CC BY
110
Л.В. ТРУНОВА
Лариса Владимировна ТРУНОВА — аспирантка Юго-Западного государственного университета.
В 1993 г. окончила Курский государственный педагогический институт, в 2004 г. — Курский государственный технический университет.
Автор 10 публикаций.
Область научной специализации — менеджмент, управление персоналом.
^ ^ ^
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА И РЕЗУЛЬТАТОВ ЕГО ТРУДА НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ*
В настоящее время подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач организации можно только путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов. Методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения принято называть системой мотивации на базе KPI (от англ. Key Performance Indicator).
Критериями эффективности системы мотивации являются: четко поставленные, достижимые цели и задачи для каждого сотрудника компании; понятный механизм оценки деятельности и результатов сотрудников, привязанный к определенной периодичности в зависимости от должности; простота и прозрачность в расчетах системы мотивации [6]. Всем этим требованиям отвечает система вознаграждений на основе ключевых показателей эффективности (KPI) [4].
Применять KPI можно как для оценки работы всей компании, ее отдельных подразделений, так и конкретных работников. С помощью системы KPI можно не только контролировать и оценивать эффективность выполняемых действий, но и построить эффективную систему оплаты труда [7]. При успешном внедрении система мотивации на базе ключевых показателей эффективности обладает рядом преимуществ: мотивация сотрудников напрямую связана с достижением бизнес-целей компании; эффект от внедрения системы может быть измерен и подсчитан, в том числе в финансовых показателях; с помощью данной системы можно стимулировать сотрудников с различными видами потребностей, применяя материальные и нематериальные стимулы [3]. Поэтому разработка и внедрение эффективной системы мотивации персонала организации на основе ключевых показателей эффективности является весьма актуальной научно-практической задачей.
Для определения состава ключевых показателей эффективности в отношении объекта нашего исследования — Курского филиала ОАО «Ростелеком» стратегическая цель этой организации нами была разделена на подцели в разрезе перспектив: «Финансы», «Внутренние процессы», «Клиенты», «Обучение и рост».
На основе анализа выявленных типовых показателей эффективности, используемых в организациях сферы услуг, нами были предложены ключевые показатели эффективности. В частности, определяя
ГРНТИ 06.81.12 © Л.В. Трунова, 2012 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. В.А. Плотникова.
состав показателей для перспективы «Клиенты», выделены те показатели, которые характеризуют привлекательность услуг организации для клиентов (см. табл. 1).
Таблица 1
Ключевые показатели эффективности перспективы «Клиенты»
Ключевые показатели эффективности Источник данных Ответственный
Количество упоминаний в месяц о ценности услуг в целевом «эфире» Информационная система, в которой фиксируются обращения клиентов с указанием на источник информации Директор по маркетингу
Среднегодовой рост цены на услуги организации, % Система бухгалтерского учета, из которой поступают фактические данные
Удовлетворенность клиентов качеством выполненных работ, баллы (от 1 до 5) Опрос должностных лиц заказчика Исполнительный директор
Таблица 2
Ключевые показатели эф< активности перспективы «Внутренние бизнес-процессы»
Ключевые показатели эффективности Источник данных Ответственный
Количество публикаций о завершенных проектах Сведения заносятся в базу данных сотрудником отдела маркетинга Директор по маркетингу
Среднее время на обработку заказа клиента, дни (часы) Информационная система (описание бизнес-процессов в системе «1 С: Предприятие 8.0»), в которой фиксируются даты размещения заказа и реакции на него Руководитель департамента по работе с клиентами
Средняя оценка выполнения технического задания по проекту, % Анкетирование клиентов Зам. руководителя департамента специалистов
Среднее отклонение от календарных планов-графиков проекта, % Информационная система, содержащая сроки исполнения проекта
Выработка на сотрудника, руб. на чел. в мес. Система управленческого учета Руководитель департамента специалистов
В перспективе «Финансы» выделены следующие показатели эффективности: чистая прибыль филиала (руб.) и темп роста выручки (%) [2]. Целевые значения финансовых показателей определяются на основании принятого годового бюджета Курского филиала ОАО «Ростелеком». Ключевые показатели эффективности, выделенные в рамках перспективы «Внутренние процессы», по нашему мнению, позволят менеджменту контролировать использование времени и человеческих ресурсов (см. табл. 2). Основные цели в рамках перспективы «Обучение и рост» — создание штата сотрудников требуемой квалификации, удовлетворенность персонала, возможность получения им необходимой информации в срок, безопасность функционирования офиса. Ключевые показатели эффективности перспективы «Обучение и рост» представлены в табл. 3.
Таблица 3
Ключевые показатели эффективности «Обучение и рост»
Ключевые показатели эффективности Порядок расчета Ответственный
Коэффициент реализации стратегических компетенций организации Отношение фактического количества сотрудников соответствующих специальностей к плановой потребности организации в них, % Директор по персоналу
Процент выполнения плана сертификации сотрудников Отклонение фактического показателя от запланированного, %
Вовлеченность сотрудников в процесс планирования деятельно- Отношение основного и управленческого персонала, к общей численности пер- Исполнительный директор
сти организации сонала, %
Процент выполнения плана квалификационного и карьерного роста сотрудников организации Отношение количества сотрудников, прошедших повышение квалификации, к запланированному количеству, % Директор по персоналу
Количество реализованных предложений по совершенствованию деятельности Отношение зарегистрированных предложений к количеству принятых к исполнению, % Исполнительный директор
В ходе исследования нами разработаны состав КР1 для руководителей Курского филиала ОАО «Ростелеком», а также формулы расчета показателей эффективности. Система мотивации персонала на основе разработанных ключевых показателей эффективности заключается в разработке мотиваци-онной формулы, в которой наиболее рационально использовать 3-5 КР1. Фиксированная часть заработной платы остается неизменной, на переменную часть заработной платы оказывает влияние выполнение ключевых показателей эффективности (КР1).
