CC BY
90
УДК 331.101.39
ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ В СФЕРЕ HRM НА ОСНОВАНИИ СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ
© 2018
Иванова Ольга Эрнстовна, доктор философских наук, профессор кафедры «Экономика, управление и право» Корнеев Дмитрий Николаевич, кандидат педагогических наук, доцент кафедры «Экономика, управление и право» Южно-Уральский государственный гуманитарно-педагогический университет (454080, Россия, Челябинск, пр. Ленина, 69, e-mail: korneevdn@cspu.ru)
Аннотация. В статье установлено, что, несмотря на трансформацию аналитики в сфере управления человеческими ресурсами из технической в бизнес-дисциплину, серьезной проблемой остается выбор критерия оценки эффективности в сфере HRM. Учтено, что в условиях отсутствия универсального подхода, оценка эффективности отражает слияние различных тенденций: контекстуального понимания HRM, системности и стремления к денежному измерению показателей. Обосновано обращение к социальным технологиям - способу достижения целей организации при последовательной разработке операций с опорой на достижения науки и с учетом специфики управления людьми. Содержание социальных технологий, во-первых, является основанием для достижения и оценки классически измеряемых показателей, таких как производительность труда, движение персонала, срок окупаемости затрат на персонал и т.п. Во-вторых, содержание социальных технологий объясняет изменение данных показателей на уровне сотрудника. Оценка внедрения содержания социальных технологий в сфере HRM рассмотрена на примере обучения и мотивации. Особое внимание уделено вовлеченности сотрудников как ведущему мотивирующему фактору. Выявлены проблемы оценки эффективности обучения и мотивации, обусловленные необходимостью изоляции преимуществ внедрения программ от иных факторов, достаточностью данных для расчета показателей, сложностью определения периода анализа данных и устойчивости результата. Обращение к социальным технологиям реализовано в рамках результативного подхода к оценке эффективности в сфере управления человеческими ресурсами.
Ключевые слова: вовлеченность, измерение, кадровая перспектива, конкурентоспособность, методология ROI, мотивация, мотивирующий фактор, обучение, организация, оценка эффективности, социальные технологии, управление человеческими ресурсами, человеческий ресурс, эффективность.
EVALUATION OF EFFICIENCY INDICATORS OF HRM ON THE BASIS OF SOCIAL TECHNOLOGIES
© 2018
Ivanova Olga Ernstovna, Doctor of Philosophy, Professor of the Department
of «Economics, management and law» Korneev Dmitry Nikolaevich, Candidate of Pedagogical, Associate Professor of the Department of «Economics, management and law» South Ural State University of Humanities and Education (454080, Russia, Chelyabinsk, Lenin Avenue, 69, e-mail: korneevdn@cspu.ru)
Abstract. The article found that, despite the transformation of analytics in the field of human resource management from technical to business discipline, the choice of a criterion for evaluating the effectiveness in HRM remains a serious problem. It is taken into account that in the absence of a universal approach, the assessment of effectiveness reflects the merging of various trends: a contextual understanding of HRM, consistency, and a desire for monetary measurement of indicators. The appeal to social technologies as a way to achieve the goals of the organization with the consistent development of operations based on the achievements of science and taking into account the specifics of people management has been substantiated. The content of social technologies, firstly, is the basis for achieving and evaluating classically measurable indicators, such as labor productivity, staff movement, payback period for personnel costs, etc. Secondly, the content of social technologies explains the change in these indicators at the employee level. The assessment of the introduction of the content of social technologies in the field of HRM is considered on the example of training and motivation. Particular attention is paid to employee engagement as leading motivational factor. It is revealed that the problems of evaluating the effectiveness of training and motivation are due to the need to isolate the benefits of implementing programs from other factors, the sufficiency of data for calculating indicators, the difficulty of determining the period of data analysis and the sustainability of the result. Appeal to social technologies is implemented in the framework of an effective approach to evaluating the effectiveness in the field of human resource management.
