CC BY
53Оценка клиентоориентированности предприятий авиационно-космической
промышленности
Evaluation of client orientation of enterprises of the aviation and space industry
Ь ii московский
■p ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ЖУРНАЛ
УДК 658.5 DOI 10.24411/2413-046Х-2019-10211 Тихонов Алексей Иванович,
кандидат технических наук, доцент, заведующий кафедрой «Управление персоналом» ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: [email protected] Калачанов Вячеслав Дмитриевич,
доктор экономических наук, профессор, заведующий кафедрой «Управление высокотехнологичными предприятиями» ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», [email protected]
Тихонова Светлана Владимировна,
старший преподаватель кафедры «Управление высокотехнологичными предприятиями» ФГБОУ ВО «Московский авиационный институт (национальный исследовательский университет)», e-mail: [email protected] Tikhonov Alexey I.,
Candidate of Technical Sciences, Associate Professor, Head of Department «Human Resource Management», Moscow Aviation Institute (National Research University)
Kalachanov Vacheslav D.,
Doctor of Economical Sciences, Professor, Professor of Department «High-Tech Enterprise Management», Moscow Aviation Institute (National Research University)
Tikhonova Svetlana V.,
Senior Lecturer of Department «High-Tech Enterprise Management», Moscow Aviation Institute (National Research University)
Аннотация: В статье рассматриваются вопросы, посвященные оценке нефинансового показателя деятельности высокотехнологичных предприятий авиационной и ракетно-
космической промышленности - клиентоориентированности. Авторами анализируются обширный отечественный и зарубежный инструментарий, позволяющий рассматривать данный показатель как фактор, обеспечивающий устойчивое функционирование предпряитий в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Предложен новый клиентоориентированный подход на основе системы индикаторов, выбираемых с помощью экспертных оценок.
Summary. The article discusses issues related to assessing the non-financial indicator of the activities of high-tech enterprises in the aviation and rocket and space industry - customer focus. The authors analyze extensive domestic and foreign tools that allow us to consider this indicator as a factor that ensures the stable functioning of enterprises in a dynamically changing environment. A new customer-oriented approach based on a system of indicators selected using expert assessments is proposed.
Ключевые слова: внутренний маркетинг, клиентоориентированность, комплексный анализ показателей, конкурентоспособность, ориентация на потребителя, устойчивое функционирование.
Key words: internal marketing, customer focus, a comprehensive analysis of indicators, competitiveness, customer focus, sustainable functioning.
В настоящее время современные предпрятия, выпускающие высокотехнологичную продукцию для авиационной и ракетно-космической отрасли, ориентируются на стратегические коммуникационные взаимодействия со своими клиентами. Применение инструментальных средств оценки клиентоориентированности предприятияявляется относительно новым явлением. Вместе с тем исследование отечественного и зарубежного опыта показывает целесообразность и перспективность внедрения управленческих решений, базирующихся на анализе клиентоориентированности предприятия, поскольку это позволяет обоснованно определять потребности клиента, а также своевременно их удовлетворять при более высоком качестве обслуживания, увеличивая свою конкурентоспособность и адекватно реагируя на колебания конъюнктуры рынка.
Данное понятие в литературных источниках чаще встречается в области сервиса или маркетинга. Наиболее ярко клиентоориентированный сервисный подход представлен в работе [4], авторы которой являются признанными основателями сервисно-доминантной логики. Однако эти авторы уделяет особое внимание данному показателю, так как, являясь нефинансовым индикатором деятельности предприятия, он позволяет учесть многие аспекты работы с клиентами, аккумулируя действия его сотрудников, занятых в различных сферах ее деятельности, тем самым обеспечивая рост такого показателя, как
прибыль, который, в свою очередь (уже как финансовый, количественно рассчитанный показатель), будет влиять на устойчивое функционирование предприятия в целом.
Перестройка деятельности предприятия в части сервиса на базе клиентоориентированности требует особых подходов и методов реализации. Исследование показывает, что маркетинг-менеджмент может быть интегрирован с другими составляющими общей системы управления организацией. Улучшение маркетинговой деятельности, базирующееся на принципе клиентоориентированного подхода, целесообразно реализовывать посредством интрамаркетинга, в частности, при формировании целевой идентичности организации, которая будет определять содержание всех ее действий и проявлений. Основными требованиями к ней будут являться: аутентичность; четкий положительный образ; когнитивная конфигурация; дивергенция. Данные понятия нужно учитывать при разработке целевой идентичности организации в рамках формирования ее маркетинговой политики на базе клиентоориентированного подхода. Учитывая рассмотренные взаимосвязи, можно выделить ряд методических направлений и задач, реализуемых с помощью клиентоориентированного подхода, а также в сочетании с элементами комплекса маркетинга, рассматриваемого в двух направлениях: внутренний маркетинг и маркетинг отношений. Внутренний маркетинг включает в себя методы стратегического и тактического уровня. Каждый из методов применяется в зависимости от того, какие цели и задачи преследует та или иная организация: долгосрочные или краткосрочные. Внутренний маркетинг состоит из ряда элементов, органически сочетаемых и обеспечивающих реализацию данной концепции (Рис. 1):
1. Коммуникации обеспечивают обмен информацией внутри предприятия и между внешней и внутренней средами. Благодаря этому сотрудники получают информацию об организации и ее рыночных предложениях, проходят процесс обучения, руководство
получает обратную связь от них относительно эффективности мероприятий внутреннего маркетинга.
