CC BY
2тия страны. Поэтому процесс дальнейшей евроин-теграции в транспортной сфере может быть ориентирован на модель развития инноваций как главного фактора экономического развития Украины.
Список литературы
1. Нанотехнологический словарь РОСНАНО [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http: rusnano.com/Term. aspx/Show/15134
2. Официальный сайт государственной службы статистики [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.ukrstat.gov.ua/.
3. Смирнов А.В. Образовательные кластеры и
инновационное обучение в вузе: Монография /А.В.Смирнов// Казань: РИЦ «Школа», 2010. - 102 с.
4. Карпюк О.П. Национальные модели стимулирования инновационного процесса /О.П. Карпюк// Стратегические приоритеты, -2013, - №3 (28). - С.46-50.
5. Землянкин А.И. Механизм управления инновациями в Украине: состояние и перспективы усовершенствования /А.И.Землянкин// Стратегические приоритеты, - 2014, - №2(31). - С.43-48.
Рудаева Я.А.
студентка ВлГУ, экономический факультет, кафедра Менеджмента и Маркетинга, группа
МНмуп-215
ОЦЕНКА УРОВНЯ ЗРЕЛОСТИ УПРАВЛЕНИЯМИ ПРОЕКТАМИ В ТОРГОВОЙ КОМПАНИИ
НА ОСНОВЕ IPMA DELTA МОДЕЛИ
ASSESSMENT OF THE LEVEL OF MATURITY OF PROJECT MANAGEMENT IN A TRADING COMPANY ON THE BASIS OF THE IPMA DELTA MODEL
Rudaeva J.A., student of Vladimir state University, faculty of Economics, Department of management and marketing, group Mnmup-215
АННОТАЦИЯ
Статья посвящена процессу оценки уровня зрелости управления проектами в компании, разработана шкала по оценке компетентностей управления проектами и предложен план по повышению уровня зрелости проектного управления.
ABSTRACT
The article is devoted to the process of assessing the level of maturity of project management in the company, developed the scale for the assessment of competences of project management and a plan for improving maturity level of project management.
Ключевые слова: управление проектами, оценка зрелости, компетентности, шкалирование, модель оценки зрелости, экспертные оценки.
Keywords: project management, maturity assessments, competency, scaling, model maturity assessment, peer assessment.
В настоящее время управление проектами стало модным направлением и активно используется во всем мире. Но, к сожалению, российское проектное управление пока находится на недостаточном уровне и есть необходимость совершенствовать систему.
Для эффективного функционирования проектного управления необходимо проанализировать на каком уровне находится организация и что конкретно предпринять для ее совершенствования. Уровень зрелости характеризуется способностью организации управлять проектами, чтобы это максимально результативно поддерживало достижение стратегических целей организации.
Методы управления проектами достаточно дорогостоящие, так как требуют знаний профессиональных специалистов. В статье рассмотрен до-
ступный метод по оценке уровня зрелости управления проектами и апробирован на примере торговой компании ООО «Владимирский Торговый Дом».
В данном случае среди существующих методов, предпочтение было отдано модели IPMA Delta, так как она рассматривает интегрированное управление проектами и ставит акцент на полный и целостный анализ проектного управления в организации [2]. Модель IPMA Delta позволяет оценить компетенции организации в управления проектами, программами и портфелем проектов.
В ходе оценки организации проводится интервью с персоналом компании и проверка документации на соответствие требованиям. По итогам организации присваивается соответствующий класс компетентности. Модель IPMA Delta определяет 5 уровней оценки компетенций (Рис.1) [2].
Рис. 1. Модель оценки уровня зрелости IPMA Delta
В процессе оценки IPMA Delta оценивается компетентность организации в управлении проектами по трем модулям. I-модуль - это самооценка персонала, P-модуль - самооценка проектов и/или программ, и O-модуль используется для проведе-
ния интервью с выбранными людьми во время посещения компании. Оценки по 1-модулю и Р-мо-дулю выполняются до посещения компании [3].
