CC BY
17
УДК 339.137.22+334.75 Фомина А.В., Авруцкая С.Г.
ПАРТНЁРСТВО КАК ПЕРСПЕКТИВНАЯ АЛЬТЕРНАТИВА
Фомина Анастасия Владиславовна, студентка 1 курса магистратуры Института экономики и менеджмента; Авруцкая Светлана Гарровна, к.х.н., доцент, доцент кафедры менеджмента и маркетинга, e-mail: savrutskava@mail. ru;
Российский химико-технологический университет им. Д.И. Менделеева, Москва, Россия 125047, Москва, Миусская пл., д. 9
Статья посвящена партнёрским и кросс-партнёрским отношениям между компаниями как альтернативе конкуренции, слияниям и поглощениям. Выделены недостатки конкуренции и монополий, а также описаны выгоды, которые компании получают от партнёрства. Приведены примеры поглощений и альянсов, рассмотрены современные рыночные тенденции, показано, как с помощью партнёрских отношений фирмы могут получить выгоды крупных компаний, не неся тех же рисков и расходов.
Ключевые слова: конкуренция, монополизация, партнёрство, кросс-партнёрство, консорциумы, распределение и снижение затрат и рисков.
PARTNERSHIP AS A PROMISING ALTERNATIVE
Fomina A.V., Avrutskaya S.G.
D. Mendeleev University of Chemical Technology of Russia, Moscow, Russia
The paper describes partnerships and cross-partnerships between companies as alternatives to competition, mergers and acquisitions. Imperfections of competition and monopolies are defined; the benefits that can be gained from partnerships are described. Examples of acquisitions and alliances are given, current market trends are considered; it is demonstrated how, using partner relationships, companies can gain benefits inherent to big structures, without bearing associated risks and expenses.
Keywords: competition, monopolization, partnership, cross-partnership, consortia, sharing and decreasing costs and risks.
Принцип «Разделяй и властвуй» издавна используется в государственном управлении. Однако великий Гёте писал: ««Разделяй и властвуй»
- мудрое правило, но «объединяй и направляй» -ещё лучше». Оба эти положения подразумевают наличие лишь одного центра, который будет осуществлять управление. Проводя аналогию с экономическими отношениями, можно считать, что первый принцип относится к конкуренции, а второй
- к слияниям и поглощения. Это полярные, но не единственно возможные способы ведения бизнеса и взаимодействия между компаниями, более того, оба эти способа имеют ряд существенных недостатков. В конкуренции заложено внутреннее противоречие: с одной стороны, она побуждает компании снижать затраты, искать способы улучшения качества и оптимизации производства, а с другой - тратить дополнительные ресурсы на бесконечную конкурентную борьбу.
Что же касается слияний и поглощений, то они зачастую приводят к монополиям и олигополиям. Монополия даёт компании возможность диктовать рынку свои условия, которые в большинстве случаев крайне невыгодны покупателю. Поэтому на развитых рынках существует антимонопольное законодательство, призванное ограничить монопольную власть. В начале ХХ века в США в результате беспрецедентного судебного решения крупнейшая нефтяная монополия Standard Oil была разделена на более мелкие компании. Прошло сто лет, но вопрос регулирования монополий по-прежнему актуален, и антимонопольные службы продолжают искать новые пути регулирования крупных компаний, чтобы защитить потребителей. Во многих случаях нужно было остановить сделку
или обязать компанию внести ряд поправок в ее условия. Примерами могут служить покупка WhatsApp [1] и многочисленные судебные иски против Microsoft и Google [2, 3].
Более того, на практике большинство слияний и поглощений оказываются неудачными: возникают сложности при построении новой организационной структуры, не учитываются прежние наработки и успехи, не уделяется должное внимание адаптации корпоративных культур, особенностям работников и т.д. [4].
