CC BY
42
Представительство — особая функция, которая не только способствует созданию авторитета, но и характеризует авторитет преподавателя.
Не способствуют поддержанию авторитета преподавателя частая смена настроений и необязательность выполнения своих обещаний, которые чутко улавливаются учениками и отражаются на их подготовке.
Созданию авторитета способствуют такие качества личности, как высокий интеллектуальный уровень (он должен быть выше, чем у его учеников), широкий кругозор, общительность, доброжелательность, чувство юмора и т. д.
Преподаватель обязан стараться выигрывать дискуссии у своих учеников по самым различным вопросам, но делать это следует, не навязывая своего мнения, не подчеркивая превосходства. Демонстрация разрыва в интеллектуальном развитии преподавателя и учеников может препятствовать работе с коллективом. В этом случае срабатывает психологический механизм подражания, и ученики переживают внутренние противоречия между достигнутым и необходимым уровнем своих знаний, что стимулирует их к более активному обучению.
Личная компетенция в сфере профессионально-прикладного мастерства является основным фактором, который отличает «элитного» преподавателя. Это означает, что он обладает способностью оптимальным образом использовать личные ресурсы для решения поставленных перед собой профессионально-педагогических задач. Способность здесь выступает как теоретические, практические знания, умения, полученные им на основе индивидуальных психических и физических свойств, а также опыта.
Высокие педагогические способности и профессиональная подготовленность преподавателя теряют ценность, если из-за внутренней напряженности, отсутствия гибкости мышления его может «выбить из колеи» собеседник. Здесь личная компетенция преподавателя или его авторитет зависят от его психической стабильности, выносливости, терпимости к фрустрации. Мотивация выступает как индивидуальная движущая сила, которая направляет действия учеников в русло достижений результатов через удовлетворенность трудом.
Становление преподавателя как мастера своего дела во многом зависит от того, что он сам делает, каковы установки его личности, интересы, потребности, какова его активность в овладении научными знаниями и умениями, как целенаправленно, сознательно он управляет этим. Активная позиция преподавателя по отношению к своей личности, своей профессиональной деятельности — мобилизующий фактор и заряд для саморазвития.
Профессиональное самосовершенствование невозможно представить без самовоспитательной деятельности, которая заключается в саморазвитии свойств личности, психических процессов, профессиональных качеств и умений. Профессиональное самосовершенствование неосуществимо и без осознания своей профессиональной роли, своего профессионального «я». Этот процесс лежит в основе профессиональ-
ного самосознания, которое представляет собой осознание и оценку человеком самого себя как субъекта практической и познавательной деятельности, как личности, т.е. своего нравственного облика и интересов, идеалов и мотивов поведения.
ОЦЕНКА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ КОМПЕТЕНТНОСТИ РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ ГПС
М.А. Ковалева, ст. психолог-инспектор ОСО УГПС ГУВД Красноярского края
Четкость, оперативность и эффективность работы подразделений ГПС во многом зависят от эффективности руководства коллективами. Несоответствие психологических и управленческих качеств руководителя требованиям профессии приводит к напряженности и конфликтам во взаимоотношениях с подчиненными, является причиной текучести кадров, развития у работников стрессовых расстройств, нередко вызывает срывы в деятельности и даже суициды (2).
Проблема компетентности руководства характерна не только для России. В США требования к кандидатам на руководящие должности определяли анкетированием руководящего состава пожарных бригад, при этом способность к управленческой деятельности ставится выше, чем опыт пожаротушения. Теоретическая часть подготовки руководителей ГПС в Швейцарии расширена до университетского уровня. Консервативное, не соответствующее требованиям сегодняшнего дня мышление влечет еще худшие последствия, чем устаревшие пожарная техника или приемы выполнения боевых действий, считают западные специалисты. Среди главных качеств, необходимых руководителю ГПС, выделяются следующие: умение быстро принимать правильные решения, способность организовать сотрудничество с другими орг анизациями, профессиональный опыт (5).
Социологические опросы личного состава подразделений ГПС ГУВД г. Красноярска свидетельствуют о важности социально-психологической компетентности руководителя как основы для формирования у подчиненных чувства удовлетворения своей работой и повышения эффективности деятельности подразделения в целом (1). Почти четверть обследованных сотрудников ГПС Красноярского края (23,3%) отметили, что отношение руководителя подразделения к ним зависит от его настроения; 5,3% респондентов указали на безразличное отношение руководителя подразделения к своим подчиненным и 7,1% опрошенных утверждают, что руководитель ко всем сотрудникам относится предвзято, часто недоброжелательно.
Руководители ГПС считают свой труд сложным. Это показало обследование ВНИИПО МВД России, в котором 69% опрошенных охарактеризовали свой труд крайне высокой степенью сложности, 21 % — вы-
сокой степенью сложности, 10%—средней. Чрезмерные эмоциональные и психофизические перегрузки приводят к стрессовым ситуациям, повышению вероятности принятия неадекватного управленческого решения, росту заболеваемости (3; 4).
