CC BY
136
вопросы инновационной экономики
Том 9 • Номер 2 • Апрель-июнь 2019 ISSN 2222-0372 Russian Journal of Innovation Economics
>
издательство
Креативная экономика
персонал в системе непрерывных улучшений производственных систем (инструмент кайдзен)
Хайруллина М. В. 1, Кислицына О. А. 1
1 Новосибирский государственный технический университет, Новосибирск, Россия АННОТАЦИЯ:
Статья посвящена исследованию применения инструмента кайдзен для вовлечения персонала в развитие процессов на российских промышленных предприятиях. Цель статьи - проанализировать практическое использование кайдзен с точки зрения постоянного улучшения и получения выгод для компании и самих работников. Исследована система управления персоналом как ключевым фактором производства, ее трансформация в современных условиях. На основе применения метода case study исследован опыт крупных и средних компаний, внедривших кайдзен или находящихся на стадии его внедрения, достигнутые результаты и сопутствующие проблемы. В результате сделаны выводы об особенностях российских кайдзен-систем и перспективах их развития
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: организационные инновации, производственные технологии, управление персоналом, кайдзен, непрерывные улучшения.
personnel in the system of continuous improvement of production systems (Kaizen tool)
Khayrullina M. V. 1, Kislitsyna O. A. 1
1 Novosibirsk State Technical University, Russia
уществуют три ключевых ресурса для развития хозяйственной
деятельности: люди, процессы, технологии. Перефразируя Rob England, который отлично сказал о людях, процессах и технологиях применительно к IT-сфере и программному обеспечению [1], можно сказать, что в любой отрасли промышленности и непроизводственной сфере хороший персонал может работать при плохих процессах и неэффективных технологиях, хорошие процессы могут компенсировать неэффективность технологий, но установка лучших технологий не может исправить плохие процессы, и лучшие в мире процессы не способны создать талантливых сотрудников. В связи с этим люди - главный элемент производственной системы, от правильного управления которым зависит эффективность деятельности любой компании.
введение
Мировая практика доказывает эффективность инструмента кайдзен для вовлечения персонала в улучшение технологических процессов. Применение данного инструмента имеет особенности, связанные с историческими корнями, культурной средой, уровнем социально-экономического развития страны. В связи с этим становится актуальным анализ практического использования Кайдзен с точки зрения постоянного улучшения и получения выгод для российских компаний и самих работников с учетом особенностей технологического и социально-экономического развития.
В начале своего исследования авторы статьи выдвинули гипотезу о том, что несмотря на национальную специфику, инструменты кайдзен и их практическое использование способствует повышению уровня операционной эффективности производственных процессов.
Исследование основывалось на трудах ученых разных стран, многие годы рассматривающих концепцию и методологию кайдзен. Обзор литературных источников, которыми в том числе пользовались авторы, хорошо представлен в статье «The Concept & Methodology of Kaizen. A Review Paper» [2]. После первых исследований Imai (1986), методологию кайдзен развивали в своих трудах:
в 1980-1990 гг. - Watson (1986), Suzaki (1987), Wickens (1990), Hammer (1993), Bassant and Caffyn (1994), Deming and Deniels (1995), Newitt (1996), Williamson (1997), Cheser (1998), Kim and Mauborgne (1999);
ABSTRACT:
The article is devoted to the study of the Kaizen tool for the involvement of staff in the processes development in Russian industrial enterprises. The purpose of the chapter is to analyze the practical use of Kaizen from the point of view of continuous improvement and obtaining benefits for the company and the employees themselves. The system of personnel management is investigated as a key factor of production, its transformation in modern conditions. Based on the use of the case study method, the experience of large and medium-sized companies that have implemented Kaizen or are at the stage of its implementation, achieved results and related problems has been studied. As a result, conclusions were drawn about the peculiarities of Russian kaizen systems and the prospects for their development. KEYWORDS: organizational innovation, manufacturing technology, personnel management, Kaizen, continuous improvement.
