Переход на профессиональные стандарты и возможности совершенствования должностных инструкций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ЛИДЕРСТВО И МЕНЕДЖМЕНТ

Том 3 • Номер 4 • Октябрь-декабрь 2016 ISSN 2410-1664 Leadership and Management

издательство

Креативная экономика

Переход на профессиональные стандарты и возможности совершенствования должностных инструкций

Спивак В.А.1

1 Санкт-Петербургский государственный экономический университет, Санкт-Петербург, Россия

АННОТАЦИЯ:_

В статье исследована возможность и перспективы совершенствования в рамках проведения кампании по переходу на профессиональные стандарты такого важного для каждого работника документа, как должностная инструкция. Возможности открываются в том случае, если при определении обязанностей работников будут применены критерии «умного» целеполагания. Благодаря применению этих критериев задания становятся конкретными, согласованными, реалистичными, сбалансированными по ресурсам, а результаты выполнения измеряемыми. Высокое качество постановки задачи в значительной степени определяет точность и качество ее выполнения.

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: профессиональные стандарты, должностная инструкция, совершенствование, умное целеполагание

The transition to the professional standards and opportunities for job descriptions improvement

Spivak V.A.1

1 Saint Petersburg State University of Economics, Russia

введение

Согласно статье 195 ТК РФ [8], требования к наименованию должностей, составу трудовых функций и содержанию труда работников в России теперь определяются профессиональными стандартами, утверждаемыми Приказами Министерства труда и социальной защиты РФ. Это означает, с одной стороны, прекращение действия многих документов, ранее определявших профессионализм работников, с другой стороны, обязательное внесение изменений в локальные нормативные акты организаций, связанные с трудом и трудовыми отношениями, в частности, в трудовые договоры, штатные расписания, трудовые книжки, должностные инструкции. Переход на новую нормативную базу в области труда и трудовых отношений объясняется необходимостью приведения требований к работникам и системе образования в соответствие с современным этапом

научно-технического прогресса, реалиями и перспективами развития экономики и общества. Процесс перехода предполагается осуществлять постепенно, сам процесс чрезвычайно трудоемкий, да и не все еще профессиональные стандарты разработаны и утверждены. Тем не менее, изменения начались, и их цели, содержание, методология установлены на уровне Постановлений Правительства РФ, с которыми можно ознакомиться на информационных сайтах и порталах Интернета, в том числе на сайте Минтруда [13, 14, 15]. На этом же сайте, а также на многочисленных сайтах для кадровиков можно найти ответы на возникающие вопросы и методические рекомендации [16]. Переход на профессиональные стандарты - это прямая и актуальная обязанность лидеров и кадровиков большинства организаций, за исполнением которой должна следить Государственная инспекция по труду, наделенная соответствующими полномочиями.

В данной статье мы предлагаем рассмотреть некоторые возможности по совершенствованию такого важного для каждого работника документа, как должностная инструкция. Поскольку внесение изменений в должностные инструкции в связи с переходом на профстандарты должно быть выполнено в обязательном порядке и в достаточно жесткие сроки, то одновременно с этой работой целесообразно повысить качество должностных инструкций, конкретизировав обязанности работников в части показателей результатов труда и трудового поведения, используемых ресурсов и материально-трудовых нормативов выполнения поставленных в должностной инструкции задач. Практика руководителей обычно включает множество случаев, когда, казалось бы, четко, по мнению руководителя, поставленная задача была выполнена некачественно, несвоевременно, «спустя рукава», а претензии руководителя к работнику наталкивались на «психологические игры» типа «казанская

ABSTRACT:_

The article examines the possibility and prospects of improvement such important for every employee document as the job description during the transition to professional standards. Opportunities are open when the criteria of smart goal setting are applied defining the responsibilities of employees. By applying these criteria, the tasks become more specific, agreed upon, realistic, balanced resources, and results of performance become measured. High quality formulation of the problem largely determines the accuracy and quality of its performance.

