Оценка уровня интегрального потенциала строительной организации в условиях неблагоприятного функционирования Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Отраслевой экономический анализ

ОЦЕНКА УРОВНЯ ИНТЕГРАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ НЕБЛАГОПРИЯТНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ*

Н.А. САМАРСКАЯ, кандидат экономических наук, старший преподаватель Уральский государственный технический университет-УПИ

Развитие рыночных отношений в России не могло не поставить перед обществом ряд новых проблем. Одной из самых важных среди них является проблема антикризисного управления предприятиями. Это объясняется прежде всего тем, что одним из постоянно действующих отрицательных факторов современной российской экономики является неплатежеспособность большинства предприятий и организаций, в том числе и строительных. Согласно официальной статистике более 56% отечественных предприятий имеют признаки несостоятельности.

Анализ статистических данных показывает, что на 01.01.2004 27 тыс. предприятий в России находились в состоянии банкротства. В большинстве своем (более 75%) эти предприятия заканчивают жизнь ликвидацией (конкурсным производством), лишь крайне незначительная часть действительно выводится из кризиса. В первом полугодии 2004 г. 369 российских предприятий вышли из процедуры банкротства путем заключения мирового соглашения между конкурсными кредиторами, из них только 27 полностью восстановили свою платежеспособность и вышли из кризиса. С января по ноябрь 2004 г. 34,8 тыс. российских предприятий и компаний работали с убытками, совокупный размер которых достиг 224,2 млрд руб. Необходимо отметить, что пятая часть всех дел, возбужденных в России о банкротстве предприятий, приходится на Уральский регион. Что касается Свердловской области, то за последние полгода наблюдается тенденция к уве-

* Статья подготовлена к печати екатеринбургским информационным центром Издательского дома «Финансы и кредит».

личению числа обанкротившихся предприятий различных форм собственности.

Сегодня ряд строительных организаций оказались на грани банкротства из-за неплатежей заказчиков, роста цен на энергоресурсы и перевозки, высокого ссудного процента и т.д. Большинство этих организаций не смогло адаптироваться к работе в трансформационный период [1]. В 2004 г. по сравнению с уровнем 1992 г. произошло стремительное снижение объемов строительно-монтажных работ в жилищном строительстве — в 3 раза, в производственном — в 6,5 раза. Продолжает расти дебиторская задолженность строительных организаций. В 2003 г. она достигла 200 млрд руб. (в 1999 г. — 165 млрд руб.), в том числе и просроченная (с 75,9 до 80,6 млрд руб.), что в свою очередь приводит к вынужденному невыполнению финансовых обязательств. За период с 1999 по 2004 г. выросла кредиторская задолженность с 220 до 310 млрд руб., что является свидетельством продолжающегося кризиса строительной отрасли [2, 3].

По данным Российского агентства поддержки малого и среднего бизнеса в строительстве, ныне наблюдается оживление деловой активности. По сравнению с 2003 г. доля организаций, чьи руководители оценили свое положение как «благоприятное» и «удовлетворительное», возросла на 9%. Это прежде всего обусловлено улучшением состояния портфеля заказов. Средний уровень загрузки производственных мощностей составил 58% в 2004 г. против 53% в 2003 г. и 49% в 2002 г. [4].

В период 2000—2002 гг. не наблюдалось существенного оживления инвестиционной деятельнос-

ти строительных организаций. В первую очередь это связано с постоянным дефицитом собственных финансовых ресурсов. Оценивая экономическую ситуацию в строительных организациях федеральных округов, аналитики заключили, что наиболее благополучное положение сохраняется в Южном и Приволжском округах.

Однако, несмотря на то, что заметного повышения инвестиционной активности в дальнейшем не ожидается, экономическая конъюнктура в строительстве несколько улучшится. В 2004 г. объем инвестиций в основной капитал в строительной отрасли возрос более чем на 12% по сравнению с 2003 г., объем строительства — более чем на 14%. Но к 2010 г. строительство будет развиваться стабильно, хотя сегодня отрасль еще не располагает необходимыми мощностями для сооружения большого объема жилья [4].

В последнее время исследования в области антикризисного управления позволяют наметить пути решения таких важных проблем, как ранняя диагностика появления кризисной ситуации на предприятии, выбор и обоснование стратегического поведения для вывода предприятия из предкризисной ситуации, выбор критериев эффективности и показателей устойчивости предприятия в период нестабильного функционирования.