JEL Classification: 031, 032, 033, M11, M12 Received: 29 04 2019 / Published: 31.05.2019
© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Khayrullina M. V. (proreg50mail.ru)
CITATION:
Khayrullina M. V., Kislitsyna 0. A. (2019) Personal v sisteme nepreryvnyh uluchsheniy proizvodstvennyh sistem (instrument Kaydzen) [Personnel in the system of continuous improvement of production systems (Kaizen tool)]. Russian Journal of Innovation Economics, 9(2). - 607-618. doi: 10.18334/rp.20.5.40640
в 2000-х - Williams (2001), Chen and Wu (2004), Abdolshah and Jahan (2006), J. Michalska and D. Szewiexzek (2007), Farris (2008), Radnor and Walley (2008), Wiljenna Jackson Glover (2010), Vineet Kumar (2011) и другие. В России научная и практическая литература по методологии кайдзен представлена преимущественно переводными изданиями трудов зарубежных ученых и информацией об опыте внедрения инструментов кайдзен в российских компаниях. Этот опыт авторы статьи изучили с применением метода case study, исследовав деятельность крупных и средних компаний, внедривших кайдзен или находящихся на стадии его внедрения, достигнутые результаты и сопутствующие проблемы.
В результате исследования обобщен опыт и проблемы внедрения инструментов кайдзен в российских компаниях, выделены особенности российских кайдзен-систем, что представляет определенную новизну и практическое значение для дальнейших исследований и разработки направлений совершенствования и повышения эффективности производственных процессов.
Система «Люди - Процессы - Технологии»
Сотрудники компании - ценность, требующая особого к ней отношения и подхода. Новые подходы к управлению персоналом в России получили развитие с 2000-х. Административно-командный подход сменился пониманием значимости личности сотрудника, исследованием его мотивов и стимулов к работе, включением принципов их формирования в общую стратегию предприятия. Эти процессы в разных отраслях экономики характеризуются неодинаковыми темпами. В крупной промышленности, как более консервативной отрасли (особенно в отраслях военно-промышленного комплекса) процессы перехода на новые принципы управления персоналом разворачивались медленно. До сих пор, несмотря на новые производственные технологии, методы работы с персоналом в этих российских компаниях оставляют желать лучшего. В ряде отраслей и в новых производственных компаниях, созданных уже в рыночной среде, управление персоналом соответствует мировым трендам и таким базовым принципам, как:
• подбор персонала по деловым и личностным качествам;
• выстраивание траектории карьерного роста на основе показателей эффективности;
ОБ АВТОРАХ:_
Хайруллина Марина Валентиновна, профессор кафедры менеджмента, доктор экономических наук, профессор (proreg50mai[.ru)
Кислицына Ольга Анатольевна, доцент кафедры менеджмента, кандидат экономических наук, доцент (kis1icyna0corp.nstu.ru)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Хайруллина М. В., Кислицына О. А. Персонал в системе непрерывных улучшений производственных систем (инструмент кайдзен) // Вопросы инновационной экономики. — 2019. — Том 9. — № 2. - С. 607-618. doi: 10.18334/rp.20.5.40640
• делегирование полномочий на основе доверия с одновременным контролем результатов;
• ротация и взаимозаменяемость;
• постоянное развитие через систему непрерывного повышения квалификации и профессиональной переподготовки;
• социальная ответственность перед работниками через систему не только мер законодательного характера и внутреннего нормативно-правового обеспечения, но и социальной поддержки, программ корпоративной социальной ответственности.
Современная работа с персоналом приобретает характеристики сервиса, строится на основе комфортного межличностного общения. Зачастую работник, который имеет сильный уровень компетенций в той или иной сфере деятельности, ищет компанию, удовлетворяющую не только потребности в уровне заработной платы, но и в постановке интересных задач, психологическом климате и корпоративной культуре, признании его компетенций и т.д.
