CC BY
77
ЭКОНОМИКА ТРУДА
Том 7• Номер 1 • Январь 2020
ISSN 2410-1613 Russian Journal of Labor Economics
Первое
экономическое издательство
оценка персонала и результатов его деятельности при построении дифференцированной системы оплаты труда в кадровом менеджменте
Малахова А.А. 1, Старова О.В. 1, Арефьев В.А. 1
В данной работе исследуется оценка персонала и результатов его деятельности как ключевой фактор выбора наиболее оптимальной системы оплаты труда в кадровом менеджменте. Проведен критический анализ существующих подходов к построению дифференцированной системы оплаты труда с точки зрения эффективности мотивации персонала,универсальности сферы применения метода, учета вклада конкретного сотрудника в достижение совместного результата, объективности установления критериев и оценки личной эффективности сотрудника, трудоемкости применения метода при определении уровня оплаты труда. На основе данных критериев проведена оценка как широко используемых подходов к построению дифференцированной системы оплаты труда (КТУ, грейдирование, так и менее изученных систем (SPB, PFP). Построение дифференцированной системы оплаты труда рекомендовано дополнить методикой «5+», позволяющей оценить личную эффективность сотрудника. Данная система может рассматриваться как самостоятельный подход к построению дифференцированной системы оплаты труда, так и дополнять показатели В заключении даны рекомендации по выбору соответствующих систем с точки зрения эффективности кадрового менеджмента.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: оценка труда персонала, материальная мотивация, личная эффективность сотрудника, ключевые показатели эффективности.
personnel assessment and results of its activity during the creation of differentiated system of remuneration in personnel management
Malakhova A.A. 1, Starova O.V. 1, Arefev V.A. 1
1 Siberian Federal University, Russia
Введение
В системе кадрового менеджмента организации одним из наиболее актуальных вопросов остается выбор подходов к построению более эффективной системы оплаты труда, что объясняется ее тесной взаимосвязью с мотивацией и влиянием на все остальные подсистемы управления персоналом. Так, грамотно выстроенная система мотивации и оплаты труда способствует более обоснованному построению деловой карьеры, укрепляет имидж работодателя на рынке труда, тем
1 Сибирский федеральный университет, Красноярск, Россия АННОТАЦИЯ:
самым способствует привлечению и удержанию персонала, обеспечивает постоянство кадрового состава, вовлеченности персонала в достижение стратегических целей организации.
Особое значение данное направление исследования приобретает в период цифро-визации экономики, которая затронула все компании в последнее десятилетие. Эта тенденция в дальнейшем будет только усиливаться, будет расширяться охват вовлеченных в цифровизацию компаний. С точки зрения кадрового менеджмента переход на цифровые технологии и инструменты требует развития особых компетенций со стороны персонала, влечет неизбежные изменения в формат системы обучения, что касается как организации самого процесса на основе цифровых технологий, так и его содержания, направленного на развитие соответствующих компетенций. Несомненно, особый акцент в этой связи следует ставить на системе мотивации, от ее эффективности зависит успешность, своевременность, полнота реализации поставленных задач.
В период внедрения инноваций в работу компании более эффективная и обоснованная система оплаты труда способна снизить уровень сопротивления персонала вводимым переменам, тем самым обеспечивает повышение уровня лояльности пер-
ABSTRACT:_
In this paper we study the evaluation of personnel and the results of its activity as a key factor in choosing the most optimal system of remuneration in personnel management. A critical analysis of the existing approaches to the construction of a differentiated system of remuneration from the point of view of the effectiveness of staff motivation, universality of the scope of application of the methods, taking into account the contribution of a particular employee to achieve a joint result, the objectivity of establishing criteria and assessing the employee's personal effectiveness, the complexity of the method in determining the level of remuneration is conducted. On the basis of these criteria, the evaluation of both widely used approaches to the construction of a differentiated wage system (grading, KPI) and less studied systems (SPB, PFP) was carried out. It is recommended to supplement the construction of a differentiated remuneration system with the "5+" method, which allows to assess the employee's personal efficiency. This system can be considered as an independent approach to the construction of a differentiated wage system, and complement the KPI indicators. In conclusion recommendations on the choice of appropriate systems from the point of view of personnel management efficiency are given.