Тем не менее, до сих пор многие гиганты -например, Google, Facebook - проводят стратегию связанной диверсификации (приобретение WhatsApp и Oculus VR) [1, 5]. На российском рынке аналогично действует группа Mail.ru, которая стала владельцем российских социальных сетей, также можно привести в пример их полугодовой давности покупку Delivery Club [6, 7].
Таким образом, мы, как и прежде, наблюдаем расширение крупных компаний, их рост и своеобразную монополизацию близких рынков под материнским «зонтиком». Примерами могут служить многочисленные попытки создания закрытых «экосистем» из «умных вещей», в основе которых лежат продукты компаний Samsung или Apple, в чью «экосистему» сложно внедрить продукцию другой фирмы-производителя так, чтобы обеспечить аналогичный полный функционал.
Что движет компаниями, когда они выбирают такой путь? Конечно же, дополнительная прибыль, которую они могут получить из-за отсутствия альтернативы у потребителя. Кроме того, такая стратегия помогает компаниям расширить свое присутствие на существующих рынках и завоевать
новые путем покупки как технологий, так и целых компаний.
Тем не менее, наблюдаются и противоположные тенденции. Например, компания Microsoft становится всё более гибкой (особенно в области интеграции продуктов с продуктами других производителей). Или недавно появившийся на рынке новый разъём USB Type-C, которому пророчат стать универсальным для smart-устройств большинства компаний-лидеров [8]. Это свидетельствует о том, что на современном этапе для рынка крайне важна такая характеристика компании, как открытость, а для её продуктов -лёгкая взаимозаменяемость и интеграция, высокая совместимость с изделиями других производителй, простота настройки «под себя» и персонализации.
Целями любой компании являются стабильный рост прибыли, повышение устойчивости на рынке и расширение собственных возможностей.
Конкуренция редко способствует достижению этих целей; монополизация может в этом помочь, но она имеет свои недостатки, о которых говорилось ранее. Следовательно, нужно искать ещё какую-то альтернативу. Такой альтернативой может стать партнёрство.
Партнёрство может помочь компании при меньших затратах добиться большего результата; кроме того, оно сохраняет индивидуальность компании, не требуя больших внутренних изменений, которые являются главной причиной рисков при слияниях и поглощениях. То есть компания получает плюсы от роста, но при этом фактически не расширяется.
Партнёрство помогает в достижении целей компаниям и даёт ряд преимуществ, из которых главное - это распределение и снижение затрат и рисков. Кроме того, к преимуществам можно отнести:
- увеличение совокупного бюджета и повышение эффективности его использования;
- исключение дублирования и пересекающихся функций (которые бы возникли у каждой компании, если бы они работали раздельно);
- экономия за счет эффекта масштаба и специализация каждого на определённых областях;
- обмен передовыми технологиями;
- возможность совместных исследований и перспективы для создания новых продуктов «на стыке» знаний из разных областей;
- расширение клиентской базы каждого партнёра за счёт клиентской базы других участников и создание уникального предложения для клиента на основе новых для компании данных, дающих понимание предпочтений клиента, особенно если один и тот же человек является клиентом обеих компаний-партнёров;
- увеличение частоты контакта, повышение интереса и лояльности клиентов;
- снижение конкуренции;
- создание нового рынка или получение доступа к уже существующему;
- протекционистские меры и укрепление позиций;
- подготовка к определённым политическим изменениям;
- преодоление государственных торговых и
инвестиционных барьеров при выходе на
перспективные зарубежные рынки.
Активное развитие сотрудничества -перекрестное (кросс-) партнёрство, альянсы, совместные исследования и разработки - можно объяснить ранее перечисленными выгодами. Но есть ещё один немаловажный аспект. Время универсалов
- «титанов эпохи Возрождения» - прошло, сегодня каждый стремится стать настоящим профессионалом, экспертом в своей области, что приводит к всё более и более узкой специализации. Мы используем проектные структуры как способ собрать лучших без лишних затрат, всё чаще Нобелевскую премию получает не один человек, а группа учёных, в экономике развиваются кластерные системы [9, 10].