KEYWORDS: professional standards, job descriptions, smart goal setting.

JEL Classification: J45, J88, M54 Received: 01.12.2016 / Published: 30.12.2016

© Author(s) / Publication: CREATIVE ECONOMY Publishers For correspondence: Spivak V.A. (va-spivakßyandex.ru)

CITATION:_

Spivak V.A. (2016) Perekhod na professionalnye standarty i vozmozhnosti sovershenstvovaniya dolzhnostnyh instruktsiy [The transition to the professional standards and opportunities for job descriptions improvement]. Liderstvo i menedzhment. 3. (4). - 207-220. doi: 10.18334/lim.3.4.37371

сирота», «святая простота», многочисленные отговорки, попытки свалить вину на обстоятельства, а иногда и на самого руководителя, который «сам так сказал».

Конечно, хорошо было бы, если бы задания понимались обеими сторонами одинаково, а отношение к их исполнению было бы добросовестным и ответственным. На наш взгляд, этому могло бы способствовать стремление при выдаче задания опираться на такие критерии, как точность, конкретность, измеряемость, согласованность и однозначная понимаемость заданий. И если в постоянной «текучке» руководитель не всегда успевает сформулировать ситуативное задание таким образом и зафиксировать его в письменном виде, то регламентированные работы, периодически и постоянно исполняемые вносятся в должностную инструкцию, и определить их в соответствие с критериями вполне возможно. По сути, к разработке должностных инструкций целесообразно применение критериев так называемого «умного целеполагания», что отражается в аббревиатуре «SMART» или «SMARTER». Исследования потенциала применения этого подхода открывает следующие возможности:

• Повышение уровня исполнимости заданий и качества исполнения

• Рост авторитета руководителя за счет большей убедительности выдаваемых подчиненным заданий

• Снижение конфликтов в связи с различным пониманием сути и конечных результатов задания

• Реализация позитивных факторов классической бюрократии в части повышения точности предоставляемых полномочий и ответственности

• Более точное и реальное представление кандидатам на должность будущей работы и будущего места работы.

Рассмотрим более подробно некоторые из этих возможностей, приведенный список которых, конечно же, не является исчерпывающим.

Умное целеполагание

ущность метода «умного» целеполагания вкратце выглядит следующим обра-

зом. Умение убедить работника выполнить работу не просто кое-как, а с максимумом вложения способностей и сил, чтобы получить не просто удовлетворительный, а отличный результат, - в этом, в числе прочих, выражается искусство лидера. Авторитет менеджера, тем более лидера, базируется, в частности, на способности

ОБ АВТОРЕ:_

Спивак Владимир Александрович, профессор кафедры управления персоналом СПбГЭУ, д.э.н., профессор (va-spivak0yandex.ru)

ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_

Спивак В.А. Переход на профессиональные стандарты и возможности совершенствования должностных инструкций // Лидерство и менеджмент. - 2016. - Том 3. - № 4. - С. 207-220. doi: 10.18334/Ит.3.4.37371

быть убедительным при выдаче задания, чтобы работник отнесся к делу с максимальной серьезностью и ответственностью.

В современном менеджменте широко распространена точка зрения, что качества цели должны быть определены по критериям, аббревиатура которых складывается в слово SMART: Specific, Measurable, Agreed, Realistic, Time-related [11, с. 88—89] (Stredvik, 2003) («Smart» на американском сленге означает «ум, проницательность»):

Цели должны быть конкретными и напряженными. Конкретность целей подразумевает их ясность, определенность объекта, предмета приложения усилий и отсутствие причин для оспаривания задания. Постановка напряженных целей, в соответствии с теорией целеполагания, означает, что мотивация и результативность возрастают, когда цели трудны, но достижимы, работа имеет значимость, характеризуется некоторой законченностью, очевидностью конечного результата, позволяет работнику проявить определенную самостоятельность и разнообразие своих навыков, содержит элементы творчества, обеспечена необходимой поддержкой и обратной связью по результатам выполнения. Это доказали в рамках теории содержания работ американские исследователи Хэкмен и Олдхэм.

