CC BY
106
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ
УДК 658,014.1
Б.Н. Герасимов
д-р экон. наук, профессор, кафедра менеджмента, ЧОУВО «Международный институт рынка»,
г. Самара
ОЦЕНКА ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОПЕРАЦИЯМИ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация. Описана методика, позволяющая оценить состояние системы управления операциями в организации. Эта методика основана на определении структуры и содержании подпроцессов управления операциями. Каждый подпроцесс оценивается экспертами на основе разработанных шкал.
Ключевые слова: организация, операции, управление, процесс, показатели, оценка.
B.N. Gerasimov, International Market Institute, Samara
EVALUATION PROCESS CONTROL OF OPERATIONS OF ORGANIZATION
Abstract. The technique, which allows to assess the state of the operations management system in the organization. This method is based on the determination of the structure and content of the suboperations management. Each sub otseniivaetsya eksperetatsi on the basis of the developed scales.
Keywords: organization, operation, management, process, performance, evaluation.
Эффективность функционирования любой организации определяется, прежде всего, состоянием её системы управления. Состояние процесса управления операционной деятельностью в организации считается высоким, если при условии оптимального использования имеющихся ресурсов, оно полностью выполняет поставленные задачи и воплощается в ожидаемых результатах [1-3]. Состояние управления операциями может быть высоким только в том случае, если оно соответствует целям и стратегии организации. Однако при этом необходимо оценивать состояние процесса управления с операциями организации.
Оценить управленческую деятельность можно с помощью относительных или абсолютных величин, выразить ее состояние возможно общими показателями или специфическими. Относительные величины отражают соотношение: цели управления и конечного результата; конечного результата и ресурсов, использовавшихся для его получения; экономического эффекта и затрат на управление; потребности и ее удовлетворения. Подход, основанный на определении относительных показателей учитывает основной принцип определения эффективности (сопоставление затрат с итоговыми результатами). Но его практическое применение требует длительного сбора исходных данных. Основная проблема заключается в том, что стандартные формы отчетности не содержат требуемых показателей. В организациях отсутствует единая система учета расходов на управление, они «распылены» по разным статьям затрат, поэтому необходим значительный объем работ с первичными документами и регистрами бухгалтерского учета, а так же сложные расчеты и разработка нормативов затрат с целью учета
влияния объективных условий и факторов. Показатели эффективности не дают возможности учесть многие очень важные, но трудноформализуемые, не поддающиеся непосредственному измерению и учету явления и элементы управленческого процесса. Что приводит к невозможности получения аналитических зависимостей, позволяющих точно оценить эффективность управленческого воздействия на операционную систему. Полная формализация технико-экономических задач на практике не осуществима так же и вследствие их сложности и качественной новизны.
Поэтому, в настоящее время, реально оценивать процесс управления операциями следует с помощью общих, специфических или абсолютных показателей [4; 5]. Первые характеризуют работу организации, к ним относятся такие как: производительность труда; рост объемов производства; прибыльность; производство продукции на рубль затрат; относительная экономия основных операционных фондов, нормируемых оборотных средств и фонда оплаты труда; рентабельность основных операционных фондов и нормируемых оборотных средств; затраты на рубль товарной продукции. К специфическим относятся следующие показатели: экономия затрат за счет упорядочения потоков информации, снижение доли управленцев в составе персонала, уменьшение числа уровней управления, затраты на содержание одного работника аппарата управления, доля затрат на содержание аппарата управления в себестоимости и т.п. К абсолютным показателям можно отнести, например, массу прибыли.
Но, практически единственным методом, позволяющим в какой-степени получить алгоритмическое описание состояния процесса управления операциями, по мнению многих авторов, на сегодняшний день являются экспертные оценки, под которыми понимаются «количественные и качественные оценки процессов и явлений, экономических величин, показателей, выполняемые экспертами на основе суждений» [6].
Целью проводимой экспертной оценки является определение состояния системы управления операционным процессом организации с помощью интегрального показателя.
Технология проведения экспертного опроса включает следующие этапы: формулировка цели; определение срока выполнения работ; разработка сценария проведения опроса и анализа экспертных оценок; подбор экспертов в соответствии с их компетентностью; проведение сбора информации; обработка и анализ экспертной информации; интерпретация полученных результатов.
Предлагаемая методика оценки состояния управления производством предполагает использование метода анкетирования, сущность которого заключается в том, что заранее подготавливается специально разработанная анкета, содержащая вопросы, на которые эксперт должен дать ответы в письменной форме. Обработка полученных результатов заключается в агрегировании экспертных мнений. В предлагаемой методике сводные результаты по результатам опроса группы экспертов определяются посредством средневзвешенной арифметической оценки.
Неотъемлемым атрибутом любого вида человеческой деятельности являются операции - процессы, методы и действия, как правило, практического характера. Отсюда следует, что все организационные функции есть операции и управленческая дея-
тельность определяется как управление операциями. Управление операциями представляет собой деятельность по реализации общей стратегии по обеспечению и преобразованию ресурсов в готовый продукт, это то, на чем машиностроительное предприятие зарабатывает финансовые средства, а, значит, существует и развивается. Это связано, в первую очередь, с производством продукции высокого качества, быстрым и недорогим обслуживанием, длительным гарантийным сроком. Основными факторами процесса управления операциями являются персонал, оборудование, материалы, методы управления и т.п. Процесс управления операциями в любой организации состоит из совокупности подпроцессов, находящихся в тесной связи и непосредственном взаимодействии (табл. 1) [7]. Оценка состояния управления машиностроительным производством в рамках предлагаемой методики проводится с позиции изучения состояния подпроцессов управления операциями.