Keywords: employee engagement, measurement, personnel perspective, competitiveness, ROI methodology, motivation, motivating factor, training, organization, performance evaluation, social technologies, human resource management, human resource, efficiency.
Постановка проблемы в общем виде и ее связь с важными научными и практическими задачами. Обращение к социальным технологиям в оценке показателей эффективности в сфере управления человеческими ресурсами (НИМ) обусловлено проблемой выбора критерия оценки в условиях многообразия подходов. В частности, анализ НИМ-практики в США позволил выявить «слияние нескольких разворачивающихся тенденций, включающих развитие контекстуального понимания управления человеческими ресурсами, появление системной перспективы для обеспечения согласованной внутрикорпоративной и согласованной практики управления персоналом, разработку новых монетарных измеримых показателей для оценки эффективности управления человеческими ресурсами» [1]. Традиционно направлениями для анализа эффективности в сфере НИМ выступают измери-
мые показатели, такие как производительность труда, повышение качества продукции (услуг), затраты на человеческие ресурсы, уровень текучести кадров, уровень удовлетворенности персонала и т.п. Исследование различных подходов, практикуемых для оценки НИМ, позволило сгруппировать измеримые показатели, отражающие экономическую результативность, производительность и оплату труда, и социальную эффективность [2].
Анализ последних исследований и публикаций, в которых рассматривались аспекты этой проблемы и на которых обосновывается автор; выделение неразрешенных раньше частей общей проблемы.
Зарубежные и отечественные исследователи и практики в сфере управления человеческими ресурсами неоднократно обращались к проблеме оценки эффектив-
Иванова Ольга Эрнстовна, Корнеев Дмитрий Николаевич ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ...
ности. Американским Saratoga Institute разработаны эталонные показатели эффективности системы управления человеческими ресурсами, включающие методику расчета по показателям организационной эффективности, структуры человеческих ресурсов, компенсаций, льгот, увольнений, кадровому обеспечению, обучению и развитию [3]; в рамках оценки эффективности кадровой перспективы по сбалансированной системе показателей обоснована необходимость измерения человеческих способностей [4], проведен анализ подходов к измерению эффективности управления персоналом организации, обозначена проблема технологии оценки управления персоналом [5], разработаны критерии достижения целей УЧР по стадиям воспроизводственного цикла, представлена методика расчета индексов частных показателей эффективности системы управления человеческими ресурсами [6]. Зафиксировано смещение акцентов в оценке эффективности в сфере HRM к бизнес-дисциплине, подчеркнут ее стратегический характер и обозначены проблемы оценки эффективности управления человеческими ресурсами [1;7], конкретизированы экономические, социальные и целевые показатели оценки эффективности системы мотивации человеческих ресурсов и рассмотрена методика оценки эффективности [8]. Определены сущностные характеристики социальной технологии [9], рассмотрена необходимость внедрения социальных технологий в практику служб управления персоналом [10]. Вместе с тем, оценка эффективности HRM, базирующаяся на оценке внедрения социальных технологий, содержание которых является основанием достижения измеримых показателей, исследована не достаточно.
Формирование целей статьи (постановка задания). Целью статьи является исследование социальных технологий в сфере управления человеческими ресурсами (HRM) как основания оценки эффективности управления людьми в организации.
Изложение основного материала исследования с полным обоснованием полученных научных результатов.