Непрерывное совершенствование антикризисного управления с точки зрения комплексного подхода в условиях динамизма внешней среды с определением многих факторов и в то же время с учетом той или иной фазы жизненного цикла предприятия является наиболее острой проблемой, имеющей свою специфику и направленность.

В условиях рыночных отношений при хозяйственной самостоятельности одним из главных требований к планированию и управлению строительными организациями является обеспечение их финансовой устойчивости, текущей платежеспособности, высокого уровня самофинансирования. Данные требования необходимо отражать в структуре экономических моделей предприятия в виде финансово-денежных взаимоотношений между экономическими категориями моделируемого объекта.

В качестве основы нормального функционирования любого предприятия строительного комплекса по мере проведения антикризисного менеджмента можно выделить следующие элементы: • интегрированность подсистем предприятия и

рассмотрение их только в совокупности и взаимосвязи;

• оптимизация логистических потоков предприятия предполагает анализ всех подсистем предприятия;

• деятельность предприятия в рыночной среде порождает двунаправленные логистические потоки к (от) различным субъектам рыночной инфраструктуры;

• оценка деятельности предприятия в период реализации программы антикризисного управления может базироваться на ряде показателей, формирующих интегральный критерий устойчивости его деятельности. Предкризисное и кризисное состояние предприятия требует от менеджеров проведения ряда нетрадиционных мероприятий. Правильное использование доступных средств и разработка необходимых действий могут позволить перейти от спада к развитию и запланированному темпу роста производственных и финансовых показателей.

Так как экономический кризис означает тяжелое финансовое положение предприятия, характеризующееся неудовлетворительными значениями таких показателей, как размер валовой прибыли, платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость, финансовая устойчивость и т.д., то в первую очередь необходимо провести комплексный анализ, включающий в себя следующие последовательные шаги (см. рисунок):

• определение этапа жизненного цикла, на котором находится строительное предприятие в данный момент времени;

• определение масштаба предприятия;

• определение конкурентной рыночной среды. Для комплексного анализа предприятия, попавшего в стадию кризиса, предлагается подход, заключающийся в том, что для преодоления спада и наращивания объемов производства и реализации продукции необходимо объединение четырех направлений, а именно: привлечение новых инвестиций, переход на качественно новые технологии, определение новых стратегических возможностей и усовершенствование системы управления.

Усовершенствование системы управления сводится к сокращению длительности цикла управления и повышению качества управляющих воздействий. Таким образом, в настоящее время особое значение, по мнению автора, приобретает правильный подход к планированию и реализации стратегии антикризисного управления предприятием.

В качестве основы такого подхода предлагается определить показатель интегрального потенциала предприятия, находящегося в ус-

Определение этапа жизненного цикла предприятия

Этап 1

Определение финансового положения предприятия

Определение

состояния технологии и качества продукции

Определение

уровня менеджмента

Выявление предпочтений и

определение рентабельности

Определение масштаба предприятия

Этап 2

Сбор информации о спросе на продукцию

Оценка стоимости имущества

Оценка разработанной системы контроля качества

Оценка привлекательности предприятия

Определение конкурентной рыночной стратегии

Этап 3

Разработка комплексного бизнес-плана оздоровления предприятия

Основные этапы комплексного анализа предприятия при антикризисном управлении

ловиях раннего или глубокого кризиса, на базе разработки экономико-математической модели. Приведенные в модели экономические и организационные показатели отражают наиболее существенные закономерности влияния факторов на устойчивое функционирование предприятия.

Для каждого показателя может быть разработана отдельная модель, что существенно может облегчить ситуацию, когда необходима информация одновременно по нескольким показателям. Но для принятия окончательного решения по разработке антикризисной стратегии целесообразно иметь более объемную комплексную модель.

На основе этой модели можно оценить влияние внешних и внутренних факторов, в какой-то момент оказавших негативное воздействие на нормальное функционирование предприятия как производственной системы. Данная модель содержит: целевую функцию; систему ограничений в виде математических уравнений или неравенств; ограничения на переменные. Разработка модели основывается на том, что каждое предприятие имеет свой потенциал развития, свои условия его реализации и подчиняется закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы.

В научной литературе под потенциалом [5] принято понимать систему средств, запасов и источников, имеющихся в наличии и могущих быть использованными для достижения определенной цели, решения какой-либо задачи, а также возможности отдельного лица, организации, общества или государства в какой-либо области. В ходе данного исследования принимаются следующие понятия и классификация потенциалов производственно-экономической системы.

