Оценка и управление проблемами мотивации российских государственных служащих в условиях кризиса Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ISSN 2311-875X (Online) Национальные интересы

ISSN 2073-2872 (Print)

ОЦЕНКА И УПРАВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМАМИ МОТИВАЦИИ РОССИЙСКИХ ГОСУДАРСТВЕННЫХ СЛУЖАЩИХ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСА

Дмитрий Викторович МАНУШИН

кандидат экономических наук, доцент кафедры финансового менеджмента, Институт экономики, управления и права, Казань, Российская Федерация [email protected]

История статьи:

Принята 25.02.2016 Принята в доработанном виде 03.03.2016 Одобрена 12.05.2016

УДК 35.08, 331.103, 331.108, 338.124

JEL: Н12, Н83, М12, М52, М53

Ключевые слова: мотивация госслужащих, стимуляция, управление чиновниками

Аннотация

Предмет. Оценка проблем мотивации государственных служащих РФ в условиях кризиса и причин их возникновения; разработка подробных мер по управлению мотивацией российских госслужащих.

Методы. В работе использованы абстрактно-логический, монографический и расчетно-конструктивный методы.

Результаты. Оценено и уточнено понятие «госслужащий». Изучены мотивы госслужащих и оценены проблемы их мотивации. Исследованы отечественные нормативно-правовые акты, опросы чиновников (проведенные отечественными учеными) и мнения госслужащих, подробно комментирующих изучаемые вопросы. Составлен авторский перечень причин, лежащих в основе проблем мотивации российских госслужащих. Проведена оценка мер по решению этих проблем, планируемых государством, предлагаемых учеными и госслужащими, в том числе с учетом зарубежного опыта. Предложены подробные меры для устранения причин и следствий проблем мотивации госслужащих: создание единого федерального органа управления государственной службой; формирование в нем подразделения по инициативной работе с населением; усиление общественного контроля за госслужащими; постановка регионам и муниципалитетам предельно конкретных задач с понятными и легко оцениваемыми результатами; внедрение рейтинга оценки деятельности чиновников; увеличение в два раза базового оклада всем рядовым госслужащим и небольшим начальникам; повышение моральных и профессиональных качеств высшего и среднего эшелона чиновников; развитие нематериального стимулирования служащих; создание мотивов и схем оценки результатов госслужащих в условиях явного кризиса. Основные меры логически обоснованы, а для меры по внедрению рейтинга рассчитана чистая прибыль от ее реализации.

Выводы. В результате внедрения перечисленных мер повысится качество управления государством и улучшатся экономические результаты и социальный климат в нашей стране. Область применения. Результаты исследования могут быть использованы в работе всех государственных служб Российской Федерации.

© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016

В настоящее время качество управления отечественной макроэкономикой во многом зависит от эффективности работы госорганов, которые устанавливают как общие правила работы на рынке, так и напрямую влияют на деятельность многих организаций и граждан. При этом давно известны основные проблемы, мешающие развитию нашей экономики, однако есть и правильные меры по их решению, но они либо не реализуются, либо не достигают поставленных целей (часто даже частично), либо достигают их значительно позже установленных сроков. Такая ситуация свидетельствует о длительной слабой мотивации всех представителей госорганов работать на благо общества.

В журнале «Ведомости» в 2012 г. было отмечено, что процент россиян, считающих чиновников неэффективными или крайне неэффективными (около 58%), не меняется почти 20 лет (по данным ВЦИОМ). Эксперты Всемирного банка выявили,

что по эффективности правительства Россия набирает 41,6 балла, а к примеру, Дания - 100, Норвегия - 98, США - 93 балла. По качеству госуправления мы сильно отстаем от всех сопоставимых стран и находимся на уровне Лесото, Перу и Науру. В то же время качество госуправления не зависит от доходов страны и зарплаты госслужащих, считают специалисты Всемирного банка. Наоборот, процветание страны следует за улучшением качества госуправления. Его исследования показывают, что когда страна перебирается из нижней четверти этого рейтинга в его середину, это соответствует увеличению подушевого дохода граждан вчетверо1. В связи с этим важно понять скрытые проблемы, не позволяющие повысить мотивацию российских госслужащих, и устранить их. В периоды явного

1 От редакции: За что мы не любим чиновников // Ведомости. 03.08.2012. URL:

http://vedomosti.ru/opinion/artides/2012/08/03/za_chto_my_ih_n e_lyubim

кризиса важность правильном стимуляции чиновников повышается, поскольку без активизации их работы по устранению обнаруженных и потенциальных проблем переход из состояния явного кризиса к латентному либо не произойдет, либо затянется.