В связи с этим по аналогии с клиентским опытом - customer experience - появился employee experience, опыт сотрудника. Компании постепенно уходят от классического понимания B2B или B2C к подходу H2H - human to human [3-5] (Vajre, 2018; Axcell, 2017; Kramer, 2018). Компании, в свою очередь, также важно оценивать, какие ценности исповедуют сотрудники, насколько их цели и задачи встроены в корпоративную стратегию развития. В дальнейшем это определяет стратегию развития сотрудников, практическая реализация которой приносит долгосрочные результаты. Согласно исследованию PwC Saratoga, в 2014-2015 годах количество часов обучения на штатную единицу выросло с 15,2 до 19,2, и это существенно.
Кайдзен как инструмент вовлечения персонала в развитие производственной системы компании
Один из актуальных подходов по повышению эффективности производственных процессов среди российских предприятий в настоящее время - так называемый ЛИН-подход или бережливое производство (Lean production), основанный на опыте японского концерна Toyota (TPS - производственная система Тойоты). В числе инструментов данного подхода важное место занимает Kaizen (в переводе с японского - непрерывное улучшение). В российской практике это называют процессом непрерывного совершенствования.
Имаи Масааки, автор книги «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» [7] предлагает принять кайдзен в качестве доминирующей концепции и основы эффективного менеджмента. Основные идеи кайдзен, изложенные автором, заключаются в следующем:
• кайдзен - это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента;
• кайдзен направлен на решение проблем путем развития особой культуры труда, нацеленной на постоянное совершенствование;
• идеи по решению проблем, предложенные любым сотрудником, учитываются и внедряются;
• без совершенствования в компании не должно проходить ни дня.
Следует отметить, что кайдзен для России имеет общие черты с существовавшей в советское время системой рационализаторских предложений, связанных с технической направленностью (модернизация оборудования, совершенствование технологий и т.п.) [8] (Zinchenko). Это соответствует точке зрения, существующей в мировой практике [9] (Anand, Ward, Tatikonda, 2009).
Ключевыми признаками кайдзен является реализация множества незначительных по техническому содержанию решений, не требующих значительных инвестиций, и охватывающих все сферы жизни предприятия и всех сотрудников. Кайдзен означает постоянное улучшение всего и на всех уровнях, начиная от способов производства и заканчивая методами руководства, включая эффективность работы всех сотрудников - от директора до рядового рабочего [10-12] (Boer, Gertsen, 2003; Gerasimova, 2013).
Анализ пресс-релизов ведущих российских компаний [13] позволил сделать некоторые обобщения и выделить особенности опыта реализации кайдзен в практике российских компаний.
В ПАО «Уфаоргсинтез» все предложения, поступающие от сотрудников, делятся на две группы [14, 15] (Maksimo). Первая группа - это предложения технического характера. Они связаны с конструктивными изменениями в оборудовании, технологиях производства, технических схемах и процессах. Во вторую группу входят новые организационно-управленческие решения, которые позволяют получить экономию на сырье, топливно-энергетических ресурсах, других видов ресурсов, не только материальных, но и кадровых (через оптимизацию расходов на оплату труда). Решения в этой группе также могут быть связаны со снижением или предупреждением рисков, улучшением и повышением безопасности условий труда и т.п.
Вовлечение сотрудников в процесс непрерывных улучшений в разных странах (как специфических социально-культурных системах) имеет особенности [16] (Stadnicka, Sakano, 2017). Важной особенностью отечественных систем является мотивация людей с преобладанием материальной формы, особенно на стадии внедрения, что обеспечивает массовую вовлеченность и большой поток инициатив на начальном этапе.