1. Рыночный потенциал — это возможность управления ресурсами хозяйствующего субъекта на разных этапах его развития. Он включает в себя блок ресурсов (финансовые и материальные или производственно-технические, трудовые или интеллектуальные, информационные) и блок системы управления (планирование, организация, контроль, мотивация и координация). Рыночный потенциал — это максимально возможный объем реализации при данном уровне обеспеченности необходимыми ресурсами.

2. Инновационный потенциал — представляет собой возможность достижения поставленных инновационных целей, реализация которых в глобальных масштабах выступает как средство получения достаточно высокой прибыли в долгосрочной перспективе, упрочнения и повышения конкурентных возможностей на рынке, решение кризисной проблемы и проблемы выживания в целом.

3. Управленческий потенциал — это необходимость наличия условий функционирования организации, систематический мониторинг внутренних потенциалов управления, определение масштабов и целей управленческой подготовки и выделение соответствующих ресурсов.

4. Производственный потенциал представляет собой имеющиеся на предприятии основные фонды и персонал, максимально эффективно взаимодействующие между собой.

5. Экономический потенциал — это оптимальное использование всех имеющихся ограниченных ресурсов предприятия для получения максимальной прибыли.

6. Экологический потенциал представляет собой возможность использовать на предприятии экологически чистые материалы, полуфабрикаты, изделия, а также максимального соблюдения технологического процесса производства продукции для минимального загрязнения окружающей среды.

7. Технический потенциал — это необходимость и возможность ускоренного обновления основного капитала предприятия.

8. Производственно-технологический потенциал представляет собой потенциальные возможности по увеличению мощности предприятия в результате внедрения новейших методов организации производства и технологий.

9. Информационный потенциал — это возможность управлять располагаемой информацией о самой производственно-экономической системе и внешней среде, а также возможность расширения и повышения достоверности информации.

10. Организационный потенциал представляет собой комплекс управленческих, технологических, инженерных и экономико-финансовых мероприятий, обеспечивающий предприятию повышение конкурентоспособности и возможность самосохранения в долгосрочной перспективе.

Суммируя все вышеперечисленные элементы, можно определить показатель интегрального потенциала предприятия как производственно-экономической системы, который может быть представлен в виде ряда составляющих потенциалов:

n n1 n2 n3

Y MP,+y inPj+Y Mgp-+YIdPs+

/=1 j=1 m=1 g=1

n4 n5 n6 ni

IP = +Y EPf + Y EcPk + Y TP + Y TgPp + '

f=1 k=1 l=1 p=1 n8 n9

+ Y InfPq + Y OPr

q=1 r=1

(1)

причем, показатель IP^max,

где IP (Integrated Potential) — интегральный потенциал предприятия;

n, nv n2, n3, n4, n5, n6, n7, n8, n9 — максимально возможные значения индексов;

MP¡ (Market Potential) — рыночный потенциал предприятия;

InPj (Innovation Potential) — инновационный потенциал предприятия;

MgPm (Management Potential) — управленческий потенциал предприятия;

IdPg (Industrial Potential) — производственный потенциал предприятия;

EPf (Economic Potential) — экономический потенциал предприятия;

EcPk (Ecological Potential) — экологический потенциал предприятия;

TPj (Technical Potential) — технический потенциал предприятия;

TgPp (Technological Potential) — производственно-технологический потенциал;

InfPt (Informational Potential) —информационный потенциал предприятия;

OPr (Organization Potential) — организационный потенциал предприятия.

В качестве ограничений в данной модели принимаются следующие: MP{ > 0, i= 1,2,3,.., n, n — число видов реализуемой продукции; InPj > 0, j = 1,2,3,.., n,

n1 — число видов продукции, к которым применяются инновационные процессы; MgPm > 0, m = 1,2,3,., n, n2 — число видов продукции по которым происходит рост качественных и количественных показателей эффективности; IdPg > 0, g = 1,2,3,., n3, n3 — число видов основных фондов, используемых при производстве продукции; EP> 0, f= 1,2,3,., n, ' n4 — число видов продукции, которые приносят предприятию наибольшую прибыль; EcPk 0, k= 1,2,3,., n;

n5- число видов продукции, по производству которых наблюдается полное соответствие экологическим требованиям; TPl > 0, l =1,2,3,., n6;

n6 — число видов продукции, при реализации которых происходит ускорение обновления основного капитала предприятия; TgPp > 0, p = 1,2,3,., n7; n7 — число новых видов продукции, возникающих в результате внедрения новейших методов организации производства и технологий; InfPq > 0, q = 1,2,3,., ns; n8 - число новых видов продукции, производимых в результате получения и обработки достоверной информации о внутренней и внешней среде предприятия;

OP>0, r = 1,2,3,., n;

n9 — число видов продукции, возникающих в результате повышения конкурентоспособности предприятия.