Цели должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, достигнуты ли они и насколько успешно (или нет). Измеряемость целей к тому же облегчает осуществление обратной связи на основе установления и рассмотрения промежуточных результатов. Она же служит фактором снижения субъективизма в понимании задачи, в трактовке задания, что характерно для людей, определяющих ценность и значимость труда с опорой на свои собственные критерии оценки. Критерий эффективности выполняемой работы для рабочих у станка, в общем, таков: работы поменьше, но, чтобы оплата за нее была повыше. Для руководителей эффективность - получение максимум отдачи при минимуме затрат, в том числе на оплате труда. Наличие четких измеряемых показателей результатов работы снимает вероятность конфликтов по поводу трактовки результатов и сути самого задания. Разработать такие пока-

умение убедить работника выполнить работу не просто кое-как, а с максимумом вложения способностей и сил, чтобы получить не просто удовлетворительный, а отличный результат, - в этом, в числе прочих, выражается искусство лидера.

ability to convince the employee to perform work not simply somehow but with maximum investment powers and forces - this case, among others, expresses the art of leadership

затели можно только при наличии серьезной нормативной базы, но, потратив время и другие ресурсы на разработку качественных нормативов и показателей, руководители облегчают себе дальнейшее управления процессами и сберегают нервы.

Цели должны быть согласованными и достижимыми. Согласованность целей означает и их увязку с целями организации, и согласие с ними работников. Если работники не согласны с целями, считая их слишком трудными, у них появляется стимул потерпеть неудачу, чтобы доказать, что они были правы, определяя цель как недостижимую. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Не участвуя в постановке цели, работники довольно прохладно относятся и к ее выполнению. Участие в постановке целей, к тому же, дает работникам возможность выдвигать конструктивные и инновационные идеи по организации процесса их достижения.

Цели должны быть реалистичными и уместными, что делает их более привлекательными для всех участников. Цели уместны, когда они находятся в согласии с целями фирмы и стремлением работников к развитию, и реалистичны, когда их достижимость хотя и трудна, но реальна. Снижение возможного отторжения цели, уровня ее неприятия способствует участие исполнителя в их постановке и разработке показателей. Сюда входит и правильное определение количества целей, которые должен достигнуть работник или трудовой коллектив, что временами превращается в трудную задачу. Если перед работником много - скажем, 25 или 30 целей, - то процесс отслеживания и оценки результатов чрезвычайно усложняется. Если целей всего две-три, исполнитель может уделять их достижению слишком много внимания. Опыт показал, что общее количество целей, по возможности, должно быть в диапазоне от четырех до десяти.

Цели должны быть соотнесены со временем, т.е. должно быть точно указано, к какому моменту следует их выполнить.

Еще один набор требований к целям устанавливает автор книги «Подними свою самооценку» Джон Каунт [5, с. 105110] (Kaunt, 2003). Он считает, что эти требования могут быть представлены аббревиатурой CREAM. Эта аббревиатура образована из начальных букв слов clarity, realism, economy, activity, means (соответственно: ясность, реализм, экономичность, активность, средства). Одно из значений слова cream - «лучшая часть,

если работники не согласны с целями, считая их слишком трудными, у них появляется стимул потерпеть неудачу, чтобы доказать, что они были правы, определяя цель как недостижимую

if employees do not agree with the goals, considering them too difficult, they have an incentive to fail to prove that they were right, defining the goal as unattainable

цвет чего-либо; квинтэссенция чего-либо».