Также для оценки необходимы непосредственно сами элементы компетенций организации управления проектами (Табл.1) [3]:
Таблица 1
Компетенции организации управления проектами
Руководство проектами, программами и портфелями [Группа G] •Миссия, видение, стратегия организации в области управления проектами^1]; •Развитие управления проектами, программами и портфелями^2]; •Лидерство^]; •Эффективность работы^4].
Управление проектами, программами и портфелями [Группа М] •Управление проектами[М1]; •Управление программами[М2]; •Управление портфелями[М3].
Организационное согласование проектов, программ и портфелей [Группа А] •Согласование процессов[А1]; •Согласование структур[А2]; •Согласование культур[А3].
Ресурсы проектов, программ и портфелей [Группа R] •Требования к ресурсам^!]; •Состояние ресурсовр.2]; •Приобретение ресурсов^]; •Развитие ресурсов^].
Компетентность сотрудников проектов, программ и портфелей [Группа Р] • Требования к компетентности сотрудников[Р1]; •Состояние компетентности сотрудников [Р2]; • Приобретение компетентности[Р3]; •Развитие компетентности сотрудников [Р4].
Таким образом связь модулей и основных компетенций позволяет создать всестороннее представление о компетентности организации в области управления проектами.
Компания «Владимирский Торговый Дом» работает на рынке продуктов питания в г. Владимире и Владимирской области с ноября 1998 года. Это дистрибьюторская компания, представляющая интересы в регионе ведущих компаний (Пятерочка, Квартал, Визит-1, Кондитерский Торговый Дом и др.).
Для оценки уровня зрелости управления проектами в ООО «Владимирский Торговый Дом» используем распространенный метод анкетирования. Анкетирование - это метод сбора данных, используемый в рамках конкретного исследования и предполагающий самостоятельное заполнение анкет и дальнейшую их обработку. В данном случае нам также необходимо разработать шкалу оценки, которая позволит определить уровень зрелости организации, оценив каждый элемент компетентности (Табл.2).
Таблица 2
Шкалирование по модели IPMA Delta_
Компетентность Шкала
Руководство проектами, программами и портфелями [Группа G] Элементы компетентности: Миссия, видение, стратегия организации в области управления проектами ^1]; Развитие управления проектами, программами и портфелями Лидерство ^3]; Эффективность работы ^4]. «5» -Общее руководство, включая миссию, цели и ожидания четко определено и закреплено документально; Постоянное обновление и развитие, учитывая внешнее и внутреннее окружение организации; Вовлечение всех заинтересованных сторон, удовлетворение их ожиданий, активное участие в повышении эффективности; Руководители всех уровней выступают как лидеры в УП, совершенствуют лидерские компетенции в УП. Проактивное участие руководителей в проектах, программах, портфелях; Жесткий контроль и управление, своевременные коррективы. «4» - Определены и закреплены; Обновляются, но не совершенствуются; Вовлечение и удовлетворение ожиданий максимального числа стейкхолдеров; Руководители демонстрируют заинтересованность, участвуют в проектах, программах, портфелях, но не развивают свои компетенции; Мониторинг и контроль используются по мере возможности, как и внесение коррективов. «3» - Определены; Крайне редко обновляются и совершенствуется; Вовлечение и удовлетворение заинтересованных сторон минимально; Руководство демонстрирует заинтересованность, но участвует в проектах не всегда; Мониторинг и контроль осуществляется, но не часто. «2» - Определены, но не соответствуют целям организации; Почти не обновляются и не совершенствуются; Руководство демонстрирует заинтересованность, но не участвует в проектах; Контроль и управление программой развития лишь формальность, корректировки отсутствуют. «1» - Миссия определена только для высшего руководства; Обмен информацией между подразделениями отсутствует; Ни обновляются, ни совершенствуются; Руководство не заинтересовано в проектах и не участвует в них; Стейкхолдеры не вовлечены; Мониторинг и контроль отсутствуют.