Показатель интегрального потенциала предприятия как производственно-экономической системы является величиной, которая показывает достигаемый уровень эффективного функционирования. Данный показатель эффективности имеет следующие граничные условия: IPmax = 100 баллов,МР = 10 баллов, InP = 10 баллов,

max max

MgPmax = 10 баЛЛOB, MP = 10 баЛЛOB, EPmax =

10 баллов, EcP = 10 баллов, TP = 10 баллов,

max max

TgPmax = 10 баЛЛOB, МР^ = 10 баЛЛOB, Op max = 10

баллов, где IP — максимальное значение пока-

max

зателя интегрального потенциала.

Максимальное значение интегрального показателя устанавливается исходя из того, что каждый из потенциалов принимается с максимальным значением в 10 баллов.

Значения каждого из приведенных потенциалов устанавливаются экспертным путем с помощью балльной оценки, приведенной в табл. 1. Экспертная оценка проводится по методу Делфи. Экспертам предлагается оценить показатели потенциалов исходя из внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность предприятия, находящегося либо в условиях кризиса, либо при нормальном функционировании и развитии.

Экспертам предлагается оценить эти факторы укрупненно и определить балльную оценку по каждому из возможных потенциалов, предложенных выше.

Таблица 1

Балльная оценка показателей отдельных потенциалов, составляющих интегральный потенциал предприятия

Балльная оценка Степень использования имеющихся возможностей предприятия по отдельным видам потенциалов

2 Потенциальные возможности вообще не используются

4 Потенциальные возможности используются на минимальном уровне

6 Потенциальные возможности используются на среднем уровне

8 Потенциальные возможности используются чуть выше среднего уровня

10 Потенциальные возможности используются полностью

По каждому элементу интегрального потенциала выставляется экспертная оценка, которая сводится в единую таблицу причем, чем больше экспертов участвуют в процессе обработки информации, тем более достоверным является результат. Полученные оценки каждого эксперта суммируются, затем усредняются и, таким образом, просуммировав все усредненные оценки, можно получить показатель интегрального потенциала предприятия.

Нами установлено, что оптимальная величина показателя интегрального потенциала находится в интервале 71 — 90. Граничные значения и уровень использования имеющихся потенциальных возможностей предприятия представлены в табл. 2.

Таблица 2

Уровни эффективности использования имеющихся возможностей предприятия

Уровень достижения эффективности использования потенциала Степень эффективности использования имеющегося потенциала предприятия Значение показателя интегрального потенциала предприятия

Минимальный уровень Неэффективное использование потенциала 2 < IP < 30

Средний уровень Частичное использование имеющихся возможностей 31 < IP < 50

Нормальный уровень Использование потенциала выше среднего значения 51 < IP < 70

Оптимальный уровень Достаточное использование потенциальных возможностей 71 < IP < 90

Максимальный уровень Все имеющиеся возможности используются полностью 91 < IP < 100

Полученная система взаимосвязанных модулей для определения качественных и количественных показателей позволит руководству предприятий:

• создать базу для принятия решений по планированию объема производства, назначению цены, управлению переменными и постоянными затратами;

• определить объем необходимых кредитных средств;

• оценить возможную прибыль и спрогнозировать собственные финансовые средства. Для оценки уровня производственно-экономических процессов на предприятии, а также для создания финансово-экономических условий и предпосылок эффективного функционирования хозяйствующего субъекта необходима разработка нового методического подхода, учитывающего соотношение государственного регулирования деятельности и рыночных механизмов.

Для того чтобы корректно и наиболее полно оценить показатель интегрального потенциала предприятия, в данной работе предлагается принять определение антикризисного потенциала как одного из вариантов интегрального потенциала в условиях нестабильного функционирования предприятия.

Представляется, что антикризисный потенциал может являться одним из элементов произ-

водственного или экономического потенциала, рассмотренных в модели (1). Основы методического подхода оценки уровня антикризисного потенциала предприятия могут быть представлены следующими этапами [6].