Как мы видим, в части параметров модели критериев эффективно поставленных целей совпадают. Если объединить обе эти модели правильно представляемой цели, то за счет дополнения модели SMART параметрами ЭКОНОМИЧНОСТЬ (economy) и ОБЕСПЕЧЕННОСТЬ РЕСУРСАМИ (resources decision, procurement of resources) получится аббревиатура SMARTER, т.е. благодаря добавлению двух немаловажных критериев цель становится более грамотной, «более умной».

Цели, отвечающие требованиям SMARTER, выглядят вполне убедительно и обоснованно, имеют больше шансов на понимание, осознание их важности и достижимости, чем цели, не отвечающие этим требованиям, а, следовательно, у целей, имеющих все качества SMARTER, больше шансов и на то, что все работники, все члены команды руководителя будут их разделять [10, с. 269-271] (Spivak, 2014).

Реализация позитивных факторов классической бюрократии

Одна из проблем, решаемых путем совершенствования должностных инструкций, включения в их состав аспектов «умного» целеполагания, имеет полит-экономический характер. Обычно на вопрос, много ли в России бюрократии, можно получить ответ: «Даже слишком много!». Однако если оттолкнуться от концепции

бюрократической организации, ответ

в России много бюрократов, но полноценной бюрократической модели управления зачастую нет

может звучать по-иному: «В России много бюрократов, но полноценной бюрократической модели управления зачастую нет». Обратимся к классикам.

Разработанная в Европе модель бюрократической организации, рассматривающая организацию как единое целое, стала еще одним разделом классического менеджмента. Эта концепция была создана немецким теоретиком Максом Вебером (1864-1920).

Бюрократическая организация -подраздел классического менеджмента, который переносит акцент управления на рациональную безличную основу благодаря таким элементам, как четкое определение власти и ответственности, создание и хранение письменных документов и разделение менеджмента и владения организацией (т.е. менеджер не должен быть владельцем организации).

В конце XIX века многие европейские фирмы управлялись на личной основе, похожей на семейные отношения. Сотрудники были преданы скорее конкретному человеку (мастеру, бригадиру), чем самой компании или ее миссии. Негативным

in Russia, there are lots of bureaucrats, but the lack of a full-fledged bureaucratic management model

последствием такого менеджмента стало то, что ресурсы использовались скорее для удовлетворения желаний индивидуумов, чем для достижения целей организации. Макс Вебер утверждал, что организация должна управляться на рациональной и безличной основе. Эта форма организации была названа бюрократией.

Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок, определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:

• разделение труда на базе функциональной специализации;

• хорошо определенная иерархическая система распределения власти;

• система правил и норм, определяющих права и обязанности работников;

• система правил и процедур поведения в конкретных ситуациях;

• отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

• прием в организацию на основе компетентности и потребностей организации;

• продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;

• стратегия к пожизненному найму;

• четкая система карьеры, обеспечивающая продвижение наверх для квалифицированных работников;

• управление административной деятельностью состоит в разработке и установлении доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям [2, с. 51] (У1кЬапзк1у, Маишоу, 1998).

Личность человека в бюрократической организации практически не принимается во внимание: есть рабочее место, за которым закреплен ряд обязанностей, права и ответственность, работнику выдана должностная инструкция, качество исполнения определяется соответствующими показателями; если они достигаются (причем в такого рода организациях превышение показателей рассматривается как нежелательное), то работник вознаграждается, если не достигаются, то работника надо либо подучить, либо переместить на рабочее место с меньшей нагрузкой, либо наказать за нерадивость вплоть до увольнения. Управление осуществляется в «полуавтоматическом» режиме, путем контроля за своевременностью выполнения регламентированных работ и реакции в случае обнаружения отклонений. Вот именно этого четкого установления измеряемых конечных результатов работы и трудового поведения каждого работника и неотвратимости фиксации нежелательных отклонений от установленных показателей и не хватает, чтобы систему назвать истинно бюрократической. Ответственность воспринимается как справедливая в случае, если работы четко определены, а результаты измеряемы, независимо от субъективного мнения исполнителя или оценщика. Не существует работ, которые нельзя тем или иным способом регламентировать, измерить. Кроме этого недостатка, очевидна и «неполноценная бюрократич-

ность» принципов подбора и перемещения персонала, когда решающее значение для назначения на престижную должность приобретает личная преданность, кумовство, наличие полезных связей, а не профессионализм. На наш взгляд, полноценная бюрократия более способствует наведению порядка в деятельности организаций и достижению ими высокой эффективности, чем опора на либеральные ценности.

