CC BY
47DOI 10.47576/2712-7516_2021_2_1_13 УДК 658.18:665.7
ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ АУТСОРСИНГА В НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ РОССИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
Бучаев Ахмед Гамидович,
доктор экономических наук, профессор, исполняющий обязанности ректора, Дагестанский государственный университет народного хозяйства, Россия, г. Махачкала, e-mail: dgunh@dgunh.ru
Абдулкадыров Арсен Саидович,
кандидат экономических наук, доцент, старший научный сотрудник научно-исследовательского института управления, экономики, политики и социологии, Дагестанский государственный университет народного хозяйства, Россия, г. Махачкала, e-mail: ars.rggu@mail.ru
Рыжов Игорь Викторович,
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой экономических теорий и военной экономики, Военный университет Министерства обороны Российской Федерации, Россия, г. Москва, e-mail: ryzhovi@mail.ru
Аутсорсинг в современных условиях выступает одним из востребованных форматов инновационных решений в части организации предпринимательской деятельности коммерческих организаций, стремящихся нарастить уровень своей финансово-экономической эффективности, сократить транзакционные издержки и улучшить трудовые и производственные показатели. В мировой бизнес-среде практика применения аутсорсинга уже имеет продолжительную историю. Эффективное применение аутсорсинга дает возможность сделать большое количество функций на предприятии более эффективными. Под аутсорсингом понимается четкая стратегия, направленная на оптимизацию управления коммерческой организацией. В статье анализируются перспективы развития аутсорсинга в нефтегазовом секторе России, актуальность выбранной проблематики исследования дополняется в разрезе воздействия антироссийских санкций со стороны Соединенных Штатов Америки и Европейского союза.
Ключевые слова: аутсорсинг; нефтегазовый сектор; экономическая эффективность; инновации; санкции; конкуренция.
UDC 658.18: 665.7
PROSPECTS FOR THE DEVELOPMENT OF OUTSOURCING IN THE OIL AND GAS INDUSTRY IN RUSSIA IN MODERN CONDITIONS
Buchaev Akhmed Gamidovich,
Doctor of Economics, Professor, Acting Rector, Dagestan State University of National Economy, Russia, Makhachkala, e-mail: dgunh@dgunh.ru
Abdulkadyrov Arsen Saidovich,
Candidate of Economic Sciences, Associate Professor, Senior Researcher, Research Institute of Management, Economics, Politics and Sociology, Dagestan State University of National Economy, Russia, Makhachkala, e-mail: ars.rggu@mail.ru
Ryzhov Igor Viktorovich,
Doctor of Economics, Professor, Head of the Department of Economic Theories and Military Economics, Military University, Russia, Moscow, e-mail: ryzhovi@ mail.ru
Outsourcing in modern conditions is one of the demanded formats of innovative solutions in terms of organizing entrepreneurial activities of commercial organizations seeking to increase the level of their financial and economic efficiency, reduce transaction costs and improve labor and production performance. In the global business environment, the practice of outsourcing has a long history. Effective use of outsourcing makes it possible to make a large number of functions in the enterprise more efficient. Outsourcing is understood as a clear strategy aimed at optimizing the management of a commercial organization. The article analyzes the prospects for the development of outsourcing in the oil and gas sector of Russia, the relevance of the selected research problem is complemented in the context of the impact of anti-Russian sanctions from the United States of America and the European Union.
Keywords: outsourcing; oil and gas sector; economic efficiency; innovation; sanctions; competition.