В России проблемы мотивации госслужащих общеизвестны, но не решены, хотя государство работает над этим с 2001 г. В частности, это подтверждается тем, что в программах развития госслужбы меняются в основном лишь сроки достижения большинства целей.

Из ст. 10 Федерального закона от 27.05.2003 № 58-ФЗ «О системе государственной службы РФ» понятно, что госслужащий - это гражданин, осуществляющий профессиональную служебную деятельность на должности госслужбы и получающий денежное содержание за счет средств госбюджета. При сравнении этой формулировки с данной ранее в ст. 7 Концепции реформирования системы государственной службы РФ от 15.08.2001 (далее - Концепция) выясняется, что из нее исключены слова: «приверженный интересам служения обществу и государству, обладающий надлежащими качествами и профессиональной подготовкой». Это показывает, что нашему государству в меньшей степени интересны моральные качества госслужащих и их желание или нежелание служить обществу и государству, представлять их интересы. При этом в законах многих зарубежных стран, как верно установил С.Э. Мусейбов, госслужащий является

выразителем воли государства, осуществляющим властные управленческие функции2. В то же время имеющееся определение из Концепции весьма сложно для восприятия, что вынуждает изложить это понятие так, как указано далее.

Итак, по нашему мнению, госслужащий - это гражданин, приверженный интересам служения обществу и государству, обладающий надлежащими моральными качествами и профессиональной подготовкой, и

представляющий их интересы путем исполнения обязанностей на должности госслужбы, получающий денежное содержание за счет средств госбюджета, и несущий

ответственность

за

неисполнение

или

ненадлежащее исполнение своих обязанностей.

В основе уточнения этого определения лежит его упрощение по сравнению с формулировкой из

2Мусейбов С.Э. Правовая регламентация понятия «государственный служащий» как специального субъекта преступления в уголовном законодательстве зарубежных стран // Вестник Хабаровской государственной академии экономики и права. 2015. № 1. С. 109-112.

Концепции с сохранением ключевых признаков, частичное объединение с понятием из ФЗ № 58-ФЗ, добавление слов «моральными» и «представляющий их интересы». Слова, добавленные нами и оставленные из Концепции, включены в это понятие в связи с необходимостью сделать акцент на данных ключевых свойствах госслужащего, которые, к сожалению, многие чиновники уже не воспринимают как руководство к действию. В том числе и по причине того, что они не отражены в основном законе о госслужбе.

В проекте указа Президента РФ «О федеральной программе «Развитие государственной службы РФ (2015-2018 гг.)» было отмечено, что проблемы мотивации госслужащих обусловлены отсутствием взаимосвязи материальной и нематериальной мотивации, слабым использованием

мотивационных возможностей оплаты труда и преобладающим компенсационным характером социальных госгарантий. Отсутствуют системный подход, критерии и механизмы материальной и нематериальной мотивации госслужащих, позволяющие адекватно оценить потенциал каждого из них и составить для него наиболее эффективную карьерную траекторию. Обнаружен низкий уровень материального обеспечения госслужащих по сравнению с большинством сотрудников коммерческого сектора. Оценка этого указа выявила справедливость всех названных в нем проблем, кроме последней, что подтверждают данные табл. 1.

При сравнительной оценке данных табл. 1 видно, что зарплаты в госслужбе в течение 12 анализируемых лет были выше, чем в среднем по экономике. Причем в период разработки и подготовки упомянутого указа (2012-2014 гг.) превышение составляло более 30%, что резко повысило привлекательность госслужбы у населения. Так, О. Кувшинова и М. Товкайло сообщают, что опрос ВЦИОМа в 2012 г. показал, что 20% россиян хотели бы работать чиновниками. Среди молодых людей в возрасте 18-25 лет желающих было еще больше - 35%. В работе бюрократа 33% респондентов привлекает высокая зарплата, 28% интересны льготы и социальные гарантии3. В опросе от 4 октября 2013 г. на тему «Чем является госслужба для респондентов» (1 941 чел.) было выявлено, что для 71,7% - это построение долгосрочной карьеры на госслужбе; для 12% - начало общественно-политической

3 Кувшинова О., Товкайло М. Главные люди страны: трудности с наполнением бюджета не помешали Минфину предусмотреть повышение зарплат госслужащих - в 2,6 раза // Ведомости. 08.07.2013. URL:

http://vedomosti.ru/newspaper/articles/2013/07/08/glavnye-lyudi-strany

карьеры; для 11,1% - обеспечение временного стабильного заработка, для 5,2% - возможность устроиться потом на привлекательную работу в коммерческой сфере4.