Реалистическое предварительное рассмотрение работы

Многие претенденты на рабочее место обладают нереалистическими ожиданиями относительно предполагаемой работы и работодателя. Это ошибочное восприятие может иметь негативные последствия, хотя оно зачастую поддерживается интервьюерами, рисующими неверное - в розовых

тонах - представление о компании. Эта практика приводит к тому, что люди не соответствуют должностям. Проблема осложняется, когда кандидаты преувеличивают свои собственные качества. Чтобы скорректировать ситуацию, работодателю на ранних этапах отборочного процесса, несомненно, прежде чем делается предложение работы, следует предоставить кандидатам предварительное реалистическое описание работы.

Реалистическое предварительное рассмотрение работы (РПРР) включает предоставление кандидату в объективном свете как положительной, так и негативной информации о работе. РПРР передает информацию о задачах, которые будет выполнять человек, и о типе поведения, который требуется для того, чтобы подойти организации и оставаться верным политике компании и ее образу действия. Этот подход помогает кандидатам получить более точное представление о работе и фирме. Хотя не все исследования подтвердили эффективность предварительного рассмотрения работы с практической точки зрения, сторонники этой методики утверждают, что РПРР сравнительно недорогой в отношении разработки и применения метод и что отдача от его применения может

полноценная бюрократия более способствует наведению порядка в деятельности организаций и достижению ими высокой эффективности, чем опора на либеральные ценности

a full-fledged bureaucracy is more conducive to restore order in organizations and achievement of their high efficiency than reliance on liberal values

оказаться значительной, если учитывать снижение затрат на отбор и текучесть рабочей силы. Кроме того, работодатель получает выгоды от честного и этичного поведения [6, с.237] (Mondi Ueyn R., Robert M. Nou, Sheyn R. Premo, 2004).

Должностная инструкция, разработанная с указанием на ожидаемые показатели результативности и инструментарий, который следует применять при исполнении работы, способствует возникновению у претендента достаточно реалистического представления о том, что и как ему предстоит делать на будущем рабочем месте.

совершенствование должностных инструкций

Должностная инструкция должна быть изменена в части приведения наименования должности, состава требующихся умений, знаний и должностных обязанностей в соответствие с требованиями профессиональных стандартов.

В «Должностных инструкциях» закрепляется и регламентируется разделение и кооперация труда внутри подразделения. Роль должностной инструкции 3А обеспечить персональную ответственность за выполнение функций, возложенных на подразделение, установить баланс прав, обязанностей и ответственности для каждого рабочего места. Содержание Должностной инструкции:

1) Общие положения - основные сведения о должности: ее полное наименование, наименование подразделения, основные нормативные документы, которыми должен руководствоваться работник, занимающий должность, подчиненность работника, порядок назначения работников на должность и освобождения от должности, необходимый уровень образования и опыта работы для занятия данной должности, основные умения и знания.

2) Должностные обязанности - трудовые действия, функции, работы, процедуры, выполняемые работником, которые вытекают из особенностей разделения и кооперации труда в подразделении и квалификационной характеристики должности.

3) Права работника, занимающего данную должность: полномочия, необходимые работнику для выполнения своих обязанностей, в том числе права на инициативу, на получение необходимой и своевременной информации и документов от соисполнителей, на участие в принятии решений, на распоряжение ресурсами, на визирование документов, на осуществление контроля и т.п.