2. Организационная культура может способствовать реализации внутреннего маркетинга или сдерживать. Это связано с сущностью имеющихся формальных и неформальных норм и стандартов поведения, структуры аппарата управления, системы мотивации и поощрения и др.
3. Поддержка со стороны руководства является критическим фактором успешности внедрение внутреннего маркетинга, ведь любые организационные изменения сталкиваются с внутренним сопротивлением или инертностью сотрудников организации. Задача руководства заключается в донесении реальной сущности изменений и выгод, которые несет внедрение внутреннего маркетинга, налаживание постоянного мониторинга внедрения и обеспечения оперативной обратной связи.
4. Обучение и развитие персонала важны не только для контактного персонала, но и для работников, прямо не взаимодействующих с клиентами. Отличие заключается лишь в целевых компетенциях, которые целесообразно развивать, однако общим для всех должно быть воспитание стремления к идеалу в обслуживании как внутренних, так и внешних клиентов.
5. Ориентация на клиента является конечной целью, объединяющей все мероприятия внутреннего маркетинга. Данная ориентация должна стать господствующей в корпоративной культуре и разделяться каждым сотрудником.
6. Управление персоналом должно заключаться в реализации всех функций кадровой политики (подбор, адаптация, аттестация, развитие и др.) с учетом ключевых положений внутреннего маркетинга. Только при условии подобного комплексного подхода возможно говорить о реальности внедрения внутреннего маркетинга в организации.
7. Самоменеджмент и делегирование являются важными элементами в системе внутреннего маркетинга, так как сотрудники должны иметь достаточные полномочия для обеспечения качественного обслуживания клиентов с одной стороны, а с другой - должны обладать необходимыми навыками для эффективной реализации своих расширенных прав и полномочий.
Следующим направлением для поиска эффективного инструментария можно рассматривать маркетинг отношений, включающего такие методы, как: метод ориентации на удержание потребителя, метод «отдачи от отношений», метод эпизодов и их структуры. Каждое из направлений представляет собой большую значимость в
удовлетворении запросов, потребностей и спроса внутренних и внешних потребителей и в достижение организацией коммерческого успеха и социального эффекта.
Одной из наиболее глубоко разработанных концепций менеджмента последних десятилетий, доказавших свою эффективность во многих организациях по всему миру, является японская концепция «кайдзен», ключевая суть которой является постоянное совершенствование личной, семейной, общественной и трудовой жизни. В организациях данная концепция реализуется путем небольших, но постоянных усовершенствований различных процессов, что со временем позволяет получать весомые результаты в виде повышения эффективности операционной деятельности [8]. Направления, которые возможно интегрировать в рамках клиентоориентированного подхода, представлены на Рис. 2.
Рисунок 2 — Возможные элементы длн интеграции в клиентоориентированном подходе
В ходе исследования было также выявлено, что на сегодняшний день не сформирована общепринятая совокупность показателей оценки эффективности клиентоориентированного подхода. Это объясняется тем, что она зависит прежде всего от менеджмента организации, отрасли, в которой она функционирует, и особенностей деятельности самой организации. Руководители отмечают необходимость клиентоориентированного подхода к ведению бизнеса.
Важным этапом в создании качественных услуг является правильное проектирование процесса предоставления услуги. Притом, данный процесс не является одномоментным, иногда возникает потребность в совершенствовании процесса предоставления услуг, или выявлении и нейтрализации «проблемных точек» в обслуживании. Сейчас разработан ряд
методов, которые значительно облегчают эту задачу. Эффективным управленческим инструментом в сфере услуг является проектирование процесса оказания услуги путем составления блок-схем или структурных схем (есть ряд других подобных терминов для обозначение данного метода: картографирование услуги, метод blueprint, карта услуги и т. п.), представляющие собой схематическое изображение поэтапного процесса предоставления услуги потребителю, с учетом его ожиданий, видимых элементов среды предоставления услуги, действий персонала.
Деятельность подразделений предприятия должна быть организована таким образом, чтобы обеспечить гибкое реагирование на любые изменения конъюнктуры рынка, а это возможно только при условии эффективного взаимодействия и партнерских отношений, так называемых внутренних клиентов организации то есть сотрудников, задействованных во всех бизнес- процессах по удовлетворению потребностей конечного потребителя.