В то же время А. Лучников на заседании госсовета Республики Татарстан узнал, что в 2015 г. зарплаты начинающих рядовых местных чиновников равны 7-10 тыс. руб., со временем их ждет увеличение до 10-15 тыс. руб. Это привело к увеличению среднего возраста госслужащих до 38,5 лет и 75%-ным присутствием служащих-женщин (выборка 11 тыс. чел.)5. Такой результат доказывает существенный разрыв между зарплатами рядовых и высших чиновников и наличие низких зарплаты именно у рядовых госслужащих, а не у руководителей высшего звена. Учитывая, что Татарстан стабильно входит в тройку лучших регионов РФ, предполагается, что в большинстве других российских регионов ситуация в этой области значительно хуже.

Приведем исследования российских ученых в этой области в порядке хронологии.

1. Соцопрос 1,5 тыс. респондентов из 11 социальных групп и 300 чиновников среднего и низшего звена в 2005 г. (исследователь -М. Горшков, директор Института социологии РАН). В нем российский чиновник, по версии населения, оказался «равнодушным» (63,7%), «продажным» (58,5%), «безразличным к интересам своей страны» (41,1%), «некомпетентным» (31,1%), «необразованным и грубым» (26%). Отечественный же бюрократ назвал себя «трудолюбивым» и

«профессиональным». При этом причиной неэффективной работы чиновников граждане считают «отсутствие страха наказания», а сами госслужащие сослались на «несовершенство законодательства» и «низкую зарплату». Заметим, что ни один из 300 госслужащих не определил свое материальное состояние как плохое. С мнением, что наши чиновники стали «отдельной кастой», согласны 76,2% населения и 40,5% госслужащих. В том, что государство приватизировано чиновниками, уверено 99,2% граждан и 98,1% госслужащих6.

2. Опрос 240 госслужащих федеральных органов власти, прошедших повышение квалификации в 2006-2008 гг. в Московской академии государственного и муниципального управления (исследователь - Е.Б. Чернова). Выявлено, что наиболее значимыми факторами, препятствующими результативной работе госслужащих, являются: отсутствие зависимости оплаты труда от фактических результатов (127 баллов); низкий уровень материально-технического обеспечения рабочего места (65 баллов); невысокий профессиональный уровень работников (62 балла); отсутствие механизма должностного роста (49 баллов); возложение дополнительных обязанностей и сверхурочные нагрузки (44 балла)7.

3. Исследование, проведенное в 2010-2011 гг. в Санкт-Петербурге в Северо-западной академии госслужбы с участием 90 госслужащих (исследователь - С.Л. Сапронова). Результаты подтверждают все проблемы мотивации в госслужбе и позволяют дополнительно обнаружить там такие негативные факты, как множество разнообразных интриг, непрофессионализм ряда начальников и их склонность к формальному выполнению своих обязанностей8.

4. Опрос 402 гражданских служащих Ростовской области в феврале-марте 2011 г. (исследователь -Р.К. Овчаренко). Автор выяснил, что лишь 31,17% от их общего числа ответили на открытый вопрос «Видите ли вы пути повышения эффективности госслужбы?» Результат показывает высокую степень инертности, пассивности и безынициативности госслужащих [1].

5. Опрос сотрудников Управления кадров и госслужбы Аппарата Совета Федерации Федерального Собрания РФ в 2012 г. (исследователь - А. Рогожкин). К проблемам, обозначенным Е. Черновой, были добавлены отсутствие федерального органа управления госслужбой, сложная психологическая обстановка, работа в авральном режиме и отсутствие

9

планирования .

4 Итоги опроса пользователей Федерального портала управленческих кадров о том, чем является государственная служба для респондентов // Госслужба: аналитика.

URL: http://gossluzhba.gov.ru/analytics

5 Лучников А. «Что такое для отличника вуза 15 тысяч?

И никакой морковки перед ним не висит!» // Бизнес-Online. 11.09.2015. URL: http://business-gazeta.ru/article/140720

6 Кособокова Т. Чиновники любят себя как класс // Взгляд.

10.11.2005. URL: http://vz.ru/politics/2005/11/10/12316.html

7 Чернова Е.Б. Повышение мотивации труда государственных служащих // Кадровик. 2009. № 3-2. С. 42-47.