Так, например, в компании «Nokian Tyres Россия» уже более шести лет существует Программа поддержки инновационной деятельности, призванная стимулировать сотрудников предлагать идеи. За это время поступило более 6000 идей и рацпредложений, которые позволили сэкономить более €1 000 000 ежегодно, а общая сумма вознаграждений сотрудникам превысила €140 000 [17] (Yasakova, Babkina). Отличительные особенности Программы:
• все предложения делятся на «идеи» и «рацпредложения»;
• первоочередной критерий - новизна; заявки без новизны отклоняются;
• оценочные критерии: актуальность, полезность, быстрота реализации, оригинальность;
• формы подачи: электронный и/или бумажный варианты;
• формы вознаграждений: материальные (до €14 000) и нематериальные (от сувениров и грамот до зарубежных поездок).
За 2016 год на предприятии АО «Чепецкий механический завод» [18] сотрудниками было подано более 17 000 предложений по улучшениям. Критериями оценки подаваемых предложений являются: полезное и новое [19] (Pletneva, Korobeynikova, 2017). Все подаваемые предложения вносятся в информационную систему по категориям:
1) улучшение условий труда;
2) организационно-технические улучшения (не создающие экономию или позволяющие получить экономический эффект до €700);
3) рационализаторские (позволяющие получить годовой экономический эффект свыше €700).
Материальное вознаграждение предусмотрено за подачу всех типов улучшений: €4, €10 и €14 соответственно. За рационализаторские предложения с подтвержденным эффектом свыше €700 дополнительно рассчитывается премия. В 2016 году, например, участникам процесса подачи и внедрения предложений по улучшениям было выплачено более €100 000, из них €89 000 выплачено в качестве премии за принятые к внедрению предложения, около €12 500 - авторам рационализаторских предложений за использование их идей.
На предприятиях Промышленно-металлургического холдинга ПАО «Кокс» за три года реализации программы Тотальной Оптимизации Производства (ТОП) экономия на идеях работников составила более €7 500 000 [20] (Manin). Развитие программы проходило неравномерно (рис.).
На первом этапе программы ставилась задача мотивировать как можно больше работников на местах к большему количеству предложений. В дальнейшем приоритеты в отборе заявок были смещены к показателю качества предлагаемых улучшений и ожидаемому эффекту. Вовлечение в программу посредством материальной мотивации руководителей цехов в зависимости от размера получаемого эффекта позволило еще больше повысить качество заявок, тем самым увеличить количество предложений, принятых к реализации.
Одна из ключевых проблем, связанных с медленным и зачастую неэффективным процессом внедрения системы непрерывных совершенствований на предприятии -низкий уровень вовлечения руководства, а отсюда - недопонимание важности этого процесса и его влияния на операционную эффективность. Для крупных компаний это объясняется громоздкой структурой управления с многочисленными уровнями иерархии и длительным прохождением информации, соответственно - принятием решений. Особенно актуально это для региональных компаний, где все решения принимаются в головных компаниях, и даже если осознание важности процессов есть на
:о
26
59
63
54
4
2014
2015
2016
-количество заявок
-принятые предложения
-^—количество заявителей
Рисунок. Динамика развития программы ТОП Источник: http://www.chmz.net
местах в регионах, головной офис может не поддерживать инициативы. Многие компании для решения обозначенной проблемы используют проектный подход в работе и формирование команд изменений. Однако в случае с корпоративными структурами это не решает проблему согласования и принятая решений.
Группа предприятий «ПЦБК», крупнейший представитель гофроупаковочной отрасли России, через год реализации системы предложений столкнулась с проблемой снижения активности подачи предложений сотрудниками [22]. Результаты анализа ситуации определили одну из ключевых причин - это недостатки администрирования данного процесса. Сложность этапов оформления идеи, описания, обоснования и проведения предварительных расчетов при отсутствии специальных кураторов, привели к тому, что предложения по улучшению внедрялись медленно, в связи с чем заявители не получали должной обратной связи, что негативно сказывалось на мотивации сотрудников к новым идеям. Решением данной проблемы стало предложение по поэтапной проверке заявок, поданных в Банк идей, по показателям «пригодность к внедрению» и «инновационность». Для лучшей организации на местах были назначены кураторы, закрепленные за цехами, основной обязанностью которых являлось оказание помощи на этапе подачи, администрирование всего процесса прохождения заявки и получение обратной связи о принятом решении «внедрять/не внедрять». Обязательным условием являются четкие временные интервалы по всем этапам и графики реализации предложений в случае принятия решения о внедрении идеи.