Исходя из комплексного подхода к определению эффективности клиентоориентированности была выявлена необходимость в использовании комплекса количественных и качественных показателей. Среди них можно отметить индекс удовлетворенности потребителей (качественный показатель), так как именно он указывает на уровень удовлетворения клиента от полученного обслуживания, качество которого соответствует ожиданиям [9]. Клиентоориентированный подход также тесно связан с процессом управления впечатлениями клиентов. Для расчета индекса удовлетворенности потребителей были выделены следующие этапы:
1) идентификация критериев оценивания и определение их весовых коэффициентов;
2) расчет взвешенного индекса удовлетворенности потребителей (CSI).
Основой индикаторов клиентоориентированности предприятия являются показатели эффективности ее бизнес-процессов по удовлетворению потребностей конечного потребителя и показатели лояльности персонала, задействованного в них. Однако анализ состояния внедрения процессного подхода к управлению показал определенное отсутствие заинтересованности в моделировании и оптимизации бизнес-процессов в отечественных организациях. Именно поэтому одной из первоочередных задач внедрения клиентоориентированного подхода должно быть моделирование и анализ бизнес-процессов по созданию максимальной ценности для конечного потребителя и обеспечение слаженного взаимодействия всех подразделений организации в цепочке обслуживания клиента, как единого бизнес-процесса, который объединяет и обособленные функциональные службы. Эффективность бизнес-процессов, определяется его способностью удовлетворять потребности своих клиентов при минимальных затратах
ресурсов. Ключевым аспектом определения качества процесса является ориентация на потребителя, поэтому искусственно созданные, оторванные от нужд клиента показатели процесса не могут служить инструментом для реальных улучшений (Таблица 1).
Таблица 1
Анализ инструментов «клиентоориентщдованного подхода» с _ инструментами комплекса маркетинга_
Элементы комплекса маркетинга Возможный инструментарий в клнентоорнентированном подходе
Интрамаркет ИНГ (внутренний маркетинг) Маркетинг отношений Элементы CRM-системы Элементы системы «Кайзен»
Продукт + — +
Цена + — +
Рас пределе нне + +
Продвижение + +
Люди + + — +
Процесс + — +
Качество — +
Из этого следует вывод, что для оценки уровня клиентоориентированности нужна система показателей, которая даст возможность своевременно принять меры для дальнейшего повышения эффективности деятельности организации. Чтобы измерить клиентоориентированность организации и приверженность клиентов в практике бизнеса используется индекс NPS или «чистый индекс промоутеров» [10]. Именно данный индекс позволяет определить уровень лояльности клиентов и иметь возможность сравнивать эту оценку во времени и по отраслям. Растущий индекс NPS - это гарантированный приток доходов. Если просто анализировать прибыль, полученную в текущем году, у организации нет никаких гарантий, что она получит аналогичный результат и в следующем году. А высокий индекс NPS в сочетании показателями прибыли практически является гарантией того, что у организации будет прибыль и в будущем периоде.
Обеспечение эффективности клиентоориентированного подхода заключается в системной деятельности по реализации потребителю продуктов, которые обеспечивают максимальное удовлетворение потребности при условии надлежащего обслуживания, что обеспечивает высокую вероятность повторной продажи. Поскольку конкретные требования к обслуживанию клиентов формируются менеджментом организации, предложенная система индикаторов эффективности клиентоориентированного подхода может меняться. Но если данные индикаторы длительное время не пересматриваются и не обновляются, то это, может, в условиях постоянных изменений среды, привести к
торможению процесса поддержания качества работы организации в целом. Мониторинг и комплексный анализ этих показателей должен проводиться на постоянной основе, что даст возможность сделать выводы о перспективах дальнейшего функционирования системы обеспечения клиентоориентированности предприятия; тенденции и факторы, имеющие влияние на развитие бизнеса и возможные направления улучшения ее деятельности.
Таким образом, можно сделать вывод, что в современной бизнес-среде клиентоориентированный подход стал ключом к долгосрочному успеху предприятия. Исследования показывают, что если коэффициент удержания покупателей повысить всего на 5%, то это приведет к увеличению дохода организации в два раза. Таким образом, клиентоориентированный подход позволяет предприятия извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов.