Понятие «аутсорсинг» было введено в научный оборот на рубеже 1990-х гг. и дословно переводится как «применение ресурсов извне». Сегодня применяется большое количество подходов к раскрытию содержания данного понятия. В наше время аутсорсинг представляется эффективной методикой, направленной на формирование конкурентных коммерческих предприятий с высоким уровнем эффективности в среде повышенной конкуренции. В частности, И. Д. Котля-
ров под аутсорсингом понимает особенное средство, ориентированное на увеличение уровня продуктивности функционирования коммерческой организации, базирующееся на привлечении на долгосрочной и оплачиваемой основе необходимых ресурсов со стороны стороннего оператора, с целью осуществления нужного делового процесса [6]. Вместе с тем складывающиеся между заказчиком и оператором взаимоотношения обладают как императивным, ие-
Таблица 1 - Применяемые подходы к классификации аутсорсинга [4]
Критерий классификации Выделяемый вид аутсорсинга
В зависимости от формы организации совместной деятельн ости Внутренний аутсорсинг
Внешний аутсорсинг
Смешанный аутсорсинг
В зависимости от отношения к профильной деятельности предприятия Аутсорсинг основных процессов
Аутсорсинг вспомогательных процессов
В зависимости от разделения ответственности и рисков Частичный (выборочный) аутсорсинг
Полный аутсорсинг
Дополняющий аутсорсинг
В зависимости от степени интеграции аут сор сер а с основной компанией Функциональный аутсорсинг
Аутсорсинг бизнес-процессов
В соответствии с классификацией Института Аутсорсинга США (Outsourcing Institute, USA) Аутсорсинг информационных технологий
Производственный (промышленный) аутсорсинг
Аутсорсинг бизнес-процессов
По содержанию деятельности аутсорсера Функциональный аутсорсинг
Операционный аутсорсинг
Ресурсный аутсорсинг
По экономическому содержанию Аутсорсингкапитала
Аутсорсин г труда
Аутсорсин г ин формации
Аутсорсин г пр едп ри ни мате л ьских способностей
Смешанный аутсорсинг
рархическим, так и рыночным компонентами [2; 5].
Если разбирать классификацию аутсорсинга, необходимо подчеркнуть, что всякое отношение в рамках данного процесса кардинальным образом различается с иным, потому что в глобализационной среде и в условиях наличия ограничений на уровне действующего законодательства многих государств появляются все новые, более сложные и специфические виды отношений. Это накладывает отпечаток на современную классификацию аутсорсинга - она еще недостаточно проработана и не полностью зафиксирована. При этом мы имеем возможность выделить определенные классификационные признаки, основанные на подходах, используемые экспертным сообществом (см. табл. 1).
Исследователи аутсорсинга определяют его как сложившийся специфический тип международного разделения производственного процесса, распределение технологических стадий производства товара и услуги между производителями, расположенными в двух и более странах.
У аутсорсинга существует значительное количество сходств с разновидностями отношений субподряда, рассмотрим их детально. Ключевым различием аутсорсинга от субподряда считается то, что система субподрядного типа, как правило, применима к научно-производственным и производственным отраслям.
Сопоставляя дефиниции «субконтрактация» и «аутсорсинг», можно увидеть, что между ними есть немало сходств, анализ которых наводит на мысль, что аутсорсинг представляет собой новую, более совершенную разновидность субконтрактации. Дифференциация лишь в процессах и объектах.
При этом нельзя сказать, что понятие «аутсорсинг» представляется выдуманным и даже лишним. Первичный базис аутсорсинга составляет субподряд, но впоследствии аутсорсинг получает максимально широкое использование.
В современных условиях важность нефтегазового сектора в российской экономике сложно оспорить, как и значимость увеличения ее уровня продуктивности. Согласно оценкам различных экспертов удельный вес анализируемого сектора в сово-
купном объеме ВВП Российской Федерации варьируется от 7 % (по данным Росстата) до 9 % (по данным аналитического агентства МсК^еу&Сотрапу).
Значительное количество применяемых способов и методов определения доли нефтегазового сектора в ВВП не снижает его воздействия на систему национальной экономики страны и обладает значительным влиянием в связи с тем, что смежные отрасли (финансово-экономическая, транспортная, машиностроительная и пр.) выступают производными от нефтегазовой [1; 7]. Помимо этого, нефтегазовый сектор экономики во многом предопределяет уровень конкурентоспособности Российской Федерации на мировых рынках уже многие годы [3; 8]. Выступая высокоэффективным инструментом делегирования бизнес-процессов и функций от одной компании к другой, аутсорсинг обеспечивает усиление уровня продуктивности всей нефтегазовой отрасли.
В современных условиях аутсорсинг в отечественной нефтегазовой отрасли имеет оборот порядка 1,7 трлн руб. Удельный вес сервисных услуг в его структуре - около 0,5 трлн руб. (30 %). Вместе с тем сервисное обслуживание в нефтегазовой отрасли, как пример аутсорсинга, характеризуется наибольшей динамикой и представляет интерес. Помимо этого, вышеназванный сервис представляется крайне значимым, ведь именно он выступает фактором формирования цен в рамках отрасли.
