Оценка внутренней среды девелоперской предпринимательской структуры Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

_Аннотация

Важным этапом разработки стратегии девелоперской1 предпринимательской структуры является оценка ее внутренней среды. Оценку внутренней среды целесообразно разделить на два подэтапа: во-первых, выделить процессы, реализуемые в рамках девелоперской структуры, и ресурсы, которыми она располагает; во-вторых, оценить выделенные элементы, то есть определить, какие из них являются сильными сторонами, какие слабыми, а какие - ключевыми компетенциями. В рамках данной работы сформулированы рекомендации автора в отношении реализации указанных этапов.

Панарин В.В.

аспирант экономического факультета

Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского panarinvv@list.ru

девелоперы

и их внутренняя среда

оценка внутренней среды девелоперской

предпринимательской структуры

Одним из этапов разработки стратегии предпринимательской структуры является оценка среды ее функционирования. При этом исследователь не должен ограничиваться глубоким изучением окружения организации - важным также является и деталь-

1 Девелопмент - проведение строительных, инженерных и иных операций над недвижимым имуществом, ведущих к качественным изменениям в земле, зданиях и сооружениях. Деве'лопер - лицо, осуществляющее соответствующую деятельность, в некоторых контекстах то же, что и риелтор - прим. ред.

ное понимание ее внутренних составляющих.

Имеющиеся на сегодняшний день труды по данной тематике, в большинстве своем, не дают системного представления процесса оценки внутренней среды. Кроме того, почти отсутствуют рекомендации по оценке внутренней среды применительно к девелопменту. Методика оценки внутренней среды должна включать:

1) оценку ресурсов, которыми обладает данная структура;

2) оценку процессов, в ходе которых используются ресурсы;

3) оценку продуктов, на получение которых направлена реализа-

ция процессов по использованию ресурсов.

Девелоперские процессы

Процессы, реализуемые девело-пером, разделяются на два вида:

1) процессы управления девелоп-ментом недвижимости: планирование девелоперского проекта, обор контрагентов, контроль контрагентов;

2) процессы преобразования объекта недвижимости, то есть процессы девелопмента:

- подбор земельного участка и оформление прав на него;

- разработка концепции объекта недвижимости и бизнес-плана проекта;

- привлечение финансирования;

- инженерные изыскания и проектирование;

- получение разрешений и согласований;

- строительство;

- маркетинг и продажа объекта;

- управление объектом недвижимости.

Источники сильных сторон и ключевых компетенций, прежде всего, следует искать в числе процессов управления девелопментом. Процессы преобразования объекта недвижимости также могут стать опорой девелопера в конкурентной борьбе.

Однако следует уделять большое внимание решению о том, какие из них осуществлять собственными силами, а какие передать специализированным структурам.

Девелоперские продукты

Продукт девелоперской структуры носит двухуровневый характер. С одной стороны, этим продуктом

является услуга по управлению процессом девелопмента, а с другой - объект недвижимости. Рынок услуг в сфере недвижимости в Российской Федерации пока не достиг того этапа своего развития, когда функцию управления процессом девелопмента можно будет отдать на аутсорсинг. То есть, так называемый fee-development или «девелопмент за гонорар» в нашей стране пока развит слабо. Поэтому на данном этапе развития рынка недвижимости целесообразно воспринимать как продукт девелоперской структуры именно созданный объект недвижимости. Особенностью этого продукта является то, что каждая его единица уникальна.

На практике не встречается двух абсолютно одинаковых девелоперских проектов, и, как следствие, двух абсолютно одинаковых продуктов труда девелопера. Если предыдущий созданный объект недвижимости является успешным,

Ключевые слова:

стратегия;

предпринимательство;

стратегический менеджмент;

девелопмент;

строительство;

инвестиции;

внутренняя среда

Keywords:

strategy;

entrepreneurship;

strategic management;

development;

construction;

investment;

internal environment

то это совсем не означает, что таковым будет следующий. Отсюда можно сделать такой вывод: продукт девелоперской деятельности сам по себе не является источником сильной стороны, слабой стороны или ключевой компетенции. Объекты, созданные в прошлом, лишь оказывают воздействие на информационный ресурс деве-лопера и могут способствовать появлению у него сильной стороны, слабой стороны или ключевой компетенции в виде положительного или отрицательного имиджа, благоприятной или неблагоприятной репутации.

