CC BY
150
А.Н. МОКЕИЧЕВ
ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ПЕРЕРАБАТЫВАЮЩЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ АПК
Ключевые слова: стратегическое управление, стратегическая карта, инновационное развитие, инновационное поведение, инновационная активность, перерабатывающие предприятия АПК.
Рассмотрена проблема поиска путей установления динамичного соответствия между инновационной и стратегической деятельностью предприятий перерабатывающей промышленности АПК. Предложен алгоритм для проведения оценки инновационного развития исследуемых предприятий. Разработана стратегическая карта, позволяющая отслеживать выполнение стратегических планов, основанных на внедрении инноваций. Для этого представлена сбалансированная система показателей, предполагающая интеграцию финансовых и нефинансовых показателей эффективности деятельности предприятий перерабатывающей промышленности АПК. На примере конкретного предприятия произведен расчет показателей инновационного развития.
A N. MOKEICHEV
AN ESTIMATION OF THE INNOVATIVE COMPONENT OF THE STRATEGY OF PROCESSING INDUSTRY ENTERPRISES OF AN AGRO INDUSTRIAL COMPLEX
This article considers the problem of searching the ways of dynamic accordance establishment between innovative and strategic activity of processing industry enterprises of agro industrial complex. It offers an algorithm on how to estimate an innovative development of the researched enterprises. It creates a strategic map that shows strategic innovation based plans realization. The balanced system of indexes, supposing integration of financial and non financial indexes of efficiency of processing industry enterprises activity is given. The innovative development indexes calculation is made on the example of a particular enterprise.
Современная экономическая ситуация в АПК, в целом по России, характеризуется нестабильностью процесса научно-технического развития: на многих предприятиях наблюдается нерациональное использование имеющегося потенциала, включая инновационные ресурсы, что отражается на эффективности производства и качестве продукции. Идентичная проблема наблюдается и у предприятий перерабатывающей промышленности АПК Республики Марий Эл. Исходя из данных статистики, только у 5% предприятий имеются объекты интеллектуальной собственности [1]. Стабильный экономический рост наблюдается всего у пятой части перерабатывающих предприятий АПК РМЭ и у 13% реализуются инвестиционные проекты, связанные с инновационными разработками.
Для улучшения работы предприятий необходимо использовать инструментарий инновационного менеджмента. До настоящего времени актуальной является проблема поиска путей установления динамичного соответствия между инновационной и стратегической деятельностью предприятий перерабатывающей промышленности АПК.
Дело в том, что для эффективного управления на каждом шаге реализации стратегии нужно использовать инновационные ресурсы, которые влекут за собой внедрение новейших технологических достижений и, как следствие, улучшение качества продукции, удовлетворение растущих потребностей покупателей и повышение конкурентоспособности предприятий. Связь этапов стратегического планирования и анализа инновационных процессов на перерабатывающих предприятиях АПК, представленная в виде схемы (рис.1.) позволит повысить эффективность действующих стратегий за счет вовлечения новых технологий в хозяйственный оборот.
Для вовлечения инноваций на предприятиях перерабатывающей промышленности АПК следует систематизировать деятельность по внедрению новых и усовершенствованных технологий и поставить ее на научную основу, так как в настоящее время в теории инновационного менеджмента методы управления базисными и улучшающими технологиями носят общий характер. Благодаря этому можно повысить устойчивость процессов освоения различных нововведений. Смысл здесь состоит в том, чтобы перерабатывающие предприятия АПК во гла-
ву корпоративных планов не просто ставили цель инновационного развития, а сразу расставляли приоритеты и учитывали тип и масштаб внедряемых технологий. Это связано, прежде всего, с проблемами инвестиционно-финансового, организационно-управленческого и производственно-экономического обеспечения намеченных планов. Предприятию целесообразно обозначить свои интересы и с самого начала представлять, на какие именно технологии - новые или только улучшающие - оно направит свои усилия, что позволит в дальнейшем избежать ситуаций, связанных с недостатком средств на завершение начатых проектов. Исходя из вышеизложенного, предлагается проводить оценку инновационного развития перерабатывающего предприятия АПК согласно следующему алгоритму (см. рис.2.).