Управление проектами, программами и портфелями [Группа M] Элементы компетентности: Управление проектами [М1]; Управление программами [М2]; Управление портфелями [М3]. «5» - Есть четкое представление что такое проект, программа, портфель и чем они отличаются от основной деятельности организации; Четко определены процессы, методы и инструменты управления проектами; Все стейкхолдеры обучены и понимают суть как использовать стандарты; Непрерывное совершенствование стандартов управления проектами, программами, портфелями. «4» - Имеется представление что такое проект, программа, портфель, их отличие от основной деятельности; Процессы, методы и инструменты управления проектами определены; Стейкхолдеры обучены, но имеют размытое представления как стандарты использовать на практике; Определены и соблюдаются правила приоритезации и распределения ресурсов при управлении портфелем; Происходит совершенствование стандартов. «3» - Представление что такое проект, программа, портфель их отличие от основной деятельности не четки; Процессы, методы и инструменты определены не полностью; Не все стейкхолдеры ознакомлены и обучены стандартам; Правила приоритезации и распределения ресурсов при управлении портфелем почти не соблюдаются; Совершенствование стандартов только при необходимости. «2» - Представление о проекте, программе, портфеле только в теории; Процессы, методы и инструменты определены не полностью; Стейкхолдеры не ознакомлены со стандартами; Правила приоритезации и распределения ресурсов при управлении портфелем определены лишь формальность;
Совершенствование стандартов отсутствует. «1» - Представлений о проекте, программе, портфеле отсутствует совсем.
Организационное согласование проектов, программ и портфелей [Группа А] Элементы компетентности: Согласование процессов [А1]; Согласование структур [А2]; Согласование культур [А3] «5» - Четкая согласованность всех процессов, структур и культур управления проектами; Согласованность закреплена стандартом; Все стейкхолдеры обучены и понимают суть как использовать стандарт; Активный мониторинг и контроль управления процессами, структурами, культурой; Непрерывное совершенствование. «4» - Полная согласованность всех процессов, структур и культур управления проектами; Согласованность закреплена стандартом; Стейкхолдеры обучены, но имеют размытое представления как использовать стандарт на практике; Мониторинг и контроль управления процессами, структурами и культурами при необходимости; Совершенствование не постоянно. «3» - Процессы, структуры и культуры управления проектами согласованы; Согласованность не закреплена стандартом; Не все стейкхолдеры ознакомлены и обучены стандарту; Мониторинг и контроль управления процессами, структурами и культурами почти не производится; Совершенствование не постоянно. «2» - Процессы управления проектами, структурами и культурами согласованы частично; Согласованность не закреплена стандартом; Стейкхолдеры не ознакомлены со стандартом; Мониторинг и контроль управления процессами, структурами и культурами не производится; Совершенствование не постоянно. «1» - Согласованность процессов, структур и культур отсутствует.
Ресурсы проектов, программ и портфелей [Группа R] Элементы компетентности: Требования к ресурсам [Я1]; Состояние ресурсов [К2]; Приобретение ресурсов РЗ]; Развитие ресурсов [Я4]. «5» - Четкое управление качественными и количественными требованиями к необходимым ресурсам; анализ текущего состояния ресурсов; идентификация, оценка развития, выбор поставщиков и распределение ресурсов; Стандарты по ресурсам активно используются; Все стейкхолдеры обучены и понимают суть как использовать стандарты на практике; Активное совершенствование системы требований, состояния, развития и приобретение ресурсов; использование всех внешних и внутренних источников; Своевременные корректирующие действия в случае несоответствия; Постоянный контроль систем по ресурсному обеспечению. «4» - Четкое управление качественными и количественными требованиями к необходимым ресурсам; постоянный анализ текущего состояния ресурсов; постоянная идентификация, оценка развития, выбор поставщиков и распределение ресурсов; Стандарты по ресурсам используются по мере необходимости; Стейкхолдеры обучены, но имеют размытое представления как использовать стандарты на практике; Совершенствование системы требований, состояния, развития и приобретение ресурсов не постоянно; внешние и внутренние источники задействованы частично; Контроль систем по ресурсному обеспечению по мере возможности. «3» - Управление качественными и количественными требованиями к необходимым ресурсам расплывчатое; анализ текущего состояния ресурсов не постоянен; идентификация, оценка развития, выбор поставщиков и распределение ресурсов действует; Стандарты по ресурсам не закреплены; Не все стейкхолдеры обучены и понимают суть как использовать стандарты; Совершенствование системы требований, состояния, развития и приобретение ресурсов не постоянно; задействованы либо внешние, либо внутренние источники задействованы; Контроля систем по ресурсному обеспечению почти нет.