Требования скорости реализации улучшений без ущерба показателей качества предлагаемых инициатив предполагают комплексную переработку большого объема информации в сжатые сроки. В таких условиях многие компании создают специальные информационные системы. Функциональное наполнение систем определяется задачами. К основным таким задачам следует отнести:
• экспертная оценка предложений по заданным критериям и системой показателей;
• расчет получаемого эффекта на основе требуемых затрат на реализацию предложений;
• расчет мотивационного вознаграждения заявителю;
• формирование статуса предложения в соответствии с прохождением этапов процесса рассмотрения и внедрения.
Учитывая тот факт, что в процесс вовлекаются сотрудники, специалисты и эксперты разных направлений и структур, единая информационная среда должна быть понятна и удобна в использовании для всех участников.
В компании «Группа «ТПлюс», работающей в сфере электроэнергетики и теплоснабжения [23] (Pystogov), в 2016 году при инвестиционном комитете был создан Фонд эффективных проектов для реализации быстрых инвестиционных инициатив с окупаемостью менее трех лет [24]. В первый же год было подано около сотни заявок, размер фонда составил €4 300 000. Быстрые инвестиционные инициативы охватывали самые разные сферы: сокращение потерь, увеличение отпуска энергии, автоматизация процессов, снижение топливных затрат, утилизация отходов и др. Быстрый старт потребовал серьезной поддержки следующего этапа - реализации инвестиционных проектов. Чтобы не потерять скорость процессов, актуальности идей, качества и маневренности предлагаемых проектов, перед компанией встала задача развития системы информационной поддержки. Предполагается создание информационного портала инвестиционного комитета, в котором будут предусмотрены возможности получать актуальную информацию, просматривать нормативные документы, самостоятельно выносить проекты на рассмотрение комитета, отслеживать статус проекта в режиме реального времени, оперативно взаимодействовать с экспертами.
Еще одним успешным примером является онлайн-система подачи предложений, реализуемая на фабрике «Петро» - крупнейшей в структуре лидера российского табачного рынка 1Т1 [25, 26] (Malyutin). Оценка эффективности процесса непрерывных улучшений включает расчет показателя «количество внедренных предложений на одного сотрудника». В 2016 году на «Петро» был определен целевой показатель - 1,3 внедренных предложений на сотрудника. Практически всеми подразделениями этот показатель был перевыполнен: служба производства реализовала 1,38 предложений, служба обеспечения производства, которая включает в себя офис и склады - 1,44, а служба качества - 2,12. В целом по фабрике этот показатель составил 1,46.
В результате можно выделить следующие особенности успешного опыта российских кайдзен-систем:
• разделение инициатив на группы, включающие организационные улучшения и рационализаторские предложения;
• разнообразие форм материального стимулирования персонала с преобладанием таких, где устанавливается размер вознаграждения в зависимости от получаемого экономического эффекта;
• вовлечение в процесс руководящего и администрирующего персонала посредством организации командной работы над проектами от идеи до ее реализации;
• необходимость информационной поддержки кайдзен-процессов с помощью создания корпоративных онлайн систем.