| Этапы стратегического управления | Этапы инновационного менеджмента |
Анализ, прогнозирование и мониторинг внешней среды ___________________________1_________________________
1. Формирование направлений развития
Определение миссии Анализ инновационного поведения
Формулировка целей
2. Оценка ресурсов
Анализ внутренней среды Анализ инновационной активности
1
3. Расчет инвестиционных затрат
Планирование стратегии Анализ инновационных стратегий
Постановка задач
4. Выбор эффективных проектов
Разработка планов Анализ инновационных проектов
Структурные изменения
5. Определение обеспеченности планов
Формирование бюджетов Анализ инновационного потенциала
1
6. Оценка и контроль выбранной стратегии
Оперативное управление Анализ инновационного процесса
Оценка исполнения
Рис.1. Связь этапов стратегического управления и инновационного менеджмента для перерабатывающих предприятий АПК
Оценка инновационного поведения
1 1
Инновационное развитие на базе новых Инновационное развитие на базе улуч-
технологий шающих технологий
1 1
Оценка инновационной активности
1 1
Расчет вложений для реализации ба- Расчет вложений для реализации улуч-
зисных инноваций шающих инноваций
1 1
Оценка инновационных проектов
1
Оценка уровня инновационного потенциала
1 1
Внедрение базисных инноваций Внедрение улучшающих инноваций
1 1
_______________________Анализ инновационного процесса______________________
Рис.2. Оценка инновационного развития перерабатывающих предприятий АПК
В рыночных условиях для повышения конкурентоспособности перерабатывающим предприятиям АПК необходимо постоянно проводить такой анализ. Для этого в ходе выполнения стратегических планов можно использовать сбалансированную систему показателей, предполагающую интеграцию финансовых и нефинансовых показателей эффективности деятельности предприятий перерабатывающей промышленности АПК, при разработке которой необходимо учесть четыре направления реализации стратегии: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал. Такой процесс можно формально изобразить в виде стратегических карт, содержащих информацию о задачах, показателях, их целевых значениях и способах достижения (факторах успеха), которые описывают стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними. Для предприятий перерабатывающей промышленности агропромышленного комплекса можно разработать базовую стратегическую карту или шаблон (см. рис. 3.). Этот шаблон способствует развитию причинно-следственного мышления руководителей предприятий, при котором поощряются более инновационные подходы к осуществлению стратегии.
_________________________________Увеличение прибыли_________________________________
__________________________________________1_________________________________________
Финансы Рост стоимости предприятия Яо = (АСк / СКо) х100%
Рост стоимости акций На = (АСа / Сао) х 100%
1
Клиенты Рост доли рынка Я„- (АV „р.пред / Рр) х 100 %
Рост товарного портфеля Нт = (АТп / Т„о) х 100%
1
Процессы Коэффициент внедрения новой продукции Квп = ВРнп/ ВРоб
Коэффициент освоения новой техники Кот = ОФн / ОФсо
Коэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью Кис = Си / Авн
1
Персонал Коэффициент персонала, занятого в НИР, ОКР и ТР К„р = Пн / Чр
Коэффициент имущества, предназначенного для НИР, ОКР и ТР О оп Оо = Кни
Коэффициент инновационного роста Кир Иис/ Иоб
Рис. 3. Базовая стратегическая карта для перерабатывающих предприятий АПК
В самом верху стратегической карты находится финансовое положение предприятия - одна из ключевых составляющих системы сбалансированных показателей. Финансы располагаются во главе дерева целей предприятия, однако существует тесная взаимосвязь с целями в отношении клиентов (потребителей), организации бизнес-процессов, роста предприятия. К финансовым показателям для перерабатывающих предприятий с позиции введения инноваций можно отнести такие, как рост рыночной стоимости предприятия и его акций.
Второй уровень стратегической карты занимают показатели, характеризующие отношения с потребителями и отражающие конкурентное предложение предприятия, выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых предприятие ориентируется в своей деятельности. Показатели в основном являются нефинансовыми, представляются в управленческой отчетности и не публикуются в финансовых документах. К ним можно отнести такие показатели, как рост доли рынка предприятия и рост товарного портфеля.
Составляющая внутренних бизнес-процессов определяет третий уровень системы сбалансированных показателей. Внутренние бизнес-процессы в значительной степени определяются клиентской составляющей предприятия. Процессы выстраиваются таким образом, чтобы обеспечить конкурентные преимущества. Для предприятий перерабатывающей промышленности при оценке введения
инноваций третий уровень может характеризоваться следующими показателями: коэффициент внедрения новой продукции, коэффициент освоения новой техники и коэффициент обеспеченности интеллектуальной собственностью.
Четвертый уровень стратегической карты составляют показатели развития. Для достижения долгосрочных показателей компании необходимо осуществлять инвестиции в повышение квалификации персонала, информационные технологии, процедуры управления. Четвертый уровень стратегической карты для предприятий перерабатывающей промышленности может содержать следующие коэффициенты: коэффициент персонала, занятого в НИР, ОКР и ТР, коэффициент имущества, предназначенного для НИР, ОКР и ТР и коэффициент инновационного роста.