Первично на территории Российской Федерации вообще не существовало индустрии услуг по аутсорсингу в отрасли нефтегазового сервиса, которая смогла бы обеспечить исполнение определенных мероприятий и задач. Наряду с этим изменения в структуре нефтегазового производства, происходящие на рубеже двадцатого века и связанные с ними быстро возрастающие трансакционные издержки, адекватное восприятие сущности конкурентных достоинств предпринимательской деятельности в нефтегазовой сфере, а также развитие и выход нефтегазовой отрасли на более качественный уровень стали причинами планомерного делегирования функций по части нефтегазового сервиса на аутсорсинг. Данный подход по мнению экспертов выступал наиболее оптимальным вариантом взаимодействия операторов не-
фтесервисных услуг и добывающих предприятий, что и подтвердилось в дальнейшем. Первично предприятия нефтегазового сектора экономики образовывали независимые дочерние организации, основная деятельность которых была направлена на ключевые вопросы нефтегазового сервиса.
Ретроспективный анализ позволяет сделать вывод, что первой компанией, перешедшей к созданию автономного рыночного сегмента аутсорсинга в российской нефтегазовой отрасли, стало ПАО «Лукойл». Уже в далеком 2006 году эта компания реализовала свои дочерние подразделения, занимавшиеся сервисным обслуживание, на основе которых была сформирована первая отраслевая автономная фирма - «EDC» («Eurasia drilling company» - «Евразия»). Далее свои активы в части нефтегазового сервиса решила перевести на аутсорсинг компания «Газпром-нефть» («Газпромнефть-нефтесервис»). Одним из основных условий сделки стало заключаемое на долгосрочную перспективу соглашение на сервис-обслуживание бывшей головной организации, вплоть до 2013 г.
Подобный опыт перевода активов организациями на аутсорсинг для достижения их предельной продажной цены отмечается и в иных отечественных экономических отраслях. На дату реализации в дочерних газпромовских фирмах было трудоустроено 14 тыс. граждан, на их базе сформирована НК РУ «Энерджи Групп». В полной мере из сервисов корпорация «Газпром» выйдет немного позднее - в 2012-ом году, реализовав КРС-Сервис и СБК (Сервисную буровую компанию).
Вместе с тем непосредственно перед реализацией «Газпром-нефть» планировала интенсивными темпами расширять базу внутреннего сервиса с последующим выводом сервисных мощностей за границу - в Казахстан, Ирак, Венесуэлу, Кубу и пр. Подобная оперативная смена целей, как правило, привела в перспективе отрасль к положительным сдвигам в разрезе результативности.
Для проведения полноценного анализа сервисного обслуживания в нефтегазовой отрасли необходимо обратить внимание и на историю развития нефтяного сервиса компании ПАО «Роснефть», выступающей сегодня самой крупной организацией нефтяной отрасли на территории Российской Федерации. «РН Бурение» - главное структурное подраз-
деление компании ПАО «Роснефть», занимающееся нефтесервисом. Оно было сформировано в 2007 г., на основе приобретенных активов по части нефтесервиса компании «ЮКОС».