В настоящее время фокус аналитики в сфере управления человеческими ресурсами принципиально трансформировался из технической в сторону бизнес-дисциплины, уделяющей внимание достаточно широкому кругу вопросов - от организации работы и менеджмента до приобретения талантов и финансовых результатов. Лишь относительно недавно «специалисты HRM продемонстрировали приверженность стратегической эффективности практики управления человеческими ресурсами в денежном эквиваленте» [1]. Однако, как подтверждают западные исследования, главными проблемами в оценке эффективности в сфере HRM, являются отсутствие четкой формализации указанной процедуры и собственно готовность организаций использовать аналитику в сфере HRM. К четко формализованной процедуре оценки эффективности управления человеческими ресурсами прибегают менее 10% фирм, полагаясь, в свою очередь, на субъективизм и интуицию, только у 8 % организаций имеются, согласно их собственной оценке, «пригодные для использования данные» [7, р. 7]. Оценка эффективности в сфере управления человеческими ресурсами не предполагает универсального подхода. Для оценки эффективности применяются различные методы, исходя из целей оценки, уровней HRM, определения сфер деятельности организации, возможных для улучшения показателей, сравнения имеющейся практики HRM с эталонными показателями. В практике оценки эффективности в сфере HRM используются расчетные, балльные, целевые, сравнительные и психологические методы. В настоящее время имеется тенденция оценивать эффективность практики управления людскими ресурсами на основе достижения бизнес-показателей. Консультанты по управлению человеческими ресурсами предлагают множество сложных процедур, которые оценивают экономическую добавленную стоимость
(EVA) или доходность инвестиций (ROI) деятельности в сфере HRM. «В таких показателях особое внимание уделяется денежным издержкам и денежным доходам, и они отражают большое уважение к финансовым интересам акционеров и других владельцев» [1]. Наряду с вышеуказанными показателями, некоторые организации США оценивают эффективность HRM в отношении ее последствий для клиентов - с позиции влияния на качество и разнообразие продуктов, доступных клиентам, цену, с которой продукты могут быть выгодно проданы и т.д. [1]. В частности, ожидания клиентов включались в описание должностных обязанностей работников, предпочтения клиентов влияли на критерии отбора новых сотрудников, их вклад часто использовался для оценки эффективности работы персонала и т.д. [11].
В оценке эффективности исследователи традиционно выделяют два подхода: компонентный и результативный [5, с. 80]. При компонентном подходе оценка бизнеса осуществляется на основании оценки активов, в рамках результативного подхода оценка эффективности бизнеса определяется показателями результата бизнес-активности. Измерение производительности труда, затрат на персонал, его численности и движения как основных показателей эффективности использования человеческих ресурсов релевантно результативному подходу.
Действуя в рамках результативного подхода оценки эффективности, мы обращаемся к социальным технологиям, содержание которых является необходимым основанием для достижения классически измеряемых показателей эффективности управления человеческими ресурсами и объясняющих последние на уровне конкретного сотрудника как единицы HR.
В определении сущностных характеристик социальной технологии мы основываемся на позиции Ж.Т. Тощенко. Обобщая, отметим, что под социальной технологией понимается определенный способ достижения организационных как общественных целей, сущность которого заключается в пооперационном осуществлении деятельности при предварительной, сознательной и планомерной разработке операций, базирующейся на научных знаниях и с использованием последних. Кроме того, следует учитывать, что операции в социальных технологиях разрабатываются с учетом специфики области реализации деятельности [9, с. 454]. На языке терминологии сбалансированной системы показателей социальные технологии определяются как направления кадровой перспективы - перспективы обучения и развития, факторы которой можно измерять и, соответственно, которыми можно и управлять. В структуре показателей кадровой перспективы немецкие консультанты Х.Р. Фридаг и В. Шмидт выделяют «поздние» и «ранние индикаторы» [4, с. 173]. Сопоставляя их, исследователи отмечают, что поздние индикаторы - степень удовлетворенности сотрудников, показатель верности и показатель продуктивности сотрудников - подвержены классическому измерению в большей степени. В отличие от них, ранние индикаторы - повышение квалификации и продолжение образования, мотивация, элементами которой определены система рационализации, способность работать в команде и постановка личных целей менеджмента, а также информационная структура предприятия - требуют интенсивного предварительного обсуждения с целью определения меры измерения.
Рассмотрим оценку внедрения обучения и мотивации, составляющих содержание социальных технологий в сфере управления человеческими ресурсами.