KEYWORDS: assessment of personnel labour, material motivation, employee's personal efficiency, key performance indicators
JEL Classification: M12, M54, J24 Received: 16.12.2019 / Published: 31.01.2020
I© Author(s) / Publication: PRIMEC Publishers
For correspondence: Malakhova A.A. ( malahovaanna@mail.ru )
CITATION:_
Malakhova A.A., Starova O.V., Arefev V.A. (2020) Otsenka personala i rezultatov ego deyatelnosti pri postroenii differentsirovannoy sistemy oplaty truda v kadrovom menedzhmente [Personnel assessment and results of its activity during the creation of differentiated system of remuneration in personnel management]. Ekonomika truda. 7. (1). - 43-54. doi: 10.18334/et.7.1.41505
сонала, клиентоориентированности, а значит, и конкурентоспособности организации, создавая стабильный и устойчивый «базис» - кадровый потенциал, трудовой ресурс, на который может опираться руководство компании в период изменений [8, 10] (Sochneva, 2016; Yandiev, 2018).
Ключевое значение при выборе системы оплаты труда должна играть оценка персонала, учет результатов его труда, уровня квалификационного потенциала, компетенций, вклада сотрудника в достижение общего результата, тем самым обеспечивая более дифференцированный, объективный подход к оплате труда персонала. Однако на практике не всегда учитываются вышеназванные критерии, что затрудняет процесс управления персоналом, снижает конкурентоспособность организации.
Целью данного исследования является критический анализ существующих подходов к построению дифференцированной системы оплаты труда персонала с учетом результатов оценки персонала и эффективности его труда, определение сферы применения различных методов с точки зрения особенностей функционирования организации, оценка эффективности различных подходов в кадровом менеджменте.
критический анализ существующих подходов к построению дифференцированной системы оплаты труда
В настоящее время опросам построения эффективной системы оплаты, стимулирования трудовой деятельности и мотивации уделяется особое внимание. Среди отечественных авторов, освещающих данные аспекты управления персоналом, следует отметить Акулинину А.Е., Колосову О.Г., Киселеву И.А., Ладейщикову А.А., Рахимову Б.Х., Штибекову А.И. Среди зарубежных авторов, рассматривающих вопросы компенсационной политики, следует отметить Р.И. Хендерсона. Экономические аспекты оценки персонала, системы мотивации и стимулирования труда, их взаимосвязь с системой управления персоналом наиболее полно нашли отражение в трудах Кибанова А.Я. [3] (Kibanov, 2019).
Анализ публикаций по вопросам мотивации и оплаты труда персонала [2, 4, 9] (Goroshchenko, 2017;Ladeyshchikova, Kim S.V., 2018; Timakova, Garbuzova, 2018) позво-
ОБ АВТОРАХ:_
Малахова Анна Андреевна, доцент кафедры «Теоретические основы экономики», кандидат экономических наук (ma1ahovaanna0mai1.ru)
Старова Ольга Валерьевна, доцент кафедры «Теоретические основы экономики», доцент, кандидат экономических наук (o.starova2011@yandex.ru)
Арефьев Виктор Александрович, студент 4 курса, Институт нефти и газа, кафедра разработки и эксплуатации нефтяных и газовых месторождений (victorarefyev@gmai1.com)
ЦИТИРОВАТЬ СТАТЬЮ:_
Малахова А.А., Старова О.В., Арефьев В.А. Оценка персонала и результатов его деятельности при построении дифференцированной системы оплаты труда в кадровом менеджменте // Экономика труда. - 2020. - Том 7. - № 1. - С. 43-54. doi: 10.18334/et.7.1.41505
лил сделать вывод о том, что среди существующих методов оценки персонала, которые используются при построении дифференцированной системы оплаты труда, не сложилось единого универсального подхода.
Так, одно из наиболее актуальных направлений связано с оценкой компетенций работника. Система, основанная на личных компетенциях (Skill-Based Pay System), или SBP-система, позволяет реализовать компетентностный подход, так как учитывает квалификационный уровень работника, его особые навыки, профессионализм, особо важные для данной организации. В связи с этим, данный подход является высоко индивидуализированным, ориентированным на развитие личностных критериев, уровня мастерства конкретного работника, что, на наш взгляд, может выступать действенным инструментом мотивации работников «профессионального типа», в терминах классификации типов мотивации работников по Герчикову.