Чтобы выполнять стратегические задачи, связанные с введением новых технологий на предприятиях перерабатывающей промышленности АПК, необходимо оценить инновационный потенциал. Этот показатель будет являться заключительным звеном в формировании системы сбалансированных показателей. В основе расчета инновационного потенциала лежит методика оценки финансовой устойчивости предприятия, дополненная включением в состав анализируемых затрат издержек, связанных с разработкой и внедрением новых и улучшающих технологий. Эти инновационные потребности складываются и рассчитываются на этапе оценки инновационных проектов. Условно их можно представить как 2Сб и 2Су. При определении инновационного потенциала можно использовать трехмерный (трехкомпонентный) показатель 5(х), который отражает четыре уровня финансового состояния с точки зрения внедрения инноваций.
Все коэффициенты, представленные в обозначенной системе, отражают инновационные процессы, происходящие на предприятиях перерабатывающей промышленности АПК. Показатели первого и второго уровня стратегической карты определяют инновационное поведение, т.е. то состояние, в котором окажется предприятие после выполнения намеченной стратегии. Показатели третьего и четвертого уровня выражают инновационную активность, а финансовый потенциал с учетом инвестиций для внедрения нововведений образует инновационный потенциал. Система сбалансированных показателей наглядно демонстрирует связь между стратегической и инновационной деятельностью и позволяет оценить инновационное развитие в ходе реализации стратегических планов.
В качестве примера рассмотрим расчет показателей инновационного развития при реализации стратегий, основанных на внедрении инновационных технологий для одного из предприятий перерабатывающей промышленности АПК Республики Марий Эл - ООО «Пивоваренная компания “Наше Пиво”», представленный на рис. 4.
Практическое применение методики инновационного развития на основе выработанной системы сбалансированных показателей для предприятий перерабатывающей промышленности АПК на примере ООО «Пивоваренная компания “Наше Пиво”» подтверждает вывод о том, что для эффективной реализации новых и улучшающих технологий предприятиям необходимо применять комплекс аналитических инструментов: разработку инновационного поведения, оценку инновационной активности, расчет потребности в финансовоэкономических ресурсах для каждого из альтернативных вариантов реализации стратегии инновационного развития с последующим отбором наиболее привлекательных инновационных проектов и анализом инновационного потенциала предприятия. Из этой схемы видно, что выбор типа и масштаба технологии для эффективного внедрения в хозяйственную деятельность возможен только при комплексном применении разработанных методов инновационного развития. Если ограничиться одним из них, скажем, оценкой инновационной активности, то
впоследствии на этапе реализации предприятие может столкнуться с рядом финансово-экономических затруднений. Это может выразиться в нехватке средств на обеспечение текущей производственно-хозяйственной деятельности либо приведет к временной приостановке и замораживанию инновационного проекта.
____________Реализация стратегии последователя - освоение улучшающих технологий_
Рис. 4. Расчет показателей инновационного развития ООО «Пивоваренная компания “Наше Пиво”»
На рассматриваемом предприятии, если бы ООО «Пивоваренная компания “Наше Пиво”» ограничилось лишь оценкой инновационного поведения или исследованием инновационной активности и приступило к внедрению новых технологий, то, как показывают результаты анализа инновационного потенциала, у него могли возникнуть сложности с завершением начатого проекта. Недостаток инвестиций или дефицит оборотного капитала способен парализовать деятельность предприятия также и на этапе массового производства и сбыта. Другими словами, использование разработанных подходов позволит рассматриваемому предприятию избежать возможного замораживания средств в размере £С6 = 1 990 тыс. руб.
Таким образом, применение экономических методов формирования стратегии инновационного развития на практике свидетельствует о том, что предприятия перерабатывающей промышленности АПК смогут более эффективно использовать свои экономические ресурсы. В свою очередь, это говорит о том, что предлагаемая методика обладает определенным экономическим эффектом. Его природа обусловлена возможностью систематизации процесса формирования стратегии инновационного развития в зависимости от типа и масштаба инноваций.
Внедрение системы сбалансированных показателей для оценки инновационного развития предприятий перерабатывающей промышленности АПК позволит рационально осуществлять стратегию, основанную на внедрении инноваций. Этот процесс необходимо осуществлять командой, состоящей из специалистов предприятия и сторонних консультантов, имеющих опыт практической работы в данной области. В этом случае знание специфики и возможных «подводных камней» в работе предприятия в процессе внедрения, которыми обладают ее сотрудники, и использование наработанных методик разработки и внедрения, которыми располагают сторонние независимые консультанты, позволят достигнуть поставленных задач и получить положительный эффект от внедрения инноваций в намеченные сроки.
Литература
1. Республика Марий Эл: Статистический ежегодник «Республика Марий Эл» / Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Республике Марий Эл. Йошкар-Ола, 2006.
МОКЕИЧЕВ АЛЕКСЕЙ НИКОЛАЕВИЧ родился в 1976 г. Окончил Марийский государственный технический университет. Старший преподаватель кафедры менеджмента и бизнеса Марийского технического университета. Область научных интересов - стратегическое управление предприятиями, управление инновационными процессами на предприятиях. Автор 4 научных работ.