Партнёрство несёт в себе ещё одно важное преимущество. Оно помогает компаниям придерживаться принципа «win-win» и повышает устойчивость системы в целом, что важно в современных реалиях крайней недостаточности ресурсов. Ведь каждая организация связана со остальными сложной системой экономических отношений, и потери в одной области могут привести к потерям и в других [11].
Кросс-партнёрство очень полезно при создания новых продуктов. Ведь если каждый член команды (альянса) - профессионал своего дела, то объединив силы и сумев договориться, вместе они могут сделать нечто поистине фееричное. При этом никто не потеряет свою индивидуальность (что очень важно), как это может происходить с компаниями, которые активно проводят политику диверсификации и интеграции за счёт поглощений. В качестве примера можно привести новую линейку смартфонов Pixel. За разработку модели отвечал Google, при этом сами смартфоны собирались на базе заводов компании HTC. Результатом совместного проекта стал продукт, который зачастую называют лучшим Android-смартфоном на рынке (хотя последние несколько лет это звание удерживали продукты Samsung) [12]. Если бы Google решил сделать смартфон лишь своими силами, ему пришлось бы понести колоссальные затраты, при этом без гарантии результата.
Идея партнёрства как способа взаимоотношений между компаниями не нова. Замечательным примером высокоэффективного альянса является некоммерческий консорциум SEMATECH, образованный в 1988 году. Во многом благодаря ему США смогли так далеко продвинуться в области полупроводникового производства [13]. Основным мотивом образования подобных союзов является дороговизна масштабных технологических разработок. Крупным событием прошлого лета в нашей стране стало объединение ряда передовых компаний финансового сектора под эгидой ЦБ РФ для совместного исследования и применения блокчейн-технологии (blockchain) и её производных в рамках консорциума [14]. По сути, это совместная разработка и внедрение технологии для удешевления ведения партнёрских отношений в финансовой сфере - партнёрство в рамках создания
технологии, позволяющей взаимодействовать экономичнее и эффективнее.
Каждый из нас всё чаще сталкивается с проявлением ещё одного вида партнёрского взаимодействия - с так называемым перекрёстным продвижением (coss^-promotion). Это технология продвижения компании или товара, которая используется двумя или более компаниями для реализации совместных программ, направленных на стимулирование сбыта или повышение осведомлённости о компании и её товаре. Разные компании в рамках решения своих задач помогают реализовывать задачи компаний-партнёров, при этом расширяя свои возможности, узнавая больше о своих потребителях и зарабатывая за счёт партнёрства [15]. Среди проектов cross-promotion особенно много бонусных программ и программ лояльности (это часть программ по бонусным картам и картам лояльности, кобрендинговые программы и т.д.).
Еще один стимул внимательно следить за действиями конкурентов или даже вступать с ними в сотрудничество - активное развитие так называемых агрегаторов, «супермаркетов» и других сервисов, целью которых является сравнение цен на аналогичные товары в разных точках продаж. Их можно считать своеобразными площадками для косвенного (а порой и прямого) сотрудничества между участниками одного или близких рынков. Эти сервисы существуют по большей части на те средства, которые они в рамках партнёрских проектов получают от компаний, размещающих свои продукты на данной площадке.
Менее крупные компании раньше осознали преимущества партнёрства, особенно в области продвижения. Однако сегодня даже компании-гиганты начинают более активно включаться в сотрудничество. Подводя итоги, можно отметить, что конкуренция порой слишком затратна, а расширение за счёт других компаний несёт в себе риски и для фирмы, и для потребителя. В действительности же большинство преимуществ, которые есть у монополий, компании могут получить, вступая в альянсы. Более того, при тех же выгодах фирмы получают новые инструменты для экономии и несут меньшие риски, что крайне важно в сегодняшнее кризисное время.