4) Ответственность - содержание и формы ответственности должностного лица за результаты своей деятельности, а также за непринятие своевременных мер для обеспечения выполнения своих обязанностей [8, с. 297-300] (Volkova, 1997).

Полезным, но сейчас редко встречающимся разделом ДИ является раздел «Связи по должности», в котором определяются, по аналогии с разделом

«Положения о подразделении» «Связи с другими подразделениями», регламентированные, постоянно исполняемые работы для других рабочих мест, и результаты работы на других рабочих местах, используемые на данном рабочем месте. Этот раздел может иметь табличную форму и называться «Документооборот на данном рабочем месте».

Приведение Должностной инструкции в соответствие с профессиональным стандартом предполагает приведение названия должности, необходимых знаний, умений, уровня подготовки, трудовых действий в соответствие с формулировками профессионального стандарта.

Трудовая функция из профстандарта и ее трансформация в элемент должностной инструкции на примере менеджера по продажам ИКС

Приведем описание трудовой функция и ее трансформацию в обязанность в должностной инструкции с учетом критериев «умного» целеполагания на условном примере трудового действия менеджера по продажам информационно-коммуникационных систем из профессионального стандарта, утвержденного приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 05.11.2015 № 687н.

В рамках обобщенной трудовой функции «Осуществление вспомогательных функций при поиске клиентов, подготовке и продаже инфокоммуникационных систем и/или их составляющих» в профстандарте предусмотрено выполнение трудовой функции 3.1.1 «Работа с системой управления взаимоотношениями с клиентами при поиске клиентов, подготовке и продаже инфокоммуникационных систем и/или их составляющих».

Работа соответствует пятому уровню квалификации. Возможные наименования должностей, профессий: Помощник менеджера по продажам, Ассистент менеджера по продажам, Координатор отдела продаж, Торговый представитель.

Требования к образованию и опыту исчерпываются только средним профессиональным образованием - программы подготовки специалистов среднего звена. Должность, на наш взгляд, пригодна в качестве стартовой для выпускника вуза с уровнем образования - бакалавриат без опыта работы в бизнесе.

Трудовое действие - Внесение сведений о клиенте в базу данных клиентов.

Если обязанности прописаны в должностной инструкции только как цитата трудового действия из профессионального стандарта, возможны все те проблемы с пониманием работником, что и как нужно реально делать во исполнение этой обязанности. Целесообразно дополнить описание трудового действия указанием типа применяемой базы данных (и других ресурсов, например, из такого списка: материальных, технических, технологических, информационных, трудовых, финансовых и источников их получения). Кроме этого, уместно сопроводить эти сведения указанием на нормативы выполнения трудового действия, например, скорость и количество вводимых единиц информации в единицу времени (час, рабочий день, месяц и т.п., периодичность и сроки предоставления отчетов), уровень качества работы, например, количество

ошибок на некоторый объем информации. Действуя таким образом, мы существенно приблизимся к профилактике проблем, которые могли бы возникнуть в случае общего, неконкретного, неизмеряемого описания трудовой функции.

Проблемы измеряемости заданий

Проблемы измерения связаны с наличием и качеством норм и нормативов, установлением периода времени нормировании (например, для торговых агентов может устанавливаться количество заключенных сделок за час, день, месяц, год); сложностью нормирования труда служащих и особенно тех, от кого ожидаются креативные результаты. С творческими работниками особенно сложно нормировать и планировать работу, появление стоящей идеи непредсказуемо, но очень перспективно, поэтому многие организации идут на риск и дополнительные расходы, набирая в штат «свободных художников» с достаточно свободным распорядком дня. Не столь проблематично, но исключительно трудоемко и требует профессионализма от разработчиков измерение конкретных результатов и трудового поведения; организация разработки нормативов, внесения в должностные инструкции, трудовые договоры и их постоянная корректировка; согласование норм, результатов, поведения по уровням и агрегатам организации и проведении связанных работ. В качестве интегрированных моделей управления организацией полезно воспользоваться методологией системы сбалансированных показателей и ключевых показателей эффективности, доведя показатели до каждого рабочего места, а учет значимости работы и ее результатов для достижения конечных целей организации может быть осуществлен через систему грейдов.