«2» - Управление качественными и количественными требованиями к необходимым ресурсам определено на низком уровне; анализ текущего состояния ресурсов не проводится; идентификация, оценка развития, выбор поставщиков и распределение ресурсов действует частично; Стандарт по организации, планированию и контролю требований ресурсов не закреплен; Стейкхолдеры не ознакомлены со стандартами; Совершенствование системы требований, состояния, развития и приобретение ресурсов не осуществляется; задействованы либо внешние, минимальное число задействованных источников; «1» - Требований к ресурсам нет; Процедуры анализа текущего состояния компетентности сотрудников не проводится; Система приобретения ресурсов отсутствует; Стандарта по развитию ресурсов не существует.
Компетентность сотрудников проектов, программ и портфелей [Группа P] Элементы компетентности: Требования к компетентности сотрудников [Р1]; Состояние компетентности сотрудников Р2]; Приобретение компетентности [Р3]; Развитие компетентности сотрудников «5» - Четкое определение целей и ожиданий относительно требований к компетентности сотрудников; их постоянный анализ; выбор методов и поставщиков, выполнения и оценки процесса развития компетентности сотрудников; Документирование и закрепление стандартов; Задействованы внутренние и внешние источники процессов компетентности сотрудников; Все стейкхолдеры обучены и понимают суть как использовать стандарты; Постоянный мониторинг и контроль системы; Активное совершенствование. «4» - Целей и ожидания относительно требований к компетентности сотрудников определены; их постоянный анализ; выбор методов и поставщиков, выполнения и оценки процесса развития компетентности сотрудников на постоянной основе; Документирование и закрепление стандартов; Задействованы частично внутренние и внешние источники процесса компетентности сотрудников; Стейкхолдеры обучены, но имеют размытое представления как использовать стандарты на практике; Постоянный мониторинг и контроль системы; Совершенствование не постоянно. «3» - Цели и ожидания относительно требований к компетентности сотрудников определены не полностью; их анализ проводится не постоянно; выбор методов и поставщиков, выполнения и оценки процесса развития компетентности сотрудников осуществляется не часто; Не закреплены стандартом; Задействованы либо только внутренние, либо только внешние источники процесса компетентности сотрудников; Не все стейкхолдеры обучены и понимают суть как использовать стандарты; Мониторинг и контроль системы компетентностей осуществляется крайне редко; Совершенствование крайне редко. «2» - Цели и ожидания относительно требований к компетентности сотрудников определены минимально; их анализ почти не проводится; выбор методов и поставщиков, выполнения и оценки процесса развития компетентности сотрудников осуществляется не часто; Не закреплены стандартами; В процессе компетентности сотрудников задействовано минимальное число источников; Стейкхолдеры не ознакомлены со стандартом; Контроль к компетентности сотрудников отсутствует; Совершенствование системы компетентности сотрудников не осуществляются. «1» - Цели и ожидания относительно требований к компетентности сотрудников определены отсутствуют; их анализ не проводится; выбор методов и поставщиков, выполнения и оценки процесса развития компетентности сотрудников не осуществляется.
