеют одно свое конкретное направление. Так же, внедрение такой системы - это сложнейший процесс, который требует изменения привычных систем управления, корпоративной культуры, моделей организационного поведения и в этой ситуации уже идет не желание сотрудников нарушать свою стабильную, устойчивую систему. Изменения всегда требуют больших затрат, которые отталкивают руководителей. [5]
Преодолев все сдерживающие факторы, Россия и все ее предприятия получат новый, современный инструмент управления, который позволит им: сократить время принятия управленческих решений, повысит управляемость бизнес- процессами, позволит эффективней контролировать и управлять затратами компании, повысить рентабельность, достичь большей инвестиционной привлекательности.
Список литературы
1. Бюллер Е.А., Тлехурай-Берзегова Л.Т. Инновационное развитие современного руководителя: Вестник Адыгейского государственного университета. Серия «Экономика».-Майкоп: изд-во АГУ.-Вып. 4 (210).-2017-156 с.
2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. - М.: Дело, 2011.
3. А.М. Карминский, С.Г. Фалько, А.А. Же-вага, Н.Ю. Иванова. Контроллинг: Учебник - М.: Финансы и статистика, 2011.
4. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга
5. Одегов, Ю.Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - Москва: РГГУ, 2016. - 672 c.
6. Попова, Л.В. Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга: учебное пособие / Л.В. Попова, Т.А. Головина, И.А. Маслова. - М.: Дело и сервис, 2016. - 272 c.
7. Просветов, Г.И. Контроллинг. Задачи и решения / Г.И. Просветов. - Москва: СПб. [и др.]: Питер, 2015. - 320 c.
8. Тлехурай-Берзегова Л.Т., Бюллер Е.А., Ба-хова А.П., Гишева С.Ш. Современный взгляд на инновационное управление персоналом: «Экономика и предпринимательство», №12 (ч.1) (89-1) 2017 г.
9. Тлехурай-Берзегова Л.Т., Бюллер Е.А., Ба-хова А.П. Функционирование системы контроллинга на предприятии: Ежемесячный международный научный журнал «Austria-science».- Австрия.-№11/2018.
10. Фалько, С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С.Г. Фалько. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 272 c.