При детализации, конкретизации, нормировании трудовых действий, уровня знаний и умений используются методы опытно-статистические, аналитически-расчетные, аналитически-исследовательские методы, экспертные, шкальные, многочисленные методы наблюдения, хронометража и другие.

Напомним о существовании метода, основанного на применении так называемых «Поведенческих рейтинговых шкал», или метода BARS (Behaviourally anchored rating scales), сочетающего рейтинговые методы и особенности поведения на рабочем месте в различных ситуациях.

В организации сотрудники независимо друг от друга опрашиваются о различных примерах поведения. Затем эти примеры собираются, обобщаются и передаются респондентам опять, чтобы предложить им разместить примеры на шкале. Наиболее часто повторяющиеся у различных респондентов оценки берутся за основу при построении поведенческих рейтинговых шкал.

В результате поведенческие рейтинговые шкалы описывают различные варианты поведения в ситуации от желательного и ожидаемого до крайне нежелательного (табл. 1).

Метод поведенческих рейтинговых шкал достаточно сложен и требует высокой квалификации при подготовке. Его имеет смысл применять для тех работ, в которых очень важны черты поведения в различных ситуациях [1, с. 108-109] (Вопзоуа, 2002).

Состав и содержание параметров, показателей может быть скорректирован с учетом изменений в выполнении трудового действия (обязанности) в конкретной организации применительно к конкретному рабочему месту, с учетом актуальных изменений в разделении труда, применяемых ресурсах. Изменения в должностные инструкции вносятся по мере необходимости. Этот процесс при современной офисной технике технически не сложен. Актуальная или актуализированная должностная инструкция согласовывается и подписывается работником, утверждается его руководителем, один экземпляр хранится на рабочем месте, другой - в службе управления персоналом.

Таблица 1

Поведенческая рейтинговая шкала: отношения с клиентом

Характеристика трудового поведения Уровень поведения

Выясняет важную для клиента информацию и делает необходимые телефонные звонки, даже если это не входит в его обязанности A

Часто проводит с клиентом час и более, чтобы выявить источники трудностей и проблем клиента B

Обычно остается спокойным даже с раздраженными клиентами C

Если ответ на проблему клиента не возникает немедленно, часто говорит клиенту, что не обладает необходимой информацией D

Иногда до десяти минут не обращает внимания на ждущего клиента, даже если в этот момент не очень занят E

Регулярно заставляет клиентов ждать десять минут и более и отвечает на их вопросы с комментариями, наподобие «Я не обязан все знать» F

Выводы

При осуществлении перехода на профессиональные стандарты необходимо приведение в соответствие с ними ряда локальных нормативных актов организаций.

Большой группой значимых для успешной деятельности документов являются должностные инструкции работников.

В процессе их приведения в соответствие с профстандартами целесообразно повысить их качество за счет применения к установлению должностных обязанностей критериев «умного» целеполагания (SMARTER).

Невзирая на высокую трудоемкость реализации такого подхода, организация может получить ощутимую пользу за счет:

• Повышения уровня исполнимости заданий и качества исполнения

• Роста авторитета руководителей как компетентных «постановщиков целей»

• Снижения конфликтов по поводу разного понимания руководителями и подчиненными смысла задания и ожидаемых результатов его выполнения

• Повышения уровня ответственности работников

• Более точного и реального представления кандидатами на должность специфики будущего места работы.

ИСТОЧНИКИ:

1. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2002.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1998.

3. Горелов Н.А. Труд в контексте новой индустриализации экономики России // Экономика труда. 2015. № 1. с. 9-38.