О необходимости измерения оценки обучения свидетельствует тот факт, что в принципе «50 процентов средств бюджета обучения и развития тратятся впустую, поскольку сотрудники не применяют полученные в ходе обучения знания на работе» [12], тогда как измерение влияния обучении и развития практикуют, по данным 2015 года, только 21% североамериканских организаций
[13]. Таким образом, назрела необходимость преодолеть разрыв между результатами обучения и бизнесом, переводя изученный материал в реальные бизнес-результаты. Интенсивно развивающиеся бизнес-среды требуют не ограничиваться учетом количества сотрудников, прошедших обучение и / или количества реализованных программ, а измерять эффективность обучения, анализировать использование его бюджета и достижение необходимых результатов. Следовательно, выбор программ обучения - как разработка собственных, так и обучения во внешних центрах - должен определяться целью получения определенных результатов. Именно на конечном результате как точке отсчета и фокусируется методология ROI (Return of Investment - отдача инвестиций).
Изначально методология оценки возврата на капитал была разработана применительно к оценке отдачи инвестиций в обучение. Инструментарий ROI, продвигаемый основанным в 1992 году одноименным институтом, позволяет определить разницу между прибылью, полученной от внедрения программы обучения «на выходе» и затратами «на входе». Собственно расчету возврата инвестиций предшествует сбор, измерение и анализ немонетарных показателей.
На этапе, предшествующем внедрению программы за n-период (как правило, в течение года), в качестве индикативных фиксируются ключевые показатели деятельности компании. Их повторный расчет, произведенный за аналогичный n-период после внедрения программы, позволяет измерить эффективность обучения. Кроме того, обучению предшествует и определение его бизнес-цели как критерия оценки эффективности достигнутого результата.
Оценка эффективности внедрения программы обучения строится как логически последовательный пятиуровневый процесс. Первый уровень фиксирует данные реакции и планирования действий и предполагает измерение удовлетворенности программой участников обучения и определение основных задач. На втором уровне - уровне обучения - «измеряются изменения в знаниях, навыках и подходах» [14]. Данный уровень может включать по пятибалльной шкале самоанализ участников по достижению KPI эффективности бизнеса, оценку участниками инструктора (доскональное знание предмета и понятность объяснения) и оценку курса (адекватность содержания курса профессиональной деятельности, доступность материала и возможность участия). Как уточняет Э. Вебер, «для достоверности информации самооценка достижений обучающихся может быть дополнена оценкой менеджеров» [13]. Третий уровень включает данные применения и предполагает описание изменений в поведении на рабочем месте после обучения. Участникам программы предлагают ответить на вопросы, типа: «внедряют ли они что-либо из полученных знаний или навыков, изменили ли они рабочий процесс?» [15].
Четвертый уровень, являясь следствием уровня применения, содержит данные о воздействии на бизнес-результаты. Информация данного этапа является наиболее ценной для менеджмента, поскольку отвечает на вопросы об изменении ключевых показателей бизнеса и достигнутом уровне после внедрения программы обучения в сравнении с предшествующим периодом.
Пятый уровень определяет рентабельность инвестиций, ROI. Для расчета ROI необходимо перевести данные о полученных результатах в денежный эквивалент, а затем сравнить их со стоимостью программы обучения. В частности, снижение текучести персонала в результате внедрения программы обучения можно моне-тизировать в расходы на замещение сотрудника в случае увольнения или, к примеру, рассчитать стоимость дополнительно проданных товаров или услуг после внедрения программы.
Коэффициент ROI выражает процентное соотношение чистой прибыли от программы к сумме затрат и рас-
считывается по формуле: D -7
ROI =^^х100?/о Z
где ROI - отдача инвестиций, в процентах,
D - прирост доходов после реализации проекта,
Z - общая стоимость программы (прямые и косвенные затраты на реализацию проекта).
Вместе с тем, оценка возврата инвестиций от обучения сопряжена с решением проблемы изоляции преимуществ от внедрения программы обучения, определения периода для анализа данных, достаточности данных для оценки доходов и устойчивости результатов.
Кроме того, в качестве измерителя эффективности программ обучения можно рассматривать возможность их внедрения в практику организации для достижения оперативных и стратегических целей, сравнительный анализ компетенций сотрудников «до» и «после» обучения. В частности, измеримым показателем может выступить «сумма идей и предложений по рационализации, воспринятых на обучающих мероприятиях» [4, с. 177].