Проведем оценку уровня зрелости управления Суммарное мнение экспертов помогло сло-
проектами в ООО «Владимирский Торговый Дом» жить объективную оценку для данного исследова-по разработанной пятибалльной шкале на основе ния. экспертных оценок. В качестве экспертов выступали сотрудники компании. При анкетировании соблюдалась анонимность.
Таблица 3
Детальные результаты экспертных оценок_
Компетентность Элемент компетентности Оценка Средняя Итоговая средняя
Эксперт 1 Эксперт 2 Эксперт 3 Эксперт 4
Руководство проектами, программами и портфелями [Группа G] •Миссия, видение, стратегия организации в области управления проектами ^1]; 2 1 1 2 1,5 1,75
•Развитие управления проектами, программами и портфелями ^2]; 2 2 2 2 2
•Лидерство ^3]; 3 2 2 1 2
•Эффективность работы [04]. 2 1 1 2 1,5
Управление проектами, программами и портфелями [Группа М] •Управление проектами [М1]; 2 1 2 1 1,5 1,67
•Управление программами [М2]; 2 2 1 2 1,75
•Управление портфелями [М3]. 2 2 1 2 1,75
Организационное согласование проектов, программ и портфелей [Группа А] •Согласование процессов [А1]; 3 2 2 2 2,25 2,33
•Согласование структур [А2]; 3 3 2 3 2,75
•Согласование культур [А3]. 2 2 2 2 2
Ресурсы проектов, программ и портфелей [Группа Я] •Требования к ресурсам [Я1]; 3 2 3 2 2,5 3
•Состояние ресурсов р.2]; 2 2 3 2 2,25
•Приобретение ресурсов [Я3]; 2 2 3 2 2,25
•Развитие ресурсов [Я4]. 2 2 2 2 2
Компетентность сотрудников проектов, программ и портфелей [Группа Р] •Требования к компетентности сотрудников [Р1]; 3 2 2 3 2,5 1,81
•Состояние компетентности сотрудников [Р2]; 2 2 2 1 1,75
•Приобретение компетентности [Р3]; 2 2 1 2 1,75
•Развитие компетентности сотрудников [Р4]. 1 1 1 2 1,25
Графически результаты средних оценок компетенций представим в диаграмме:
Руководство проектами.
программами и портфелями [Группа G] 3
2,5
2
Компетентность сотрудников проектов, программ и портфелей м [Группа Р] 1 ^^ i N. 0,5 0 / Управление проектами, программами и ? портфелями [Группа М]
Ресурсы проектов. -- Организационное согласование проектов,
портфелей [Группа И] программ и портфелей [Группа А]
Рис.2.Средние оценки уровня зрелости ООО «Владимирский Торговый Дом»
Руководствуясь тем, что метод направлен на получение общего результата, то общая оценка составила - 2,11. Таким образом, результаты анкетирования экспертов показали, что организация находится в начале определенного уровня зрелости (2 уровень) по управлению проектами.
Определенный уровень зрелости характеризуется наличием определенных стандартов УП, между тем структуры и процессы управления используются не регулярно, и лишь на единичных проектах [1].
Очевидно, что есть необходимо разработать долгосрочную стратегию по развитию компетенций ООО «Владимирский Торговый Дом», что позволит усовершенствовать уровень зрелости компании.
Развитие компетентности в ООО «ВТД» включает в себя обучение компании и внедрение инновационных подходов к управлению и не только.
Особое место имеет заинтересованность на уровне высшего руководства, так как оно должно определять направления развития компании, предоставлять необходимые ресурсы и вовлекать заинтересованных сторон.
Так как мир не стоит на месте, любой компании необходимо также развиваться и повышать свою конкурентоспособность на рынке.
Вышеуказанный анализ показал, что компания находится в начале определенного уровня зрелости (2 уровень) по управлению проектами. Наиболее низкий средний балл отмечается у компетентности Группы М «Управление проектами, программами и портфелями» - 1,67. Для повышения уровня зрелости, компании ООО «Владимирский Торговый Дом», поэтому все силы направим именно на развитие данной группы. Здесь необходимо принять во внимание следующий план (Табл.4).