Таким образом, развитие кайдзен-систем на российских предприятиях связано с изменением принципов и методов работы с персоналом в целом. Эффективной системе Кайзен, как системе инкрементных нововведений различных размеров и характеристик, требуется определенное организационное сопровождение, которое облегчает адекватную координацию деятельности. Здесь возникает проблема, связанная с соотношением сложившихся в компании методов управления и доверием сотрудников, без которого невозможно построение кайдзен-системы [27] (Iwao, 2017). Кроме того, требуются исследования в области того, как можно оценить степень влияния цеховых управляющих на рост производительности и новые возможности компаний, кроме как с точки зрения снижения затрат.
Заключение
В результате проведенного исследования можно сделать вывод о том, что в России основная причина организационных инноваций и совершенствования управления технологическими процессами - поиск путей повышения эффективности действующей производственной системы без дополнительных инвестиций. Их связывают преимущественно с новыми подходами и инструментами управления персонала. В данной главе был рассмотрен один из таких инструментов - кайдзен, его особенности использования российскими промышленными предприятиями.
Авторы считают, что философия Kaizen также может быть детально исследована применительно к сфере услуг и коммерческой деятельности, а ее практические инструменты могут стать приложением для улучшений непроизводственных процессов. В связи с этим необходимы дальнейшие исследования методов работы с персоналом вообще и с применением кайдзен, в частности, для улучшения процессов, накопления информационной базы и опыта, распространения лучших практик, разработки методологии улучшения процессов в непроизводственной сфере.
ИСТОЧНИКИ:
1. England R. (2009). Owning Itil: A Skeptical Guide For Decision-Makers. Two Hills
2. Jignesh, A. Bhoi, Darshak, A. Desai, Rohit, M. Patel. (2014). The Concept & Methodology
of Kaizen. A Review Paper. The International journal of Engineering development and research, 2(1), 812-820
3. Vajre S. Will be the Year of Human-to-Human Marketing (H2H). [Электронный ре-
сурс]. URL: https://www.inc.com/sangram-vajre/why-2018-will-be-year-of-human-to-human-marketing-h2h.html.
4. Axcell S. Human to human: The end of B2B/C marketing. [Электронный ресурс]. URL: https://www.marketingtechnews.net/n- ews/2017/dec/04/human-human-end-b2bc-marketing/.
5. Kramer B. There is no more B2B or B2C: it's human to human, H2H. [Электронный
ресурс]. URL: http://www.bryankramer.com/there-is-no-more-b2b-or-b2c-its-human-to-human-h2h/.
6. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний. - М.: Альпина Паблишерз, 2011. - 274 c.
7. Imai M. (1986). Kaizen:The key to Japan's competitive success. USA: McGraw Hill
8. Зинченко С. ЦИИ: консерватизм и закрытость в производстве - путь в никуда.
Управление производством. [Электронный ресурс]. URL: http://www.up-pro.ru/ library/production_management/systems/zinchenko-racionalizatorstvo.html.
9. Anand G., Ward P. T., Tatikonda, M. V. Dynamic capabilities through continuous im-
provement infrastructure // Journal of Operations Management,. - 2009. - № 27(6). - p. 444-461.
10. Boer H., Gertsen F. From continuous improvement to continuous innovation: a (retro) (per)spective // International Journal of Technology Management. - 2003. - № 26(8). - p. 805-827.
11. Fujimoto T. (2007). Competing to be really, really good: The behind-the-scenes drama of capability-building competition in the automobile industry. Tokyo: International House of Japan
12. Герасимова М.П. Традиционные ценности как фактор движения Японии по пути прогресса // Восток. Афро-Азиатские общества: история и современность. - 2013. - № 1. - c. 119-128.
13. Портал «Управление производством»: http://www.up-pro.ru
14. Башнефть: официальный сайт. 2017. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.bashneft.ru/
15. Максимо Д. Полмиллиона за идею: как работает система непрерывных улучшений на НПЗ. Управление производством. [Электронный ресурс]. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/optimization/polmilliona-ideya.html.
16. Stadnicka D., Sakano K. Employees Motivation and Openness for Continuous Improvement: Comparative Study in Polish and Japanese Companies // Management and Production Engineering Review. - 2017. - № 3(8). - p. 70-86.