К недостаткам SBP-системы, по мнению авторов, можно отнести отсутствие ориентира на командную работу, что является серьезным препятствием при ее применении в компаниях, где преобладает процессное управление или внедряется проектный подход, поскольку работники должны быть ориентированы на совместный результат, на успешность организации единого процесса. Более того в реализацию проекта часто оказываются вовлечены сотрудники разных подразделений, разных категорий персонала, полномочия распределяются между ними, и учитывается эффект от совместной работы. В связи с этим мы рекомендуем применение компетентностного подхода на предварительном этапе работы, с целью отбора подходящих исполнителей - ответственных за соответствующие участки работ, для оценки персонала при распределении работ.
Система, ориентированная на оплату за исполнение (Pay for Performance System), способствует достижению целевых показателей организации в большей степени, от чего зависит вознаграждение вовлеченных в данную систему оплаты труда сотрудников. PFP-система является особо действенным инструментом при организации групповой работы, поскольку участие каждого сотрудника оценивается с точки зрения вклада в общий полученный результат. Достигнутый эффект может оцениваться через экономию затрат ресурсов (материальных, трудовых - фонда рабочего времени, фонда заработной платы), через прирост показателей оценки бизнес-процессов организации (прибыли компании, рентабельности, выручки). Таким образом, задача менеджера сводится к определению вклада каждого сотрудника в обеспечение совместно достигнутого результата, что, по мнению авторов, также может носить субъективный характер, поскольку не всегда возможно объективно установить и оценить степень различия вклада одинаково эффективных сотрудников.
Другим вариантом распределения коллективного фонда оплаты труда является система на основе коэффициента трудового участия (КТУ). Данная система позволяет учесть вклад каждого работника в достижение общего результата, выполненного объема работы. Коэффициент, определяемый для конкретного работника, зависит от
его уровня квалификации, интенсивности, характера и тяжести труда, выполнения работы в условиях, отклоняющихся от нормальных. В связи с этим КТУ может применяться как для распределения основной части заработной платы, так и для расчета премиальной выплаты сверх основной части заработной платы. Если КТУ применяется как бестарифная система оплаты труда, то на основе исчисленных КТУ распределяется общий фонд всего трудового коллектива пропорционально соотношению долей распределения КТУ, то есть КТУ каждого работника относится к сумме КТУ, на основе чего определяются доли распределения общего фонда. Если КТУ применяется для расчета сверхтарифной части заработной платы, то оплата труда конкретного работника будет включать окладную часть, надбавки и доплаты, выплаты социального характера, а также часть заработка, рассчитанного на основе личного показателя КТУ.
Несмотря на очевидные преимущества данной системы, связанные с дифференцированным подходом к оплате труда, среди ее недостатков следует отметить субъективный подход оценки ряда факторов, учитываемых при расчете личного коэффициента работника. Более того, сфера применения КТУ достаточно ограничена, возможно ее применение для организации оплаты труда трудовых коллективов, бригадного метода работы, набирает популярность применение КТУ для оплаты труда проектных групп, в том числе временно создаваемых трудовых коллективов.
Система грейдов позволяет учесть одновременно и квалификационный уровень работников, и значимость, ценность соответствующей должности для компании. Система окладов, спроектированная по грейдерной шкале, идентична построению тарифной сетки окладов, но вместе с тем предусматривает различия в окладах сотрудников одинаковой должности. Уже утвержденная в компании система не отличается гибкостью, хотя при проектировании шкалы грейдов можно учесть ряд нюансов, имеющих значение для дифференциации соответствующей должности, таких как уровень профессионализма, интенсивность нагрузки на соответствующую должность, коммуникативные требования, самостоятельность в принятии решений, зона ответственности, возлагаемые полномочия. К достоинствам данной системы можно отнести ее способность эффективно планировать деловую карьеру, поскольку в шкале грей-дов заложена дифференциация требований к персоналу по мере карьерного роста и уровня оплаты труда, соответственно, что уже учтено в «развилке» окладов - грейдов.