В качестве примера проведенных исследований нами представлена формула расчета мотивацион-ной заработной платы для директора по персоналу. В компетенцию директора по персоналу входят следующие ключевые показатели эффективности: коэффициент реализации стратегических компетенций организации; процент выполнения плана сертификации сотрудников; процент выполнения плана квалификационного и карьерного роста сотрудников организации. Заработная плата директора по персоналу составляет 35 ООО руб., которая состоит из 24 500 руб. (фиксированная часть) + 10 500 руб. (плановая сумма переменной части).
Чтобы установить, в какой степени каждый из выбранных КР1 будет влиять на переменную часть заработной платы директора по персоналу, экспертным путем был определен вклад (вес) для каждого из них. Порядок расчета ключевых показателей эффективности, разработанных для директора по персоналу, представлен в табл. 4.
Таблица 4
Расчет ключевых показателей эффективности для директора по персоналу
Ключевой показатель эффективности Значение показателя, % (влияние на переменную часть)
КР1] коэффициент реализации стратегических компетенций организации (2204/2209) х 100 % = 99,7
КР12 процент выполнения плана сертификации сотрудников (2145/2463) х 100 % = 87,08
КР13 процент выполнения плана квалификационного и карьерного роста сотрудников организации (157/182) х 100% =86,26
Выполнение KPIi (коэффициент реализации стратегических компетенций организации 90-100%) — значение коэффициента KPI| = 1. Выполнение КР12 (процент выполнения плана сертификации сотрудников 51-89 %) — значение коэффициента КР12 = 0,5. Выполнение КР13 (процент выполнения плана квалификационного и карьерного роста сотрудников организации 51-89%) — значение коэффициента КР13 = 0,5. Возможная схема расчета переменной части (ПЧ) заработной платы директора по персоналу:
ПЧ = Плановая сумма переменной части х (Вес KPIi х Коэффициент KPIi + Вес KPI2 х Коэффициент КР12 + Вес КР13 х Коэффициент КР13);
ПЧ = 10 500 руб. X (0,4 х 1 + 0,3 х 0,5 + 0,3 х 0,5) = 7350 руб.;
Заработная плата директора по персоналу в месяц = 24 500 (фиксированная часть) + 7350 (переменная часть) = 31 850 руб.
Таким образом, директор по персоналу получит заработную плату меньше на 3150 руб. плановой заработной платы по причине выполнения плана по показателю КР12 (процент выполнения плана сертификации сотрудников) и КР13 (процент выполнения плана квалификационного и карьерного роста сотрудников организации) менее 90 %.
К приведенному примеру расчета мотивации фиксированной части заработной платы согласно штатному расписанию и переменной части на базе KPI необходимо относиться как к наглядному образцу, демонстрирующему практическое применение инструментов материальной мотивации. Разработанная система мотивации персонала Курского филиала ОАО «Ростелеком» на основе ключевых
показателей эффективности предусматривает систему материального стимулирования сотрудников организации в виде премий, основанную на достижении определенных значений КР1.
В заключение следует отметить, что принципиальным моментом в применении системы КР1 в управлении организацией является четкое понимание назначения данной методики и ее ограничений. На основе оценки эффективности деятельности сотрудников руководство организации может разрабатывать и применять стимулирующие стратегии в области вознаграждений и выявлять сотрудников, не соответствующих требованиям занимаемых ими должностей. Все это не только повысит эффективность управления, но и поможет сотрудникам лучше понять связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями организации [1; 5]. Также важно не только иметь систему КР1, но и постоянно использовать ее на практике, осуществляя контроль над выполнением поставленных стратегических задач [8].
ЛИТЕРАТУРА
1. Голубецкая Н.П., Калъницкий И.А. Разработка системы государственного регулирования инвестиционной деятельности в реальном секторе экономики с целью перехода на инновационный путь развития // Экономика и управление. 2009. № 2/5. С. 28-33.
2. Гурская Я.В. Анализ предпринимательской среды как необходимое условие развития предприятия // Известия СПбУЭФ. 2011. № 6. С. 72-74.
3. Интеграция подходов к управлению современной организацией / под ред. Ю.В. Вертаковой. Курск: ЮЗГУ, 2010. 525 с.
4. Каплан P.C., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-бизнес», 2009. 210 с.
5. Плотников В.А., Вертакова Ю.В. Последствия современных экономических трансформаций и пути преодоления финансового кризиса в России // Известия Иркутской государственной экономической академии. 2010. №6. С. 71-78.
6. Потёмкин В.К. Кафедра социологии и управления персоналом СПбГЭФ: взгляд в прошлое и настоящее //Известия СПбУЭФ. 2010. № 4. С. 163-169.
7. Хорват Н.Ю. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 2006. № 18.
8. Шкляр Д.Л. Информационные системы управления персоналом в экономике знаний // Известия СПбУЭФ. 2010. №2. С. 142-145.