Оценка эффективности внедрения программ мотивации человеческих ресурсов организации должна выстраиваться релевантно стратегическим задачам предприятия и при предварительном определении соответствующих целей и задач внедрения данной социальной технологии, разработки индикативных показателей и методологии оценки. Сложность расчета экономической эффективности мотивации обусловлена переводом в денежное выражение результата внедрения мотиваци-онной программы, изолированного от других факторов эффективности. Следовательно, основные показатели экономической эффективности внедрения системы мотивации (производительность труда, коэффициент опережения, доля заработной платы в себестоимости продукции/совокупных затратах на персонал, зарплатоем-кость) «обычно носят косвенный характер» [8].
Классическими измерителями мотивации признаются количество / рост рационализаторских предложений и их реализация, измеряемая размером премии, а также существенный аспект рационализаторских предложений, включающий расходы, время, качество и процессы. Вместе с тем, в оценке мотивации сотрудников Х.Р. Фридаг и В. Шмидт рекомендуют учитывать другие показатели, в частности, долю работников, вовлеченных в социальные проекты, квоту участия в корпоративных мероприятиях, долю автомобилей сотрудников с фирменными наклейками, долю сотрудников, участвующих во внутренних комитетах [4, с. 178-179].
Анализ современных подходов к мотивации как фактору повышения производительности труда в организации позволяет рассматривать в качестве ведущего мотиватора вовлеченность сотрудников - фактор, который следует измерять и повышать.
Принцип взаимной вовлеченности как идентификация «работников с целями и ценностями компании» [16, с. 24] является одним из ключевых принципов управления человеческими ресурсами. Существуют различные подходы к определению вовлеченности. Вовлеченность означает «использование членов организации в своих рабочих ролях; во взаимодействии в процессе выполнения функций люди применяют и выражают себя физически, когнитивно и эмоционально» (У. Кан); к вовлеченным сотрудникам относятся те, кто «поглощен, увлечен и привержен работе и рабочему месту» (институт Gallup); вовлеченность сотрудников определяет «удовлетворенность работой, лояльность и склонность затрачивать дискреционные усилия по достижению организационных целей» (компания Deloitte) [17].
Вовлеченность не ограничивается счастьем или удовлетворенностью сотрудников работой. Вместе с тем, недавние исследования зарубежных экономистов Э. Освальда, Э. Прото и Д. Сгроя экспериментально подтвердили влияние эмоций и состояния счастья на про-
Иванова Ольга Эрнстовна, Корнеев Дмитрий Николаевич ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ...
изводительность труда. В результате исследования, проводившегося на протяжении нескольких лет с участием 713 человек, было установлено, что стимулирование положительных эмоций и счастья повлияло на повышение производительности труда «примерно на 10-12%» [18, р. 790], тогда как негативные события в зависимости от срока их давности снижали производительность труда по сравнению с исходным значением [18, р. 806].
Основатель LEADx.org, обозреватель Forbes К. Круз подчеркивает, что «вовлеченность сотрудников - это эмоциональное обязательство, которое несет работник для организации и ее целей. Данное эмоциональное обязательство подразумевает, что сотрудники действительно заботятся о своей работе и своей компании. Они не работают только для зарплаты или только для следующей акции, но работают от имени целей организации» [19].
Вовлеченность сотрудников является действительно актуальной проблемой: по данным компании Gallup средний показатель вовлеченности сотрудников в мире составляет всего 15% [20]. Между тем, неоднократные исследования подтвердили взаимосвязь между вовлеченностью сотрудников и их производительностью и, следовательно, конкурентоспособностью компании. Аналитики Gallup в течение 35 лет изучали влияние взаимодействия в компании на результаты бизнеса. Исследования Gallup 2016 года показали, что вовлеченные сотрудники превосходили своих активно отстраненных от целей организации коллег на 10% по рейтингам клиентов, на 17% - по производительности, на 20% - по продажам и на 21% - по рентабельности [21]. Кроме того, зарубежные исследователи выявили, что доход компаний с вовлеченными сотрудниками в 2,5 раза выше по сравнению с доходом компаний конкурентов с низким уровнем участия сотрудников [22].