17. Ясакова Л., Бабкина E. Программа поддержки идей и рацпредложений NOKIAN TYRES. Управление производством. [Электронный ресурс]. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/optimization/programma-podderjki.html.
18. ЧМЗ: официальный сайт. - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www. chmz.net
19. Плетнева Н., Коробейникова А. Предложение по улучшению: от идеи до внедрения. Управление производством. [Электронный ресурс]. URL: http://www.up-pro. ru/library/production_management/optimization/ppu-vnedrenie.html.
20. Манин И. Сэкономили больше полумиллиарда: программа тотальной оптимизации производства в ПАО «Кокс». Управление производством. [Электронный ресурс]. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/optimization/koks-polmilliarda.html.
21. Степанова Е.Г. Технология проведения Кайдзен-сессий на предприятии. Современные научные исследования и инновации. [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/03/79490.
22. ПЦБК: официальный сайт. - [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://pcbk.ru
23. Пыстогов И. Как «оживить» систему подачи идей, если энтузиазм сотрудников снижается. Управление производством. [Электронный ресурс]. URL: http://www. up-pro.ru/library/production_management/optimization/ojivit-sistemy.html.
24. ТПлюсГрупп: официальный сайт. - [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// www.tplusgroup.ru/
25. Бокова О. Идеи размножаются: фонд инвестиционного комитета «Т Плюс» вырос более чем вдвое. Управление производством. [Электронный ресурс]. URL: http:// www.up-pro.ru/library/production_management/optimization/fond-tplus.html.
26. Малютин А. Предложения, от которых нельзя отказаться: онлайн-система подачи идей в JTI. Управление производством. [Электронный ресурс]. URL: http://www.up-pro.ru/library/production_management/optimization/jti-predlojeniya.html.
27. Iwao S. Revisiting the existing notion of continuous improvement (Kaizen): literature review and field research of Toyota from a perspective of innovation // Evolutionary and Institutional Economics Review. - 2017. - № 14(1). - p. 29-59.
REFERENCES:
Kaydzen: Klyuch k uspekhu yaponskikh kompaniy [Kaizen: the Key to success of
Japanese companies] (2011). (in Russian). Anand G., Ward P. T., Tatikonda, M. V. (2009). Dynamic capabilities through continuous improvement infrastructure Journal of Operations Management,. (27(6)). 444-461.
Axcell S. Human to human: The end of B2B/C marketing. Retrieved from https://www.
marketingtechnews.net/n- ews/2017/dec/04/human-human-end-b2bc-marketing/ Boer H., Gertsen F. (2003). From continuous improvement to continuous innovation: a (retro)(per)spectiveInternational Journal of Technology Management. (26(8)). 805827.
Gerasimova M.P. (2013). Traditsionnye tsennosti kak faktor dvizheniya Yaponiipo puti progressa [Traditional Values as the Sources of Industrial and Economic Progress in Japan]. Vostok. Afro-Aziatskie obschestva: istoriya i sovremennost. (1). 119-128. (in Russian).
Iwao S. (2017). Revisiting the existing notion of continuous improvement (Kaizen): literature review and field research of Toyota from a perspective of innovation Evolutionary and Institutional Economics Review. (14(1)). 29-59.
Kramer B. There is no more B2B or B2C: it's human to human, H2H. Retrieved from http://www.bryankramer.com/there-is-no-more-b2b-or-b2c-its-human-to-human-h2h/
Stadnicka D., Sakano K. (2017). Employees Motivation and Openness for Continuous Improvement: Comparative Study in Polish and Japanese Companies Management and Production Engineering Review. (3(8)). 70-86.
Vajre S. Will be the Year of Human-to-Human Marketing (H2H). Retrieved from https://www.inc.com/sangram-vajre/why-2018-will-be-year-of-human-to-human-marketing-h2h.html