План по повышению уровня зрелости проектного уп
Таблица 4
давления в ООО «Владимирский Торговый Дом»
1.Разработать методологию управления проектами, ее адаптация в ООО «Владимирский Торговый Дом», дальнейшее совершенствование._
Единая система управления проектами, использование единой терминологии в ООО «ВТД»;
Стандарт по управлению проектами, программами, портфелями в ООО «ВТД» представляется на общем собрании, рассылается каждому сотруднику для ознакомления с обратной связью от каждого о замечаниях и предложениях;
2.Организовать обучение сотрудников управления проектами
Постоянное развитие сотрудников ООО
«ВТД»;
Учебные программы курсов по управлению проектами, семинары и тренинги; Обязательные комплексный программы: -Основы управления проектами. -Практикум управления проектами. Ключевые документы, инструменты, решения. -Специализированные области знаний по управлению проектами.
-Информационные технологии в управлении проектами. Microsoft Project. -Управление проектами, программами, портфелями проектов в соответствии с требованиями ГОСТ Р.
-Управление проектами по стандарту ISO 21500 «Guidance on project management». -Управление проектами по стандарту PMBOK® (PMI)._
Предполагается что обучение будет проходить 1раз/неделю каждую пятницу. По каждому курсу практикумы и кейсы для закрепления информации. Также проведение актуальных семинаров и тренингов с привлечением сторонних коучеров, онлайн - обучение (по мере необходимости).
З.Поощрять профессиональное сертифицированное обучение управление проектами (самостоятельное доп.обучение) Уважение коллектива; Компетентные сотрудники; Стремление к совершенству; Возможность наставничества; Карьерный рост; Повышение з/п, премии.
4.Сформировать единую проектную культуру Единые правила и стандарты; Накопление опыта; Сотрудники ООО «ВТД»: 1.Обозначают цели и ожидания на общем собрании перед запуском проекта; 2.Оговариваются полномочия членов команды проекта ООО «ВТД» и их зона ответственности; 3 .Регистрируют нормы поведения и правила взаимодействия: не перебивать говорящего, дослушать до конца; не согласен - обоснуй, предложи альтернативу; не скрывай важную информацию; не повышай голос; избегать слов паразитов; уважай труд других; сотрудничай; используй проектную терминологию. 4.Принимают личную и групповую ответственность за общий результат проекта.
5.Мониторинг проектной деятельности в ООО «ВТД» Удовлетворенность развития составляющих проектной деятельности (ресурсы, персонал, качество, расписание и т.д.); Четкая их координация; Обсуждение на общих собраниях работы каждого члена команды, что достигнуто, как достигнуто - ежедневно; Совместный анализ командой проекта ООО «ВТД» составляющих проектной деятельности -каждую среду недели.
б.Внедрение современных методов управления проектами Повышение конкурентоспособности ООО «ВТД»; Успешная реализация проектов ООО «ВТД». Внедрение Scrum, Agile в проектную деятельность ООО «ВТД».
Комплекс мероприятий, из которых состоит план по улучшению, позволит повысить уровень зрелости управления проектами в ООО «Владимирский Торговый Дом» до максимально возможного, так как все действия носят совокупный характер (влияют на все группы компетентностей).
Список литературы 1. Бушуев С.Д., Бушуева Н.С. Оценка совершенства организаций в области управления проектами и программами на модели IPMA Delta / Бушуев С.Д // Восточно-Европейский журнал передовых технологий. - 2011. - № 6 (49)
2. Как оценить, насколько хороша ваша компания в управлении проектами // Блог по управлению проектами.2014 [Электронный ресурс] URL: http://project-
mamgementzis.by/posts?category=uluchshenie-proektov
3. IPMA OCB, Organizational Competence Baseline/ Требования к компетентности организации в области управления проектами М.: ОЧУ «УКЦ «Проектная ПРАКТИКА»», 2014 -137 c.