Итак, представленное понимание элементов внутренней среды позволяет сформировать следующую методику ее оценки: 1) определение элементов внутренней среды - потенциальных источников сильных сторон, слабых сторон и ключевых компетенций - путем сопоставления ее внутренней среды с теми наборами ресурсов и процессов, которые выделены и описаны в данной работе;

на практике не встречается двух абсолютно одинаковых девелоперских проектов, и, как следствие, двух абсолютно одинаковых продуктов труда девелопера

2) оценка элементов внутренней среды, изучаемой путем причисления каждого выделенного ресурса или процесса к одной из трех категорий: нейтральное значение, сильная сторона, слабая сторона. Далее, среди сильных сторон девелоперской структуры следует, по возможности, выделить ключевые компетенции. Под ключевой компетенцией необходимо понимать элементы внутренней среды, которые по своим значимым характеристикам значительно превосходят аналогичные элементы конкурентов. Выделенные сильные и слабые стороны станут отправной точкой для разработки стратегии, а ключевая компетенция - ее стержнем.

60 млн руб. - цена ошибки маркетологов и слабого контроля над подрядчиками

Важно подчеркнуть, что упущения на стадии оценки внутренней среды могут привести предпринимателей к серьезным экономическим последствиям. Допустим, что в процессе оценки внутренней среды руководство совершило ряд ошибок:

- не распознало в качестве своей слабой стороны недостаточно отлаженный процесс контроля над организациями, осуществляющими подрядные работы;

- необоснованно решило, что ее сильной стороной является группа маркетологов, способных разработать концепцию проекта без привлечения специализированных консультантов.

Рассмотрим, как подобные ошибки могут повлиять на результат деятельности. Согласно вырабо-

Таблица

Влияние низкого качества оценки внутренней среды

на финансовый результат девелоперской предпринимательской структуры

Показатель Вариант 1 Вариант 2

Общая площадь объекта, кв.м 10 000 10 000

Полезная площадь объекта, кв.м 7500 7500

Проданная площадь объекта, кв.м 7500 6500

Цена реализации, не включая НДС, тыс. руб./кв.м 60 60

Выручка от реализации площадей, млн руб. 450 000 390 000

Затраты при продаже (комиссия агентов), млн руб. 13 500 11 700

Выручка от реализации площадей за вычетом комиссионного вознаграждения агентов, млн руб. 436 500 378 300

Себестоимость проданных площадей, млн руб. 312 508 323 008

Приобретение земельного участка, тыс. руб. 25 000 25 000

Предпроектные и изыскательские работы, тыс. руб. 7000 7000

Проектирование, тыс. руб. 10 000 10 000

Технические условия на подключение к сетям инженерного обеспечения, тыс. руб. 8008 8008

СМР, в т.ч. отделочные работы, тыс. руб. 250 000 260 000

Управление проектом, в т.ч. услуги технического заказчика, тыс. руб. 12 500 13 000

Прибыль от продаж площадей, млн руб. 123992 55 292

Рентабельность (прибыль от продаж / себестоимость), % 40% 17%

танной стратегии, девелопер реализует ряд проектов коммерческой недвижимости. Один из них - проект строительства офисного центра класса «В». Предположим, что структуру устроит показатель рентабельности, рассчитываемый как отношение прибыли от продажи площадей к себестоимости построенных площадей, в размере 35% годовых.

Несвоевременный и непрофессиональный контроль над деятельностью подрядчиков привел к несогласованности действий, возникновению дополнительных расходов и росту себестоимости стро-

ительства на 4%. Недостаточная квалификация маркетологов послужила причиной неверного прогноза потребности данной части города в офисных площадях класса «В».

Как следствие, сэкономив незначительные суммы на услугах сторонних консультантов, предприятие продало лишь 87% площадей объекта и потеряло 60 млн руб. выручки.

В таблице, приведенной выше, рассмотрены варианты расчетов рентабельности проекта: вариант 1 - при качественной оценке внутренней среды, минимизи-

.. .упущения на стадии

оценки внутренней среды могут привести предпринимателей к серьезным экономическим последствиям

рующей вероятность совершения стратегических ошибок; вариант 2 - с учетом описанных выше ошибок, ставших результатом недостаточного внимания руководства к оценке внутренней среды девелоперской структуры. Как видно, во втором варианте уда-

лось достичь рентабельности лишь в размере 17%, что на 18% ниже минимально приемлемого результата и на 23% ниже потенциально возможного уровня. Рекомендации, приведенные в рамках данной работы, направлены на предотвращение подобных стратегических ошибок.

Литература

1. Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика. - М.: Вильямс, 2007. - 800 с.

2. Томпсон А., Стрикленд А. Стратегический менеджмент. - М.: Юнити, 1998. - 576 с.

Panarin V.V.

Post-graduate student of economic faculty, Dostoevsky Omsk State University

Developers and their internal environment

assessment of the internal environment of developer business structure

Annotation

An important step in developing a strategy developer of business structure is evaluation of its internal environment. Assessing the internal environment can be divided into two steps: firstly, to highlight the processes implemented in the developer structure and available resources, secondly, to evaluate selected elements, i.e., to determine which of them are strengths which are weak and which -the key competencies. In this work the author gives recommendations regarding to the implementation of these steps.