Оценка уровня зрелости управления проектами в организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

готовы ли вы

управлять проектами?

оценка уровня зрелости

управления проектами в организации

_В настоящее время проектный подход к управлению становится

общепризнанным мировым стандартом работы. Он применяется все большим количеством российских предприятий.

_Поэтому особую актуальность приобретают вопросы оценки

уровня зрелости компании в применении методов и инструментов __управления проектами.

Ильина О.Н.

канд. техн. наук, доцент кафедры управления проектами Государственного университета -Высшей школы экономики

Ц"

ц

Теоретик

ентральным элементом при проведении оценки зрелости является концепция организационной проективности. Теоретической основой предлагаемого подхода являются:

- методология управления проектами, сформулированная и разработанная в многочисленных трудах отечественных и зарубежных авторов [1, 3, 4, 5, 7], позволяющая выявить и определить процессы управления проектом;

- методология организационной зрелости управления проектами, представленная в работах [2, 6], дающая направление для определения критериев и градации уровня развития предприятия при применении управления проектами;

- методология управления персоналом про-ектно-ориентированной организации, включающая подходы к мотивации, командооб-разованию, профессиональному развитию и подготовке кадров [1, 3, 8];

- методология создания и внедрения информационных систем управления проектами на базе современного программного обеспечения (MS Project, Primavera, Open Plan и др.) [3, 5].

/'"россиь

Знй

йское предпринимательство, 2008, № 11 (1)

Три составляющих готовности организации к управлению проектами

Под организационной проективностью понимается способность организации применять проектный подход для достижения своих целей и задач. Ее мерой является уровень зрелости организации (в процентном выражении или в балльных оценках), характеризующий степень проникновения проектного подхода в практику работы организации. В свою очередь, уровень зрелости организации характеризуется тремя составляющими: процессы, технологии, кадры. Таким образом, организационная проективность определяется:

1) уровнем зрелости проектно-ориентирован-ных процессов организации,

2) уровнем зрелости в применении проектно-ориентированных технологий,

3) уровнем зрелости кадрового обеспечения проектно-ориентированной деятельности организации.

Рассматривая оценку уровня зрелости процессов, необходимо отметить, что система управления проектами на организационном уровне включает следующие объекты: проект, программа, портфель проектов и программ. На основании анализа профессиональных стандартов по управлению проектами в составе системы управления проектами организации можно выделить следующие группы процессов:

- процессы управления проектом (уровень монопроекта);

- процессы управления программой (уровень программы);

- процессы управления портфелем проектов и программ (уровень портфеля).

Процессы управления проектом и программой определяются пересечением групп процессов и предметных областей. К первой относятся: инициация, планирование, исполнение, контроль, завершение. Ко второй - управление: интеграцией, составом работ, стоимостью, качеством, коммуникациями, рисками, контрактами и поставками, человеческими ресурсами.

уровень зрелости организации характеризуется тремя

составляющими: процессы, технологии, кадры

управление предприятием _

эек

важнейшей

составляющей

системы

управления

проектами

организации

являются люди

Процессы - технологии - персонал

Процессы управления портфелем проектов и программ можно подразделить на две подгруппы:

- процессы формирования портфеля (идентификация, категоризация, оценка и отбор, определение приоритетов, балансировка, авторизация);

- процессы мониторинга и контроля (обзор и отчетность, стратегические изменения). Процессы управления портфелем, программой и проектом не являются дискретными, они перекрываются и переплетаются в рамках системы управления проектами.

Оценка уровня зрелости компании предполагает определение соотношения числа выявленных процессов управления проектами, программами и портфелями и общего возможного числа процессов из базы данных признанных «лучших практик».

Управление портфелями и проектами невозможно без использования соответствующих информационных технологий. В их основе лежит инструментарий, классифицируемый в современной профессиональной литературе как программное обеспечение управления проектами. В настоящее время на рынке доступны десятки пакетов, обеспечивающих поддержку процессов управления временными параметрами, стоимостью, ресурсами, рисками, коммуникациями.

Оценка уровня зрелости компании в области применения информационных технологий управления проектами включает:

- показатели оснащенности соответствующим техническим и программным обеспечением,

- наличие соответствующих методических и обучающих материалов,

- уровень владения технологиями персонала компании.

Важнейшей составляющей системы управления проектами организации являются люди. Переход к проектно-ориентированной модели управления требует от персонала организации высокого уровня подготовки и мотивации. С этой точки зрения большое значение

ское предпринимательство, 2008, № 11 (1)

приобретают вопросы обучения сотрудников работе в новой проектной среде, которая включает новые процессы, технологии и элементы организационной структуры управления. Трансформация структуры предприятия приводит к появлению новых элементов:

- проектный офис;

- проектный комитет;

- менеджеры портфелей;

- менеджеры программ;

- менеджеры проектов;

- администраторы проектов;

- члены проектных команд.

Кадровое обеспечение системы управления проектами в организации включает полный цикл задач по подбору, подготовке, мотивации и оценке исполнения всех участников с целью достижения стратегических задач. Оценка уровня зрелости персонала компании в области управления проектами включает как анализ знаний и навыков сотрудников, так и соответствие ряду критериев:

- наличие системы мотивации на проектно-ориентированную деятельность,

- внутренняя система сертификации по управлению проектами,

- четко определенные карьерные пути для сотрудников, занятых в проектно-ориентиро-ванной деятельности и др.

Интегральная оценка и ее этапы

Интегральная оценка уровня зрелости компании базируется на триаде «процессы - технологии - персонал». Она предполагает изучение материалов по управлению проектами, а также проведение анкетирования с представителями различных подразделений о практике организации проектной деятельности и включает следующие этапы:

- выявление существующих проблем в проект-но-ориентированной деятельности компании;

- выявление «лучших практик» управления проектами в компании;

- определение количественных оценок уровня зрелости компании по организационным под-

переход

к проектно-ориентированной модели управления требует от персонала организации высокого уровня подготовки и мотивации

управление предприятием

_результатом

_оценки уровня

_зрелости

_управления

_проектами

_в компании

_является

_совокупность

количественных

_оценок

_и качественных .характеристик

разделениям, группам процессов и предметным областям управления проектами;

- определение предметных областей управления проектами, требующих первоочередного усовершенствования и развития;

- разработка рекомендаций на долгосрочную и среднесрочную перспективу по совершенствованию системы управления проектами.

Результатом оценки уровня зрелости управления проектами в компании является совокупность количественных оценок и качественных характеристик. Они позволяют дать всестороннее представление об уровне готовности процессов, технологий и персонала к эффективному и профессиональному управлению проектами, программами и портфелями проектов.

Литература

1. Андерсен Э., Груде К., Хауг Т. Сфокусированное управление проектом. - М.: ФАИР-Пресс, 2006. - 296с.

2. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости. - М.: ДМК Пресс, 2003. - 320с.

3. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами - М.: Омега-Л, 664с.

4. Орр Алан Д. Управление проектами. Руководство по ключевым процессам, моделям и методам. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. - 224с.

5. Товб А.С., Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 240с.

6. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) Knowledge Foundation. - PMI, 2003. - 150 p.

7. Q&A's for the PMBOK Guide, Third Edition. -PMI, 2005. - 204 p.

8. Turner R.J., Huemann M., Keegan A. Human Resource Management in the Project-Oriented Organization. - PMI, 2008. - 140 p.

российское предпринимательство, 2008, № 11 (1)