Измерение вовлеченности сотрудников реализуется поэтапно и включает предварительное исследование (1), разработку и проведение опроса (2), обзор результатов и планирование действий (3) и принятие мер (4) [23]. На предварительном этапе необходимо заручиться поддержкой со стороны управленческой команды, выработать стратегию проведения опроса и коммуникационную стратегию. На втором этапе разрабатывается анкета и проводится опрос. Третий этап предполагает ознакомление сотрудников с результатами опроса, обсуждение сильных и слабых сторон и выработку плана действий. На четвертом этапе принимаются меры, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников в сфере коммуникации, ответственности, регулирования и измерения.
Примером инструмента измерения вовлеченности является методика Gallup Q12, предполагающая ответы сотрудников на следующие вопросы: «знаю ли я, что ожидается от меня на работе; имею ли я необходимые для выполнения своей работы материалы и оборудование; есть ли у меня на работе возможность ежедневно делать то, что я делаю лучше всего; получил ли я признание или похвалу за хорошую работу за последние 7 дней; заботиться ли обо мне как о человеке мой непосредственный руководитель или кто-либо на работе; поощряет ли кто-либо на работе мое развитие; считаются ли на работе с моим мнением; позволяет ли миссия / цель моей компании почувствовать мне важность моей работы; обязаны ли мои коллеги выполнять работу качественно; есть ли у меня лучший друг на работе; говорил ли кто-либо на работе со мной о моем прогрессе за последние 6 месяцев; была ли у меня в прошлом году возможность работать и учиться?» [24].
Обобщение данных вопросов позволяет определить основные направления повышения вовлеченности сотрудников, а именно: релевантность целей сотрудника и компании; организация комфортного рабочего пространства; оценка качества работы, признание и поощрение; эффективная вертикальная и горизонтальная
многоканальная коммуникация с регулярной обратной связью; самореализация и личностное развитие сотрудников. Реализация данных направлений для управления вовлеченностью целесообразна в условиях открытости, прозрачности и отсутствия «двойных стандартов» в практике организации.
Выводы исследования и перспективы дальнейших изысканий данного направления. Несомненно, на практике, учитывая «относительность и изменчивость критериев эффективности HR», достаточно сложно вычленить и оценить «в чистом виде» эффективность конкретного показателя в сфере управления человеческими ресурсами как фактора повышения конкурентоспособности предприятия. Вместе с тем, необходимо учитывать, что социальные технологии выступают основанием для классически измеряемых показателей эффективности в сфере управления человеческими ресурсами. Повышение квалификации и продолжение образования, мотивация и вовлечение персонала реализуют содержательный элемент в структуре оценки эффективности в сфере HRM. В качестве социальных технологий также можно исследовать привлечение и адаптацию персонала, коммуникации, организационную культуру предприятия.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:
1. Jackson S.E., Schuler R.S., Lepak D., Tarique I. HRM Practice and Scholarship: A North American Perspective. URL: https://smlr.rutgers.edu/ sites/default/files/documents/faculty_staff_docs/HRM%20Scholarship%20 and%20Practice%20A%20North%20American%20Perspective%20 Prepublication%20manuscript.pdf (дата обращения: 16.11.2018).
2. Пархомчук М.А., Курасова И.И., Мухина Л.В. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами в социально-экономических системах региона // Вестник Курской государственной сельскохозяйственной академии. 2015. № 4. С. 25-28.
3. Фитц-енц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала. М.: Вершина, 2006. 320 с.
4. Сбалансированная система показателей /Хервиг Р. Фридаг, В. Шмидт [пер. с нем. М. Рёш]. М: Омега-Л, 2006. 267 с.