Систему оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators - KPI) авторы считают наиболее универсальной: она может сочетаться с одновременным применением системы грейдов, традиционной системой оплаты труда по тарифным ставкам, разрядам, может дополнять систему оплаты труда в части премиальных выплат. Применение данной системы требует ранжирования показателей работы организации, упорядочивания их таким образом, чтобы обеспечить взаимоувязку целей и задач в иерархичной последовательности [1] (Gersh, 2016). Отметим, что при установлении конкретных ключевых показателей для персонала должен соблюдаться принцип возможности учета вклада индивидуального
сотрудника в достижение итогового показателя, то есть сотрудник должен быть в состоянии повлиять на заданный параметр, который устанавливается как ключевой показатель для данной должности. Для конкретной должности может быть установлено несколько показателей эффективности, при этом главное - соблюдать принцип их сопряженности с конкретной должностью, там самым стимулируя сотрудника участвовать в достижении значимых для организации показателей. Если выбирается единственный параметр как ключевой показатель эффективности, то возможно введение диапазона изменения процентной или бонусной надбавки так, чтобы можно было рассчитать переменную часть заработной платы сотрудника.
В качестве достоинств данной системы оплаты труда можно отметить способность KPI обеспечивать чувство причастности к делам компании, сотрудники начинают осознавать свой вклад в достижение стратегических целей компании. По мнению авторов, данная система способна обеспечить более справедливый дифференцированный подход к оплате труда.
При этом в качестве недостатков ее применения можно отнести сложность определения веса отдельных ключевых показателей с точки зрения их значимости для конкретного участка работы, зоны ответственности конкретного сотрудника. Также может оказаться затруднительным установить иерархию целей и соотнести их с конкретными показателями для установления KPI. Если в качестве целевых параметров выбирается несколько критериев, становится сложнее оценить их значение для конкретной должности, а у сотрудника может снижаться мотивация к труду, если он не видит реальной возможности достижения верхней границы установленного диапазона конкретного показателя либо затрудняется в реальной оценке трудовых усилий с точки зрения влияния на конкретный показатель системы KPI.
Мы считаем, что система KPI может применяться для расчета основной части заработной платы, в таком случае следует вводить расчетные коэффициенты, учитывающие выполнение заданных показателей, установленных для конкретной должности. Также KPI можно использовать для расчета премиальной части заработной платы. В организациях часто используют трехуровневую систему, выстраивая структуру ключевых показателей: от корпоративного уровня до показателей отдельного подразделения (участка, цеха), и далее до показателей, достигнутых конкретным сотрудником. Условием перехода на более высокий уровень является успешное достижение показателей предшествующих уровней. Так, например, участвовать в распределении премии корпоративного уровня сотрудники данного подразделения могут при условии достижения целевых показателей своего отдела, а конкретные сотрудники помимо обеспечения личных показателей - при условии успешного выполнения плана своего подразделения.
Существуют разновидности системы KPI, каждая компания может по-своему выстраивать систему целевых показателей, исходя из приоритетов ее развития.
Введение оценки личной эффективности сотрудника «5+» в систему показателей KPi
В одной из предыдущих работ авторов данной статьи подробно рассматривался вопрос оценки личной эффективности сотрудника в кадровом менеджменте на основе системы «5+» [5] (Malakhova, Kravtsov, Zyablikov, 2018).
Оценка личной эффективности сотрудника проводится с использованием шкалы от «А» до «Е», что позволяет упорядочить результаты труда в порядке убывания. Оценка выставляется на основе сопоставления фактического показателя с плановым. Каждая последующая градация означает уменьшение разрыва между этими значениями, причем оценка «D» свидетельствует о невыполнении планового показателя, а оценка «Е» - о неудовлетворительных результатах работы [7].
Оценка личной эффективности сотрудника проводится с учетом таких критериев, как обеспечение индивидуальной результативности, повышение профессионального уровня, инновационность организации процесса работы или его оптимизация, командная работа, ориентированность на потребителей. Оценку конкретного сотрудника проводит как руководитель подразделения, так и работник самостоятельно, при этом к итогу принимается оценка руководителя, а самооценка носит информационный характер и может использоваться в аналитических целях.
В контексте данного исследования мы считаем ее применимой в рамках системы KPI. Так, в основу расчета личной оценки сотрудников закладываются показатели эффективности реализации существующих бизнес-процессов организации, устанавливаемых в зависимости от специфики организации. Аналогично построению системы KPI, в системе «5+» выстраивается иерархия целей организации и обеспечивается увязка показателей, отражающих достижение целей от рыночных ориентиров до оценки вклада конкретного сотрудника.