«Роснефть» решила реализовать свои не-фтесервисные активы в 2012 г., но этому помешало государство. Так, губернатор ХМАО, заручившись поддержкой вице-премьера И. И. Сечина, являющегося основным куратором ключевого нефтегазодобывающего региона, выступил с предложением сформировать государственного игрока в нефте-сервисной области на основе объединения соответствующих активов компаний «Рос-нефтегаз», «Зарубежнефть», «Роснефть» и «Газпром». Конечно, Роснефть, находясь под очевидной государственной опекой, моментально сменила приоритеты и аннулировала свои намерения, связанные с реализацией. Но при этом планы по формированию не-фтесервисной организации государственного значения так и остались планами, в связи с тем что обновленный правительственный состав выступил против государственной монополизации соответствующего рыночного сегмента. В этой связи компания решила расширять свой нефтесервисный потенциал. На первых этапах «Роснефть» выкупила и включила в структуру «РН Бурение» сразу 3 сервис-фирмы Weatherford, купленные последней в 2009 г. у компании «ТНК ВР». При этом в 2013 г. «ТНК ВР» была выкуплена самой «Роснефтью». В 2014 г. ПАО «Роснефть» приобрела у Группы ВТБ компанию ОБК (Оренбургскую буровую компанию), тоже включив ее в структуру «РН Бурения». В период 2015 г. были выкуплены активы по части нефтегазового сервиса у компании Trican (Канада), после чего сообщила, что планирует выкупить порядка 30 % акционных бумаг у NADL (Норвергия), собирающейся заниматься обслуживанием буровых мероприятий «Роснефти» в районе арктического шельфа. В 2016 г. компания была куплена у АФК «Система фирма Таргин», которая была в ее структуре прежде. Далее, в 2017 г. компания ПАО «Роснефть» выкупила восемь проектных и научно-исследовательских предприятий, которые занимались разработками в сфере разведки и добычи нефти. То есть налицо поэтапное наращивание активов по линии аутсорсинга.
Многие эксперты указывают на то, что ключевым стимулятором, обеспечивающим расширение внутреннего нефтесервиса, выступало желание сокращения существующих трансакционных издержек. Любая организация стремилась сократить до минимума цены на услуги по аутсорсингу, предоставляемые ему фирмой EDC («Eurasia drilling company»). Однако, не увидев выраженного эффекта, компания решила прервать отношения с организацией-аутсорсеров и заняться активным развитием собственного инсор-сингового бизнес-направления. В 2015 г. для EDC прозвучал первый тревожный звонок, компания лишилась своего крупного клиента, занимавшего прежде порядка % от совокупного портфеля ее заказов. Помимо всего прочего, определенную лепту внесло и отсутствие доверительного отношения к рынку аутсорсинговых услуг (в основном, к его участникам из-за рубежа) со стороны обновленного руководящего состава компании ПАО «Роснефть».
Также следует отметить полный отказ от перехода на услуги по аутсорсингу компании «Сургутнефтегаз». Вместе с тем некоторые отраслевые отчеты указывают на то, что структурные подразделения рассматриваемой компании осуществляли порядка 21 % от общего объема бурения на территории Российской Федерации в 2014 г. Эти подразделения включали в себя 58 бригад. Компания имеет в своей структуре также 13 предприятий транспортной отрасли и 5 эффективно и устойчиво функционирующих строительных трестов.
При этом следует отметить, что, несмотря на различную динамику развития рынка аутсорсинга по части сервисного обслуживания нефтегазовой отрасли, в течение последних 10 лет наблюдается устойчивое развитие данного сегмента хозяйственной деятельности. Если рассматривать период последних пятнадцати лет (2005-2020 гг.), нефте-сервисный рынок (в том числе и буровые
структурные подразделения предприятий) увеличился почти в три раза, но при этом за пять последних лет аутсорсинговый рынок на территории страны расширился практически в 1,6 раза. Так или иначе, но на данный момент аутсорсинг - это две трети всего не-фтегазосервисного рынка с объемом свыше 500 млрд руб.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что анализируемый рыночный сегмент в нефтегазовой отрасли уже прошел стадию становления, вступил в стадию зрелости. При этом нефтесервисный рыночный сегмент аутсорсинга все еще подвержен значительным пертурбациям. Суть в том, что этот рыночный сегмент характеризуется весьма значительной монополизацией, что представляется вполне типичным для экономик постпереходного периода. Всемирная пандемия коронавируса Covid-19 внесла большие коррективы в развитие всех отраслей мировых экономик, но при этом большинство прогнозных показателей демонстрируют, что рынок аутсорсинга в нефтегазовой сфере будет расти год от года, и ежегодный прирост будет варьироваться в пределах 5-20 %, то есть с настоящих 500 млрд руб. нефтегазо-сервисная область может развиться уже к 2020 г. до 700-800 млрд руб., если показатели добычи газа и нефти будет устойчивыми в плане объемов.