Список литературы
1. The world's most valuable resource [Электронный ресурс] // The Economist. 06.05.2017. URL: http://www.economist.com/news/leaders/21721656-data-economy-demands-new-approach-antitrust-rules-worlds-most-valuable-
resource?cid1=cust/ednew/n/bl/n/2017054n/owned /n/n/nwl/n/n/e/28180/n.html (дата обращения: 03.06.2017).
2. Сухаревская А., Якорева А., Гришин Н. ФАС - за «Яндекс»: как полумиллиардный штраф изменит бизнес Google [Электронный ресурс] // РБК.
11.08.2016. URL: http://www.rbc.ru/business/11/08/2016/57acb64f9a794 78165200078 (дата обращения: 03.06.2017).
3. Google выплатит 306 млн евро по налоговому делу в Италии [Электронный ресурс] // Interfax.
04.05.2017. URL:
http://www.interfax.ru/business/561181.html (дата обращения: 03.06.2017).
4. Буков П., Стратаненко О. Как преодолеть сопротивление сотрудников переменам в процессах M&A? // Слияния и Поглощения. -2007. - 11(57).
5. Gleasure, R., Feller, J. A Rift in the Ground: Theorizing the Evolution of Anchor Values in Crowdfunding Communities through the Oculus Rift Case Study // Journal of the Association for Information Systems. 2016. Vol. 17 № 10). Р. 708736.
6. Mail.ru Group ликвидировала Odnoklassniki Ltd [Электронный ресурс] // Ведомости. 18.10.2016. URL:
https ://www.vedomosti.ru/technology/news/2016/10/1 8/661422-mailru-odnoklassniki.html (дата
обращения: 03.06.2017).
7. Mail.Ru Group купила сервис по доставке еды Delivery Club за $100 млн [Электронный ресурс] // Forbes. 03.11.2016. URL: http://www.forbes.ru/news/332125-mailru-group-kupila-servis-po-dostavke-edy-delivery-club-za-100-mln.html (дата обращения: 03.06.2017).
8. Hruska J. USB-C vs. USB 3.1: What's the difference? [Электронный ресурс] // ExtremeTech. 13.03.2015. URL:
http ://www.extremetech.com/computing/197145-reversible-usb-type-c-finally-on-its-way-alongside-usb-3-1s-10gbit-performance.html (дата обращения: 03.06.2017).
9. Макаренко Г. Нобелевскую премию по физике вручили за изучение «странных форм» материи [Электронный ресурс] // РБК. 04.10.2016. URL http://www.rbc.ru/society/04/10/2016/57f36eb79a7947 62d95f13c3.html (дата обращения: 03.06.2017).
10. Ускова Т.В. Развитие региональных кластерных систем // Экономические и социальные перемены: факты, тенденции, прогноз. - 2008. - №1. - С.92-104.
11. Хачатуров А.Е., Куликов Ю.А. Основы менеджмента качества: учебное пособие. - М.: Дело и Сервис, 2003. - 304 с.
12. Bohn D. The Google Phone: The inside story of Google's bold bet on hardware [Электронный ресурс] // The Verge. 17.03.2017. URL: https://www.theverge.com/a/google-pixel-phone-new-hardware-interview-2016.html (дата обращения: 03.06.2017).
13. Robert D. Hof. Lessons from Sematech [Электронный ресурс] // MIT Technology Review. 25.07.2011. URL: https://www.technologyreview.com/s/424786/lessons-from-sematech.html (дата обращения: 03.06.2017).
14. В России под эгидой ЦБ создается консорциум по исследованию и применению blockchain и криптотехнологий. [Электронный ресурс] // Портал Banki.ru. 01.07.2016. URL: http://www.banki.ru/news/lenta/?id=9040016.html (дата обращения: 03.06.2017).
15. Ребрикова Н. В. Технология кросс-маркетинг: теория и практика // Проблемы и перспективы экономики и управления: материалы II Междунар. науч. конф. (г. Санкт-Петербург, июнь 2013 г.). — СПб.: Реноме, 2013. - С. 84-86.