Таблица 1 - Подпроцессы процесса управления операциями
Наименование Характеристика
Управление портфелем заказов Деятельность, связанная с обеспечением загрузки организации работой на основании заключенных договоров
Управление операционными мощностями Формирование возможностей по выпуску продукции/услуг при условии полного использования основных фондов
Управление поставкой ресурсов Совокупность действий по обеспечению организации сырьем, материалами, полуфабрикатами, имуществом, услугами и т.д.
Управление операционной программой Представление портфеля заказов в расшифрованном виде по подразделениям
Управление подготовкой операций Деятельность по наращиванию операционных мощностей, включая новые продукты/услуги, технологии, оборудование
Управление запасами Деятельность, связанная с накоплением и хранением сырья, материалов и т.д. для поддержки операционной деятельности
Управление операционными графиками Совокупность работ, включающая последовательность, объем, сроки и состав исполнителей
Управление незавершенными операциями Процесс управления продукцией/услугами, находящейся в процессе операционной деятельности
Управление операционными заданиями Конкретные процедуры для рабочих мест, бригад или групп с фиксацией времени выполнения работ
Управление использованием оборудования Установление правил загрузки оборудования в конкретные моменты времени и определения их пригодности к работе
Управление готовой продукцией Процесс завершения операционной деятельности, выполненный в соответствии с ГОСТ, ТУ или другими требованиями
Управление операционными дефектами Деятельность по выявлению отклонений от предусмотренного ГОСТ или ТУ качества продукции
Управление продажами Процесс продвижения результатов деятельности предприятия к потребителю
Управление движением продукции Деятельность по управлению перемещением продукции/услуг от мест ее производства к месту продажи и внутри организации
Управление послепродажным обслуживанием Деятельность по сервисному и гарантийному обеспечению заказов клиентов организации
Управление проектированием операций Разработка новых образцов продукции/услуг, технологий и т.д. для развития операционной деятельности
Таким образом, структура базы исследования включает 16 блоков, соответствующих отдельным подпроцессам процесса управления операциями организации. В общем виде технология расчета интегрального показателя состояния процесса управления операциями включает следующие этапы [8; 9]:
- оценка коэффициентов весомости частных показателей, а так же соотношения между всеми подпроцессами процесса управления операциями в целом;
- проставление балльных оценок по каждому частному показателю экспертом на основе логического мышления, собственного опыта, интуиции. Эксперты должны дать ответ на каждый вопрос, оценив частный показатель от 0 до 1. При этом «0» означает минимальное значение показателя, «1» - максимальное;
- расчет обобщающих показателей по каждому разделу (блоку), соответствующего отдельному подпроцессу;
- расчет интегрального показателя состояния системы управления (Иупр):
иупр = Х-^Х-МП * М), (1)
где к> - коэффициент весомости блока-подпроцесса, ^ к2 = 1;
х/]. - значение у'-го частного показателя, характеризующего /-ый соответствующий блок-подпроцесс управления;
к1 - коэффициент весомости у-го частного показателя, характеризующего /-ый блок-
подпроцесс управления, ^ к1 = 1;
т - количество характеризуемых блоков-подпроцессов управления (т=16);
п - количество частных показателей в блоке-подпроцессе
Полученные результаты достаточно всесторонне и полно определяют состояние процесса управления операциями организации, позволяют произвести ранжирование (табл. 2) и выбрать направления улучшения его состояния [9].
Таблица 2 - Шкала оценки состояния подпроцессов управления операциями организации
Уровень Оценка Характеристика состояния системы управления производством
I 0-0,2 Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты
II 0,21-0,4 Система управления операциями имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо
III 0,410,6 Система управления операциями сформировалась
IV 0,61-0,8 Постоянное совершенствование качества управления операциями ведется по большинству направлений
V 0,81-1 Достигнуты максимальные результаты по всем подпроцессам управления операциями организации
Установление состояния подпроцессов управления операциями позволит определить уровень профессионализма специалистов в соответствии с [10; 11].
Разработанная система оценки позволяет оценить состояние не только всей системы управления в целом, но и увидеть соответствующие «болевые» точки, что позво-
лит выработать конкретные инновационные предложения и принять эффективные мероприятия по устранению факторов, препятствующих гармоничному развитию процесса управления операциями организации.
Список литературы:
1. Чейз Р.Б., Эквилайн Н.Дж., Якобс Р.Ф. Производственный и операционный менеджмент: пер. с англ. - М.: Вильямс, 2007.
2. Герасимов Б.Н., Герасимов К.Б. Производственный менеджмент. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2015.
3. Герасимов К.Б. Разработка универсальной системы управления операциями предприятия // Вестник Московского финансово-юридического университета. - 2011. -№ 3.
4. Герасимов К.Б. Методология управления операциями организации: подпроцессы, развитие // Вестник Челябинского государственного университета. - 2012. -№ 24 (278).
5. Герасимов Б.Н. Основы российского менеджмента: технологии менеджмента: учеб. пособие. - Самара: СГАУ, МИР, 2006. - Ч. 2.
6. Герасимов Б.Н. Корпоративное управление. - Самара: СФ МГПУ, 2008.
7. Герасимов Б. Н. Основы российского менеджмента: методология менеджмента. - Самара: СМИУ, 2008.
8. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Яковлева Н.Г. Системы управления: понятие, структура, исследование. - Самара: СГАУ, 2002.
9. Герасимов Б.Н. О структуре и функциях управления экономическими системами типа «организация» // Менеджмент и бизнес-администрирование. - М., 2010. -№ 4.
10. Герасимов Б.Н., Чумак В.Г. Профессионализм в управленческой деятельности. - Самара: Изд-во СамНЦ РАН, 2015.
11. Герасимов Б.Н., Яковлева Н.Г. Профессионализм управленцев: структура, оценка, развитие. - СПб., 2003.