5. Одегов Ю.Г., Абдурахманов К.Х., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. 752 с.
6. Самойлова А.Н. Оценка эффективности управления человеческими ресурсами организации //Экономический анализ: теория и практика. 2007. № 11 (92). С. 38-44.
7. Rewriting the rules for the digital age. 2017 Deloitte Global Human Capital Trends. Deloitte University Press, 2017. 139 р.
8. Никифорова Л.Х. Подходы к оценке эффективности систем мотивации персонала // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2016. № 6. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2016/06/11632 (дата обращения: 18.11.2018).
9. Тощенко Ж.Т. Социология. Общий курс. М.: Прометей; Юрайт-М., 2001. 511 с.
10. Гайсина Л.М. Социальные технологии как инструмент преобразования системы управления персоналом // Власть. 2015. № 4. С. 155-160.
11. Schneider B., Whit S.S. Service Quality: Research Perspectives. Thousand Oaks. CA: Sage Publications, 2004. 185 р.
12. Phillips Jack J., Phillips Patti P. and McLeod Kylie B. How to Show the Business Value of Training and Learning in 10 Simple Steps. URL: https://roiinstitute. net/show-business-value-training-learning-10-simple-steps-published-training-industry (дата обращения: 16.11.2018).
13. Weber E. Measuring the Effectiveness of Your Training. URL: https://trainingindustry.com/blog/measurement-and-analytics/measur-ing-the-effectiveness-of-your-training (дата обращения: 17.11.2018).
14. Phillips Jack J. ROI Best Practices. URL: https://roiinstitute.net/ wp-content/uploads/2017/02/R0I-Best-Practices-Business-Intelligence.pdf (дата обращения: 17.11.2018).
15. Phillips J., Phillips P. ROI: Results Enhancer, Value Adder. URL:https://roiinstitute.net/wp-content/uploads/2017/02/R0I-Results-Enhancer-Value-Adder.pdf (дата обращения: 17.11.2018).
16. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб: Питер, 2012. 848 с.
17. Shriar J. Employee Engagement: Seeing the Bigger Picture. URL: https://www. officevibe. com/employee-engagement-solution/guide (дата обращения: 21.11.2018).
18. Oswald A.J., Proto E. and Sgroi D. Happiness and productivity // Journal of Labor Economics. 2015. № 33 (4). P. 789-822.
19. Kruse K. What Is Employee Engagement. URL: https:// www.forbes. com/sites/kevinkruse/2012/06/22/employee-engage-ment-what-and-why/#5ea64dc87f37 (дата обращения: 29.07. 2018).
20. Mann A., Harter J. The Worldwide Employee Engagement Crisis. URL: https://www.gallup.com/workplace/236495/worldwide-employee-en-gagement-crisis.aspx (дата обращения: 05.10.2018).
21. FiveWaystoImproveEmployeeEngagementNow. URL:https://www. gallup.com/workplace/231581/five-ways-improve-employee-engagement. aspx?g_source=link_WWWV9&g_medium=related_insights_tile4&g_
campaign=item_229424&g_content=Five%2520Ways%2520to%2520Im-prove%2520Employee%2520Engagement%2520Now (дата обращения: 11.09.2018.).
22. Top 5 Infographics of the Week: Employee Engagement. URL: http://blog. surveyanalytics.com/2014/02/top-5-infographics-of-week-em-ployee.html (дата обращения: 05.10.2018).
23. Evaluating Employee Engagement Engaged Employees Are More Likely to Contribute to Customer Satisfaction, Increased Revenues, & Profitability. URL: https://www.ebscohost.com/uploads/corpLearn/ pdf/Evaluating%20Employee%20Engagement.pdf (дата обращения: 07.11.2018).
24. Stoneman S. What is the best way of measuring employee engagement? // Strategic HR Review. 2013. Vol. 12. Issue: 6. URL: https://doi. org/10.1108/SHR-05-2013-0053 (дата обращения: 22.11.2018).
Статья поступила в редакцию 27.10.2018 Статья принята к публикации 27.11.2018