Этап 1. Вводится комплексный показатель, представляющий собой функцию антикризисного потенциала предприятия как производственно-экономической системы AP (Anticrisis Potential).

В данном исследовании принимается, что антикризисный потенциал представляет собой возможность быстрого реагирования на изменения внешней и внутренней среды и ранней диагностики предприятия в целях разработки дальнейших управленческих решений в условиях нестабильной (кризисной) ситуации для недопущения попадания в «кризисную яму».

Данный показатель может быть представлен в следующем виде:

AP = f (X), (2)

где AP — комплексный показатель функции антикризисного потенциала предприятия; X— внутренний потенциал предприятия, позволяющий выйти на качественно новый уровень в результате антикризисного управления.

Этап 2. Определяется целевая функция внутреннего потенциала предприятия как производственно-экономической системы.

X = f (P, V, S) ^ max, (3)

где P — прибыль, получаемая от реализации продукции; N —объем реализации продукции предприятия; S — максимум занимаемой доли рынка предприятия.

Этап 3. Определяются целевые функции каждого из элементов целевой функции внутреннего потенциала производственно-экономической системы предприятия:

n

P = X Pi(Ц, Ni) ^ max, (4)

i

где Pt — прибыль, получаемая от реализации i-го вида продукции; Ц — цена i-го вида продукции; N. — объем i-го вида продукции; n — общее число реализуемых предприятием видов номенклатуры продукции.

Здесь в качестве ограничений выступают: а) ограничение на используемые сырьевые и производственные ресурсы:

n 1

£ AijNi < Mj ; j = 1 m , (5)

i=1

где Ai — норма расхода сырьевого или производственного ресурса j-го вида при производстве i-го

вида продукции; i = 1,n ; j = 1,m ; m — общее число видов используемых сырьевых и производственных ресурсов; Mj — имеющееся количество ресурсов j-го вида на предприятии;

б) условия увеличения объемов реализации продукции и расширения рынков сбыта:

Nik' + ANik < Nik ;k= ^K; (6)

0 < Niki; ki = 1, K; (7)

K K1

Ni = 2 Nik + ^ Nik1 (8)

k=1 k1=1

где Nik' , Nik — объемы сбыта i-го вида продукции на k-м рынке сбыта, соответственно, имеющиеся и планируемые к достижению; ANik — планируемое увеличение объемов реализации i-го вида

продукции на k-м рынке сбыта; k = 1, K ; K — существующее число рынков сбыта; Nik1 — объемы сбыта i-го вида продукции на новом k—м рынке

сбыта; к1 = 1, K; к1 — общее число новых рынков сбыта, планируемых к освоению.

N =Х Ni(Di, C i) ^ max,

(9)

i=1

где N. — объем реализации /-го вида продукции; Сб( — себестоимость производства единицы /-го вида продукции; — спрос на единицу /-го вида продукции.

Принимается ряд ограничений, при которых данная функция принимает максимальное значение:

а) ограничение на используемые сырьевые и производственные ресурсы (5);

б) условия увеличения объемов реализации продукции и расширение рынков сбыта (6), (7), (8);

в) ограничение, отражающее расширение сбыта продукции с точки зрения увеличения потребителей:

Ni" - Ni ^ 0

(10)

где Ni" — прогнозируемый сбыт продукции по всему потребительскому рынку (это ограничение рассматривается как увеличение объемов реализации путем привлечения потребителей конкурентов).

Ri

Sn = St - £ Xqi (Ni) ^ max, i = Щ , (11)

q=i

где St — общий потенциал рынка по i-му виду продукции; X. — доля рынка для i-го вида продукции, зани-

q _

маемая q-м конкурентом, q = 1, Ri; R — общее число конкурентов на рынке по i-му виду продукции. В качестве ограничений здесь выступают: а) ограничение на используемые сырьевые и производственные ресурсы:

AijNi < Mj; j = 1, m, i = 1, n ; (12)

Ni < Xi; i = 1, n ; (13)

б) затраты на маркетинг и продвижение каждого вида продукции:

3iM > З'ш; i = 1, n , (14)

где 3iM , З'iM — затраты на маркетинг и продвижение i-го вида продукции, в том числе планируемые и фактические.