В процессе использования клиентоориентированности, предприятие должно придерживаться следующих положений: изучать своих клиентов, исследовать их «полезность» для организации, проводить эффективную сегментацию клиентов, выявлять их потребности, возможности для разработки инновационных и индивидуальных предложений; направлять усилия на удержание лояльных, постоянных клиентов, при этом уделять достаточно внимания эффективным продажам и привлечению новых клиентов; поддерживать постпродажные отношения, ввести действенную систему обратной связи; все подразделения организации должны обладать единственной непротиворечивой информацией о клиенте, а ответственность за работу с клиентом и его последствия должна быть разделена между всеми подразделениями. В сложных отечественных условиях, для достижения успеха в бизнесе, целесообразным будет внедрение клиентоориентированного, ответственного и социально настроенного бизнеса, что обеспечит в дальнейшем устойчивое функционирование организации через качественные нематериальные показатели, а клиентоориентированный подход станет инструментом партнерского взаимодействия организации и клиента по удовлетворению его потребностей, направленным на повышение конкурентных преимуществ организации в долгосрочном периоде, посредством соответствующих ключевых ее компетенций.
Повышение конкурентоустойчивости предприятий авиационной и ракетно-космической промышленности является важнейшим элементом обеспечения стратегических интересов Российской Федерации в оборонной и военно-политической сферах. В современных международных условиях необходимо сохранять постоянно
высокий уровень производства воздушных судов боевой авиации. А развитие гражданского сегмента авиационно-космической промышленности обеспечивает важнейшую стратегическую задачу развития отечественной транспортной инфраструктуры. Традиционно для нашей страны, современные инновации и новейшие прорывные технологии появляются, как правило, на предприятиях оборонно-промышленного комплекса, и в дальнейшем, с успехом, применяются в других отраслях. В результате реализации Стратегии развития авиационной промышленности Российской Федерации на период до 2030 года будут обеспечены устойчивые лидерские позиции России в авиационных технологиях, что позволит создавать конкурентоспособные воздушные суда и компоненты следующих поколений и совершенствовать продукцию текущего поколения. Интегральными показателями выполнения Стратегии являются совокупная выручка отрасли, объем экспорта авиационной продукции и услуг, производительность труда в промышленных организациях отрасли. Реализация шагов, предусмотренных Стратегией, обеспечит достижение к 2030 году показателя выручки организаций отрасли в размере 2,6 трлн руб., что соответствует росту в номинальном выражении на уровне 8-9% в год в период до 2025 года и 5-6% на горизонте 2026-2030 гг., при этом доля экспорта за счет поставок финальной продукции и комплектующих превысит 40% (14,4 млрд. долл.), а производительность труда за счет изменения индустриальной модели отрасли в реальном выражении увеличится более чем в четыре раза. Целевое видение отечественной авиационно-космической промышленности — это экономически устойчивая, глобально конкурентоспособная отрасль, встроенная в мировой рынок и международное разделение труда, а также способная обеспечить всю научно-производственную цепочку для нужд Государства. Всей промышленности и науке необходимо предпринять совместные стратегические шаги для достижения целевого состояния высокотехнологичной отрасли.
Список литературы
1. Государственная программа Российской Федерации «Развитие авиационной промышленности на 2013-2025 годы». [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://investkostroma.ru/uploads/file/Gosudarstvennaya_programma_razvitiya_aviacionnoy_pro myshlennosti.pdf
2. Государственная программа Российской Федерации «Развитие науки и технологий» на 2013-2020 годы // Минобрнауки России. [Электронный ресурс] - Режим доступа: Минобрнауки_РФ/документы/2966
3. Стратегические цели ОАК до 2035 года и направления преобразований для их достижения // Объединенная авиастроительная корпорация. [Электронный ресурс] -Режим доступа: http://www.uacmssia.m/upload/ОАК_Стратцели_2035.pdf
4. Варго С., Лаш Р. Развитие новой доминирующей логики маркетинга // Российский журнал менеджмента. - 2006. - № 2. - С. 73-106.
5. Тихонов А.И., Калачанов В.Д., Просвирина Н.В. Повышение конкурентоустойчивости предприятий авиационного двигателестроения в современных экономических условиях // Вестник Московского авиационного института. -2016. -Т.23. -№1. -С.218-226.
6. Тихонов А.И., Краев В.М. Современное состояние и перспективы развития гражданского авиастроения России // Экономика и управление в машиностроении. 2017. № 6. С. 55-61.Тихонов А.И., Сазонов А.А. Оценка перспектив развития мирового рынка гражданской авиации // Фундаментальные исследования. 2019. № 4. С. 114-120.
7. Воронцова Ю.В. Проблемы управления клиентоориентированностью организации // Вестник университета - 2018. - №9. - С. 5-10.
8. Уфимцев Р. Стратегия развития. [Электронный ресурс] / Режим доступа: http://www.metaphor.ru/ er/approach/development.xml
9. Просвирина Н.В., Тихонов А.И. Повышение конкурентоспособности авиационного предприятия за счет эффективного управления трудовыми ресурсами // Экономика и предпринимательство. 2018. № 10 (99). С. 289-292.
10. Зеленцова Л.С., Тихонов А.И. Особенности развития наукоемких и высокотехнологичных производств в условиях цифровой трансформации // Финансовая экономика. 2019. №2. С. 19-22.