К сожалению, в системе ГПС распространена упрощенная система назначения на руководящие посты различных уровней. Редко принимаются во внимание личностные характеристики кандидата на выдвижение, их соответствие требованиям Конкретной службы, присутствие необходимых для руководителя навыков и умений. Вероятно, в этом направлении работы необходимо активное участие психолога.
Учитывая необходимость, во-первых, работы с руководящим составом ГПС края и, во-вторых, формирования резерва на выдвижение, психологическая служба УГПС ГУВД Красноярского края провела исследование, в котором приняли участие 66 руководителей подразделений ГПС. Среди них: старший начальствующий состав — 77,3%, средний начальствующий состав — 22,7; стаж работы в ГПС 3-5 лет — 9,1 %; 6-10 лет — 7,6%; 11 -15 лет — 24,2%; 16-20 лет — 59,1 %; возраст 21 -40 лет — 60,6%; 41 -50 лет — 37,9%; 51 год и выше — 1,5%.
Целью исследования было определение у этой группы людей стиля руководства, типа реагирования, функционального состояния и умственных способностей. С учетом полученных данных, анализа независимых экспертных оценок, изучения социально-психологического климата в коллективе и эффективности деятельности подразделения планируется создание общего психологического портрета наиболее успешного руководителя подразделений ГПС Красноярского края.
В качестве методик измерения профессионально значимых психологических характеристик были использованы следующие тесты: методика КОТ — для оценки общего уровня интеллектуального развития, умения оперативно принимать правильные управленческие решения (интегральный показатель КОТ значимо положительно коррелирует с уровнем профессиональной успешности), СМИЛ (модифицированный вариант ММР1) — для исследования профессионально важных деловых качеств руководителей; тест самооценки индивидуального стиля руководства — для определения стиля руководства, преимущественно используемого в повседневной практике.
Все исследуемые руководители были распределены на группы.
1 группа (40,9%). Психологические профили входящих в эту группу лиц могут характеризоваться как неискренние, сверхнормативные. В их ответах отсутствует откровенность. Это руководители, чрезмерно стремящиеся к соответствию требованиям микросоциальной среды, при этом они стараются скрыть дефекты своего характера и наличие каких-либо проблем и конфликтов.
2 группа (25,7%) — уравновешенные, сбалансированные личности с умеренно выраженной тенденцией к самореализации, с хорошим самоконтролем.
3 группа (6,1%) — практичные, доверяющие опыту реалисты. Чувствуют окружающую среду, напря-
жение и конфликты. Проявляемые ими сомнения и критичность ведут к выверенным решениям. Это руководители с низкими адаптивными резервами к психоэмоциональным и физическим нагрузкам, с повышенным уровнем невротизации. Поэтому в ситуациях психоэмоциональной и физической нагрузок у них возможны психосоматические расстройства (гипертонические, язвенные болезни и т.п.).
4 группа (9,1%). Для этих руководителей главное— конкретная работа, ее результат. Они решительны, последовательны, педантичны, ориентируются на регламенты, нормы предписания, тяжело переживают сбои и ошибки, не любят информационного дефицита, ценят традиции. Противники изменений, резко негативно относятся к людям, работающим не по правилам. Их решительность и настойчивость приводит к конфликтным ситуациям и обострению отношений с людьми. Теряются в ситуации неопределенности.
5 группа (7,6%). Сюда входят лица с завышенной самооценкой, самолюбивые, неуравновешенные. Сильны в планировании, прогнозировании, генерируют идеи, но и легко отказываются от них, если есть более интересные. Не любят ситуаций, в которых утрачивают контроль, остро реагируют на рутинную работу. Обладают импульсивными характеристиками, склонностью действовать быстро и решительно под влиянием внешних обстоятельств и эмоций. С ростом психоэмоционального напряжения повышается вероятность опрометчивых, непродуманных управленческих решений и поступков в связи с чрезмерной активностью, недостаточным контролем и сдержанностью.
6 группа (6,1%). Это руководители, которые в критической ситуации не всегда обдумывают и взвешивают свои поступки и решения. Они быстро принимают решения и также быстро раскаиваются в своих действиях. У лиц с таким психологическим профилем легко возникает чувство вины и сожаления в связи с уже минувшей ситуацией, но это не изменяет их поведения в будущем.
7 группа (4,5%). Это руководители, находящиеся в состоянии достаточно выраженного эмоционального напряжения, что может отражаться на нервно-психическом состоянии и самочувствии, снижать точность и эффективность работы, приводить к стрессовым ситуациям.
Уровень интеллекта — один из факторов, определяющих успешность профессиональной деятельности руководителя. Показатели оценки общих способностей среди обследованных руководителей распределились следующим образом: очень низкие— 11,5%; низкие — 24,6; ниже среднего — 14,8; средние — 34,0; выше среднего — 8,2; высокие — 4,9%.
Стиль руководства — это стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием объективных и субъективных условий управления, а также индивидуально-психологических особенностей личности руководителя. Стиль руководства каждого начальника складывается под влиянием его профессиональной подготовленности, особенностей характера, коммуникативной компетентности, темперамента, уровня развития коллектива, сложившихся традиций.