Этап 4. Особым элементом антикризисного потенциала предприятия как производственно-экономической системы является человеческий потенциал HP (Human Potential), представляющий собой совокупность личных качеств, профессиональных знаний и производственного опыта, которые характеризуют способность человека к экономической деятельности. Уровень развития трудового потенциала определяется двумя компонентами: природными способностями и приобретенными знаниями.

На предприятиях, находящихся в предкризисном состоянии, персонал выступает главной производительной силой в осуществлении изменений по преодолению кризиса.

Таким образом, общий экономический, или производственный, потенциал EP (Economic Potential) предприятия как производственно-экономической системы, определяющий эффективность антикризисного управления, который можно представить как интегральный показатель антикризисного и человеческого потенциалов.

Согласимся с авторами [7], которые считают, что каждое предприятие имеет свой антикризисный потенциал, определяемый особенностями его развития и функционирования. У одних — это отлаженная технология, современное оборудование, у других — сплоченный квалифицированный коллектив, способный быстро перестраиваться на решение новых производственных задач, у третьих — налаженные устойчивые связи с поставщиками или потребителями продукции. Объективная оценка собственных достоинств, преимуществ позволяет выбрать наилучшую стратегию жизни строительного предприятия в рыночной среде.

Определенная в виде модели, которая строится на взаимодействии основных стратегических компонентов предприятия, структура интегрального потенциала строительного предприятия охватывает все внутрифирменные процессы, протекающие в различных функциональных областях его внутренней среды. В результате обеспечивается системный взгляд на предприятие, формирует-

ся поэлементная структура интегрального потенциала, являющаяся важнейшей предпосылкой его оценки и представляющая собой базу для дальнейшего стратегического планирования и разработки направлений антикризисного управления.

Предложенная в работе экономико-математическая модель позволяет:

• выявить основные внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс развития производственной системы;

• прогнозировать развитие производственной системы и определять основные направления по улучшению отдельных элементов интегрального потенциала;

• определить методы и средства, позволяющие вывести предприятие из стадии спада в стадию восстановления и дальнейшего развития.

На основании оптимального значения интегрального потенциала предприятия как производственно-экономической системы определяются основные направления дальнейшего развития в целях недопущения кризисной ситуации в будущем (с точки зрения расширения производства, внедрения более совершенных технологий и организационно-экономических методов управления). Далее определяются возможные объемы инвестирования финансовых средств, и проводится моделирование процесса внедрения предлагаемых элементов развития производства, разрабатывается антикризисная стратегия управления, оценивается ее эффективность.

Подводя итог, можно отметить, что важнейшим моментом в правильно организованной деятельности по выводу предприятия из предкризисной ситуации является сбор исходной информации о ситуации на предприятии и первичный анализ его деятельности. Такой сбор и анализ

могут вестись в самых различных направлениях по самым различным методикам, что объясняется спецификой конкретной ситуации.

Это анализ потенциала кадрового состава предприятия; анализ адаптации организационных структур к изменяющимся условиям; анализ финансового состояния предприятия; анализ информационной культуры работников; анализ изменения научно-технического потенциала предприятия и отрасли; анализ влияния правового поля на деятельность предприятия в целом и его сотрудников; анализ изменения экологической ситуации и ее влияние на деятельность предприятия; анализ решения проблем безопасности; и в итоге анализ экономической ситуации на предприятии.

ЛИТЕРАТУРА

1. Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. — СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 1999. - 380 с.

2. Деловая активность в строительстве в III квартале 2004 г Управление национальных счетов Федеральной службы государственной статистики // Экономика строительства. — 2004. - № 11.

3. Ресин В. Строительство: вертикальный передел // Экономические стратегии. — 2004. - № 4. — С. 71-88.

4. Экономическое развитие России. - Т 11. — № 12. -Декабрь, 2004 — Январь, 2005.

5. Райзберг Б.А., Костецкий Н.С., Янковский Е.В. Антикризисное управление — основа оздоровления предприятий // Эксперт. — 2000. - № 10. — С. 31-36.

6. Самарская H.A. Определение интегрального потенциала предприятия при антикризисном управлении // Человек и общество: на рубеже тысячелетий: Межд. сб. научных трудов / Под общей ред. проф. О.И. Кирикова. — Вып. 19. — Воронеж: Воронежский государственный педагогический университет, 2003. — 363 с.

7. Михайлов Л.М. Антикризисное управление в промышленности: Научно-практическое издание. — М.: Изд-во «Экзамен», 2004. — 224 с.