Недостатком такого подхода является непрозрачность критериев оценки, затрудненность сопоставления фактического показателя с плановым, поскольку на градацию (выставляемый балл) влияет отнесение превышения фактического показателя запланированного уровня к незначительному или значительному, без ссылки на рекомендованный диапазон шкалы оценки. Остается спорным вопрос принятия решения выставления оценки в случае расхождения результатов оценивания руководителем и самооценки сотрудников.
Для устранения выявленных недостатков в данной системе необходимо повысить информированность, осведомленность сотрудников о критериях оценивания, уточнение диапазона значений применяемой шкалы. Необходимо предусмотреть четкий алгоритм выведения оценки при ее несовпадении по различным критериям, а также при расхождении итоговой оценки сотрудника руководителем и самооценки сотрудника. Для этого могут быть привлечены независимые аудиторы, которые могут провести повторную, уточняющую оценку. Возможен также вариант проведения аноним-
ной оценки сотрудников экспертами, опираясь на формальные критерии, расчетные показатели, что снизит вероятность субъективизма при оценке личной эффективности сотрудника.
Полагаем, что при устранении данных недостатков оценка личной эффективности сотрудника «5+» может применяться как самостоятельный подход к построению дифференцированной системы оплаты труда, так и дополнять и детализировать систему показателей КР1.
Оценка эффективности различных подходов к оценке персонала при построении дифференцированной системы оплаты труда
Проведенный обзор различных подходов к оценке персонала и результатов его деятельности при построении дифференцированной системы оплаты труда позволяет провести их сравнительный анализ по критериям универсальности сферы применения, учета вклада конкретного сотрудника в достижение совместного результата, объективности установления критериев и оценки личного вклада, трудоемкости применения метода при определении уровня оплаты труда.
Обсуждение результатов
Следует отметить, что в контексте традиционной системы мотивации в кадровом менеджменте для большинства существующих систем дифференцированной оплаты труда характерна тенденция индивидуализации, учета вклада конкретного сотрудника, что способствует более справедливой оценке персонала, обеспечивает взаимосвязь размера вознаграждения с результативностью конкретного сотрудника. Это характерно для таких подходов, как оценка личной эффективности сотрудника по системе «5+», система БВБ, основанная на личных компетенциях сотрудника.
Наряду с подходами к индивидуализации все большее распространение получают коллективные системы оплаты труда, призванные обеспечить улучшение показателей организации в целом, эффективность которых будет выражаться в сокращении суммарных затрат, повышении процента полезной работы процессов, экономии затрат ресурсов, включая сокращение трудоемкости производственных процессов.
В рамках современных подходов к управлению производством, основанных на процессном управлении, применении принципов проектного менеджмента, для достижения общего результата важна работа трудового коллектива в целом, создаваемых проектных групп, кооперация, их взаимодействие и нацеленность на общий результат. В зарубежных компаниях практикуется участие работников в распределении прибыли компании, может быть предоставлено приоритетное право приобретения акций компании, предусмотрены опционы на их покупку.
Что касается построения дифференцированной системы оплаты труда, более эффективными оказываются такие системы оплаты, которые позволяют распределить коллективный фонд, образованный в зависимости от полученного эффекта реализа-
Таблица 1
Сравнительный анализ существующих подходов к построению дифференцированной системы оплаты труда в кадровом менеджменте
Наименование системы Преимущества применения Ограничения использования
SPB Возможность учесть уровень профессионального мастерства, компетенции сотрудника. Возможность учесть качество труда персонала, которое с трудом поддается количественной оценке. Сложность определения критериев результативности отдельных категорий работников. Отсутствие ориентации на коллективные достижения; Субъективность оценки неколичественных критериев.
PFP Улучшение целевых показателей организации. Возможность сотрудникам влиять на уровень своего дохода. Делегирование ряда полномочий сотрудникам и стимулирование их повышением дохода за принятие ответственности. Усиление мотивации персонала в повышении доходов компании. Усиление конкуренции среди сотрудников, особенно если передаваемые полномочия и соответствующий уровень доплаты не связаны с профессионально-квалификационным уровнем. Сложность объективного измерения и обоснования различий между сотрудниками одного профессионального уровня.