На наш взгляд, рассматриваемая отрасль может быть подвергнута процессам консолидации под воздействием факторов финансово-экономического характера - давления крупнейших вертикально-интегрированных нефтяных компаний на множество сервисных фирм, генеральной целью которого выступит максимальное сокращение издержек и возможности снижения цен на ресурсы углеводородов на мировом энергетическом рынке. Сокращение издержек возможно посредством так называемого эффекта масштаба, достигнуть которого может позволить именно консолидация.
Список литературы _
1. Абдулкадыров, А. С. Возможности применения экономического подхода к дифференциации налогообложения в недропользовании (на примере нефтегазового сектора / А. С. Абдулкадыров // Экономика и предпринимательство. - 2014. - № 1. - Ч. 3 (42-3). - С. 56-59.
2. Абдулкадыров, А. С. Институциональные барьеры в нефтегазовом секторе, способы и возможности их преодоления / А. С. Абдулкадыров, В. И. Перепонова // Региональные проблемы преобразования экономики. -2014. - № 2 (40). - С. 41-47.
3. Абдулкадыров, А. С. Кластерный подход как фактор повышения конкурентоспособности отраслей промышленности / А. С. Абдулкадыров // Экономика и предпринимательство. - 2013. - № 7 (36). - С. 243-245.
4. Андреев, А. Ф. Инновационный менеджмент на предприятиях нефтяной и газовой промышленности / А. Ф. Андреев, А. А. Синельников. - Москва : МАКС Пресс, 2008. - 304 с.
5. Будзинская, О. В. Зарубежный опыт прогнозирования потребности в рабочей силе на рынке труда / О. В. Будзинская, Н.М. Зазовская // Нефть, газ и бизнес. - 2014. - № 3. - С. 10-17.
6. Будзинская, О. В. Значение кадровой политики в обеспечении организации квалифицированными кадрами в условиях цифровизации / О.В. Будзинская // Экономика и управление: проблемы и решения. - 2019. -Т. 13. - № 3. - С. 86-91.
7. Будзинская, О. В. Социальные экономические факторы, формирующие затраты на рабочую силу / О. В. Будзинская // Труд и социальные отношения. - 2010. - № 10. - С. 81-86.
8. Обзор нефтесервисного рынка России - 2019 // Исследовательский центр компании «Делойт», 2019. - 36 с.
References _
1. Abdulkady'rov A.S. Vozmozhnosti primeneniya e'konomicheskogo podxoda k differenciacii nalogooblozheniya v nedropol'zovanii (na primere neftegazovogo sektora, E'konomika i predprinimatel'stvo, 2014, no. 1, ch. 3 (42-3), pp. 5659.
2. Abdulkady'rov A.S., Pereponova V.I. Institucional'ny'e bar'ery' v neftegazovom sektore, sposoby' i vozmozhnosti ix preodoleniya, Regional'ny'e problemy' preobrazovaniya e'konomiki, 2014, no. 2 (40), pp. 41-47.
3. Abdulkady'rov A.S. Klasterny'j podxod kak faktor povy'sheniya konkuren-tosposobnosti otraslej promy'shlennosti, E'konomika i predprinimatel'stvo, 2013, no. 7 (36), pp. 243-245.
4. Andreev A.F., Sinel'nikov A.A. Innovacionnyj menedzhment na predpriyatiyax neftyanoj i gazovoj promy'shlennosti. Moscow: MAKS Press, 2008, 304 p.
5. Budzinskaya O.V., Zazovskaya N.M. Zarubezhny'j opy't prognozirovaniya potrebnosti v rabochej sile na ry'nke truda, Neft', gaz i biznes. 2014, no. 3, pp. 10-17.
6. Budzinskaya O.V. Znachenie kadrovoj politiki v obespechenii organizacii kvalificirovanny'mi kadrami v usloviyax cifrovizacii, E'konomika i upravle-nie: problemy' i resheniya, 2019, vol. 13, no. 3, pp. 86-91.
7. Budzinskaya O.V. Social'ny'e e'konomicheskie faktory', formiruyushhie zatraty' na rabochuyu silu, Trud i social'nye otnosheniya, 2010, no. 10, pp. 81-86.
8. Obzor nefteservisnogo rynka Rossii - 2019, Issledovatel'skij centr kompanii «Delojt», 2019, 36 p.