В ходе анализа результатов тестирования были получены характеристики шести стилей руководства.
1. Авторитарный— 37,3%- Характеризуется жесткими способами управления, пресечением инициативы подчиненных, единоличным принятием решений. Преобладающие ориентации — на дело, на себя, на официальную субординацию. Отсутствует ориентация на межличностный контакт.
2. Демократический — 27,1%. Характеризуется ориентацией надело и межличностные контакты, способствует возникновению в коллективе деловых и товарищеских отношений, проведению руководящих установок через ядро коллектива. При таком стиле объективно оцениваются подчиненные, стимулирование их труда соответствует их личному вкладу. Применяется коллегиальность в обсуждении и принятии решений, делегирование необходимой доли полномочий заместителям или отдельным лидерам.
3. Инициативный — 20,3%. Характеризуется преобладанием ориентаций на дело и на себя. Такой руководитель способен добиваться хороших результатов в деятельности, но ориентация на чисто деловые отношения с подчиненными оказывает отрицательное воздействие на коллектив. Благоприятный социаль-но-психологический климат возможен, если руководитель переключится и на решение социально-психологических задач, сведет до минимума дистанционное руководство.
4. Исполнительный — 5,1%. Характеризуется сочетанием ориентаций на официальную субординацию и межличностные контакты. Поэтому руководителю недостает инициативности и решительности в применении самостоятельных решений, способности к разумному риску, стремления к дальнейшему росту.
5. Невмешивающийея — 6,8%. Характеризуется слабой ориентацией на дело. В коллективе может быть анархия или скрытая конфронтация. Возможны регулярные конфликтные ситуации. Такой стиль руководства оправдан в редких случаях: при подлинной сплоченности, сотрудничестве и взаимопомощи, сознательной дисциплине, коллегиальности принятия группового решения.
6. Невыраженный— 3,4%. Характеризуется малой выраженностью ориентаций, возможно, из-за низкой личной заинтересованности в своей профессии или должности, отсутствия четкой регламентации деятельности на начальных этапах становления коллектива.
Сведения, полученные в результате обследования руководителей, могут принести значительную пользу при их аттестации по деловым, профессиональным качествам, для успешности профессиональной деятельности в различных, в том числе и экстремальных, условиях, а также при формировании резерва на выдвижение.
Каждый руководитель, сознательно выбирая тактику и стратегию управления коллективом, должен соблюдать следующие каноны оптимального руководства:
— относиться к подчиненным корректно и внимательно, так как человеку свойственно тяжело переносить равнодушие, а тем более — отрицательное отношение к себе руководителя:
— проявлять постоянный интерес к здоровью, настроению, интересам подчиненных;
— поручать по возможности сотруднику ту работу, к которой он имеет склонность;
— обязательно поощрять хорошую работу (материально и морально), поскольку даже критика переносится подчиненными нередко легче, чем неотмеченная прилежность и надежность;
— исключать неразборчивые публичныеразносы, они значительнее, действеннее в форме индивидуальной беседы;
— моральные и материальные поощрения, аттестацию и продвижение по службе ставить в зависимость от объективных показателей работы, а неличных симпатий или антипатий;
— создавать условия для роста мастерства и квалификации сотрудника;
— помнить, что коллектив желает видеть своего руководителя авторитетным, квалифицированным, принципиальным и справедливым.
ЛИТЕРАТУРА
1. Кабаченко Т.С. Психология управления. — М.: Российское педагогическое агентство, 1997.
2. Оценка и оптимизация психологического климата, стиля руководства в органах управления и подразделениях ГПС: Методическое пособие / М.И.Марьин, С.И.Лов-чан, И.В.Иванилина и др. / Под ред. Е.А.Мешалкина. — 2-е изд. — М.: ВНИИПО, 1998.
3. Оценка управленческой компетентности руководящих кадров ГПС: Методическое пособие / М.И.Марьин, С.И.Ловчан, И.В.Иванилина и др.— М.:ВНИИПО, 1998.
4. Психология управления: Учеб. пос. — Ростов н/Д: Феникс, 1997.
5. Руденский Е.В. Социальная психология: Курс лекций.— М.: ИНФРА-М—Новосибирск, 1997.
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ ПОДГОТОВКА СВОДНЫХ ОТРЯДОВ ОМОН, ппем ГОРОДОВ ЮЖНОГО КУЗБАССА, НАПРАВЛЯЕМЫХ В СЛУЖЕБНУЮ КОМАНДИРОВКУ НА СЕВЕРНЫЙ КАВКАЗ
И.В. Глумова, инспектор-психолог УВД
г. Новокузнецка
Начиная с февраля 2000 г. по настоящее время группой психологов УВД г. Новокузнецка проводится психологическая подготовка сводных отрядов ОМОН, ППСМ г. Новокузнецка, городов Южного Кузбасса, направляемых в служебную командиров-