КТУ Оценка вклада каждого сотрудника в достижение общих результатов. Обеспечение увязки ценности труда каждого сотрудника с показателями работы коллектива. Ограничение возможности использования КТУ сферой организации оплаты труда коллектива сотрудников. Субъективность оценки факторов, влияющих на КТУ, а также риск их неверного установления.
Грейдирование Универсальность метода, широта сферы его применения. Наглядность и ясность критериев дифференциации оплаты труда для сотрудников. Эффективность системы как инструмента управления деловой карьерой сотрудника. Наличие временного лага между достигнутыми результатами сотрудника и их отражением в уровне оплаты труда. Неполнота факторов мотивации, заложенных в грейдерной системе. Негибкость системы.
Возможность установления ключевых показателей эффективности для каждого сотрудника. Возможность учесть в системе как индивидуальные, так и коллективные достижения. Повышение ответственности сотрудника за свой участок работы и его мотивации к принятию возложенной ответственности. Объективность оценки достигнутых результатов и ясность интерпретации полученной оценки сотрудником. Вовлеченность персонала в достижение стратегических задач организации. Незначительная доля отдельных показателей в общем бонусном объеме при их большом количестве. Затруднение верного установления доли каждого коэффициента в общем бонусном объеме. Сложность мотивирования сотрудников к равномерному поддержанию всех процессов при установлении различных ^ для них, поскольку приоритет будет отдаваться наиболее «доходному» из них. Демотивация сотрудников при установлении завышенного уровня что на практике оборачивается «дисконтированием» бонуса относительно верхней границы.
Окончание табл. 1
Наименование системы Преимущества применения Ограничения использования
Система «5+» Обеспечение тесной взаимосвязи между результатами труда сотрудников и эффективностью ключевых бизнес-процессов организации. Рыночная ориентация системы. Повышение клиентоориентированности персонала. Возможность учесть качественные показатели работы сотрудников, повышение уровня профессионального мастерства. Усиление инновационной направленности работы, стимулирование к внедрению прогрессивных технологий и рациональных методов труда. Субъективность оценки ряда критериев, по которым проводится оценка личной эффективности сотрудника. Отсутствие установленных диапазонов шкалы оценки для градации баллов по критериям. Возможность возникновения конфликтных ситуаций по результатам расхождения оценки труда руководителем и самооценки сотрудника. Отсутствие программы развития персонала при низких результатах оценки по системе «5+».
Источник: составлено авторами.
ции проекта, выполненного объема работ. К ним относятся система РБР, коэффициент трудового участия КТУ.
Для практики российских компаний данные коллективные системы стимулирования могут быть интересны с позиции внедрения проектов бережливого производства, системы менеджмента качества, управления жизненным циклом продукта, что требует переориентации с функционального на процессный подход к управлению, создания кружков качества, проектных групп и других временных трудовых коллективов.
Заключение
Таким образом, в данной работе проведен критический анализ существующих подходов к построению дифференцированной системы оплаты труда с точки зрения эффективности мотивации персонала, универсальности сферы применения метода, учета вклада конкретного сотрудника в достижение совместного результата, объективности установления критериев и оценки личной эффективности сотрудника, трудоемкости применения метода при определении уровня оплаты труда.
На сегодняшний день в кадровом менеджменте можно выделить две противоположные тенденции построения системы оплаты труда: индивидуализация учета вклада конкретного работника и мотивация к повышению коллективного результата.
Сравнивая данные альтернативные направления, сложившиеся в кадровом менеджменте, можно предположить, что система КР1 является наиболее универсальным и действенным инструментом, способным обеспечить достижение корпоративных стратегических целей и личную эффективность сотрудника, усилить его ответственность за свой участок работы и стимулировать к повышению результативности. Достаточная
вариабельность схемы построения данной системы позволяет заложить широкий перечень ключевых показателей, ранжировать их, каскадировать в зависимости от целей и задач организации, конкретного подразделения и специфики выполняемой трудовой функции конкретного сотрудника. Таким образом, данная система позволяет учесть индивидуальный вклад каждого работника и обеспечить нацеленность персонала на достижение общего результата одновременно.