4. Давыдовский Ф.Н. Методические аспекты управления производительностью труда на судостроительных предприятиях Санкт-Петербурга // Лидерство и менеджмент. 2015. № 1. с. 45-56.

5. Каунт Д. Подними свою самооценку. - СПб: Издательский Дом «Нева», 2003.

6. Монди Уэйн Р., Роберт М. Ноу, Шейн Р. Премо Управление персоналом. - СПб.: Издательский Дом «Нева», 2004.

7. Никольский А.В. Влияние трудоёмкости на фондоёмкость. Выработка и фондоотдача, фондовооружённость // Экономика труда. 2015. № 3. с. 155-166.

8. Волкова К.А. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. - М.: Экономика, Норма, 1997.

9. Родионов В.А., Козлова С.Ю. Спортивный психолог: необходимость стандартизации профессии // Живая психология. 2015. № 1. с. 19-24.

10. Спивак В.А. Лидерство. - М.: Издательство Юрайт, 2014.

11. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе. - СПб.: Издательский Дом «Нева», 2003.

12. Статья 195 ТК РФ

13. Об утверждении уровней квалификации в целях разработки профессиональных стандартов (Приказ Минтруда РФ от 12.04.2013 № 148н)

14. Федеральный закон от 3 июля 2016 г. N 238-ФЗ "О независимой оценке квалификации"

15. Сайт Минтруда России (http://profstaпdart.rosшiпtrud.ru/) с размещенными на нем разработанными и разрабатываемыми профессиональными стандартами и реестрами профстандартов

16. Электронный журнал «Кадровое дело» №6, июнь 2016. Ы^р://е^е1о.ш

references:

Borisova E.A. (2002). Otsenka i attestatsiya personala [Personnel evaluation and certification] Saint Petersburg: Piter. (in Russian).

Davydovskiy F.N. (2015). Metodicheskiye aspekty upravleniya proizvoditel'nost'yu truda na sudostroitel'nykh predpriyatiyakh Sankt-Peterburga [A complex method for work performance management, evidence from Saint Petersburg's shipbuilding companies]. Leadership and Management, 2(1), 45-56. doi: 10.18334/lim.2.1.549 (in Russian).

Kaunt D. (2003). Podnimi svoyu samootsenku [Raise your self-esteem] Saint Petersburg: Izdatelskiy Dom «Neva». (in Russian).

Mondi Ueyn R., Robert M. Nou, Sheyn R. Premo (2004). Upravlenie personalom [Human Resource Management] Saint Petersburg: Izdatelskiy Dom «Neva». (in Russian).

Nikolskiy A.V. (2015). Vliyaniye trudoyomkosti na fondoyomkost'. Vyrabotka i fondootdacha, fondovooruzhonnost' [The impact of labor intensity on the capital/ output ratio. Workout and returns on assets, capital/labor ratio]. Russian Journal of Labor Economics, 2(3), 155-166. doi: 10.18334/et.2.3.603 (in Russian).

Rodionov V.A., Kozlova S.Yu. (2015). Sportivnyy psikholog: neobkhodimost' standartizatsii professii [Sports psychologist: the need for standardization of the profession]. Zhivaya psikhologiya 2(1). 19-24. doi: 10.18334/lp.2.1.2122 (in Russian).

Spivak V.A. (2014). Liderstvo [The Leadership] Moscow: Izdatelstvo Yurayt. (in Russian).

Stredvik Dzh. (2003). Upravlenie personalom v malom biznese [Personnel management in small business] Saint Petersburg: Izdatelskiy Dom «Neva». (in Russian).

Vikhanskiy O.S., Naumov A.I. (1998). Menedzhment [Management] Moscow: Gardarika. (in Russian).

Volkova K.A. (1997). Predpriyatie: strategiya, struktura, polozheniya ob otdelakh i sluzhbakh, dolzhnostnye instruktsii [The Enterprise: strategy, structure, departments and services statements, job descriptions] Moscow: Ekonomika, Norma. (in Russian).