В настоящем исследовании построение дифференцированной системы оплаты труда рекомендовано дополнить системой «5+», позволяющей оценить личную эффективность сотрудника. Данная система может рассматриваться как самостоятельный подход к построению системы оплаты труда, так и дополнять показатели KPI.
ИСТОЧНИКИ:
1. Герш М.В. Ключевые показатели эффективности // Отдел кадров коммерческой ор-
ганизации. - 2016. - № 10. - с. 61 - 66.
2. Горощенко В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управле-
ния персоналом // Вестник Института экономических исследований. - 2017. - № 3.
- с. 73-80.
3. Кибанов А. Я. Экономика управления персоналом. / учебник / А.Я. Кибанов, Е.А.
Митрофанова, И.А. Эсаулова ; под ред. А.Я. Кибанова. - Москва : ИНФРА-М, 2019.
- 427 с.
4. Ладейщикова А.А., Ким С.В. Теоретические аспекты построения системы мотива-
ции персонала в российских организациях // Science. - 2018. - № 6. - с. 282-288.
5. Малахова А.А., Кравцов Д.И., Зябликов Д.В. Оценка личной эффективности сотруд-
ника в системе аудита персонала // Креативная экономика. - 2018. - № 9. - с. 14911500.
6. Мамонов Е. Работа с торговым персоналом в кризис // Кадровая служба и управле-
ние персоналом предприятия. - 2016. - № 9. - с. 54 - 62.
7. Регламент оценки личной эффективности работников ОАО «Сбербанк России» по
системе «5+» № 2182-3 от 29.04.2014
8. Сочнева Е.Н. Человеческий капитал: проблемы измерения и роста в российской эко-
номике. - Красноярск, 2016.
9. Тимакова К.А., Гарбузова Т.А. Мотивация труда как основа управления персона-
лом // XXXI Международные Плехановские чтения Материалы чтений: в 3 томах: Министерство образования и науки Российской Федерации; Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Российский экономический университет имени Г. В. Плеханова» (ФГБОУ ВО «РЭУ им. Г. В. Плеханова»). 2018. - с. 92-95.
10. Яндиев Х.А. Управление персоналом: мотивация труда // Экономика и предпринимательство. - 2018. - № 8. - с. 1008-1012.
REFERENCES:
Gersh M.V. (2016). Klyuchevye pokazateli effektivnosti [Key performance indicators]. Otdel kadrov kommercheskoy organizatsii. (10). 61 - 66. (in Russian).
Goroschenko V.V. (2017). Motivatsiya truda kak faktorpovysheniya effektivnosti up-ravleniya personalom[Motivation of labour as a factor of personnel management efficiency gain]. Vestnik Instituta ekonomicheskikh issledovaniy. (3). 73-80. (in Russian).
Kibanov A. Ya. (2019). Ekonomika upravleniya personalom [Economics of personnel management] (in Russian).
Ladeyschikova A.A., Kim S.V. (2018). Teoreticheskie aspekty postroeniya sistemy moti-vatsii personala v rossiyskikh organizatsiyakh [Theoretical aspects of the system of personnel motivation in Russian organizations]. Science. (6). 282-288. (in Russian).
Malakhova A.A., Kravtsov D.I., Zyablikov D.V. (2018). Otsenka lichnoy effektivnosti sotrudnika v sisteme audita personala [Assessment of the employee''s personal effectiveness in the personnel audit system].Creative economy. (9). 1491-1500. (in Russian).
Mamonov E. (2016). Rabota s torgovym personalom v krizis [Work with sales staff in crisis]. Kadrovaya sluzhba i upravlenie personalom predpriyatiya. (9). 54 - 62. (in Russian).
Sochneva E.N. (2016). Chelovecheskiy kapital: problemy izmereniya i rosta v rossiyskoy ekonomike [Human capital: problems of measurement and growth in the Russian economy] (in Russian).
Timakova K.A., Garbuzova T.A. (2018). Motivatsiya truda kak osnova upravleniya personalom [Motivation of labour as the basis of personnel management] XXXI International Plekhanov readings. Material readings: in 3 volumes. 92-95. (in Russian).
Yandiev Kh.A. (2018). Upravlenie personalom: motivatsiya truda [Personnel management: labor motivation].Journal of Economy and Entrepreneurship. (8). 1008-1012. (in Russian).