8 Сапронова С.Л. О некоторых основных факторах мотивации и демотивации труда государственных служащих // Научные труды Северо-Западного института управления. 2012. Т. 3. № 2. С. 76-82.

9 Рогожкин А. Государственные служащие: особо ответственный труд - особая мотивация // Кадровик. 2012. № 11. С. 98-106.

6. Соцопрос госслужащих Ростовской области в 2014 г. (338 чел.) (исследователи - Г.П. Зинченко и Я.Г. Зинченко). К проблемам, обнаруженным Е.Б. Черновой, С.Л. Сапроновой и А. Рогожкиным, были добавлена неясность поставленных перед исполнителями целей и нечеткость задач10.

Кроме того, выявлено, что проблемы плохой мотивации чиновников всеми перечисленными исследователями обозначены верно, но причины их пока не ясны. Для понимания этих причин далее в порядке хронологии изложены некоторые мнения экспертов-госслужащих.

В 2005 г. М.А. Ковалёва обнаружила, что в России при формировании кадров госучреждений часто учитывается факт личной преданности в ущерб профессионализму [2].

В 2010 г. А.В. Белуза отметил, что крайне слабы общественный контроль над чиновниками и исполнительская дисциплина. По данным Контрольного управления Президента РФ, в изначально установленный срок выполняется лишь каждое пятое поручение главы государства. Часто деятельность лишь имитируется, в том числе сдачей «победных» отчетов и реляций. Чиновники могут видеть проблему и сами, но долго будут ждать сигнала из центра, опасаясь самостоятельно принять решение11.

В 2011 г. директор Центра региональных программ совершенствования госуправления НИУ ВШЭ К. Головщинский сообщил, что для большинства госуслуг регламенты есть, но они не исполняются12. Дело в том, что не предусмотрено ответственности за их нарушение и механизма принуждения чиновников к их исполнению. В то же время депутат Госдумы А. Беляков отметил, что если чиновников начать прижимать по срокам, то это увеличит число либо отказов при приеме

10 Зинченко Г.П., Зинченко Я.Г. Социальные стимулы в стратегиях мотивации государственных служащих

// Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. 2014. № 4. С. 120-130.

11 Белуза А.В. Почему в России «ручное управление» // Newsland: общество. 14.09.2010.

URL: http://newsland. com/news/detail/id/557901

12 Так, многие регламенты предусматривают общение

с чиновниками посредством электронной почты. Попытки

сделать это, особенно в регионах, обречены на заведомую неудачу. Даже дозвониться часто невозможно, хотя в большинстве инструкций прописана необходимость консультирования граждан по телефону.

заявлений13, либо формальных ответов на запросы граждан14.

Экс-министр по управлению госимуществом Свердловской области В. Недельский в 2012 г. заявил, что в российской госслужбе есть две касты: начальники и исполнители. Исполнители приходят на низшие должности специалистов и постепенно поднимаются по служебной лестнице. Должность начальника отдела - это предел для большинства из них. Переходная ступень -начальники департаментов (ими могут стать как хорошие начальники отделов, так и друзья или знакомые нынешних начальников). Исполнители живут преимущественно на зарплату. Конечно, имеют место небольшие взятки, но, как правило, сложная и многоуровневая система согласования решений оставляет исполнителю техническую работу, и его влияние на конечное решение весьма небольшое. В итоге большинство чиновников держится за стабильную работу с периодическим индексированием зарплат и гарантированной пенсией. При этом начальники часто меняются, следуя за своим покровителем (в регионе - в среднем раз в три года). Исполнители же остаются, и их мало волнуют перемены над ними. Они хотят, чтобы новый начальник оказался нормальным человеком, не мучил по пустякам и чтобы их подразделение было на хорошем счету -иначе его могут ликвидировать или серьезно сократить. В этой иерархии исполнители составляют более 95% госслужащих. В основном это честные и профессиональные люди, аккуратно выполняющие свою работу, часто и во внеурочное время.

Обычно с замминистров и министров начинается другая каста - начальники. Они сразу попадают в свои кресла из круга знакомых и друзей нынешних начальников. Конечно, некоторое соответствие опыта и образования желаемой должности должно быть, но это не является критичным условием. Главное качество - доверие, личная преданность и способность мобилизоваться для решения конкретных задач, если надо. Все профессиональные проблемы решают

исполнители, а начальники лишь принимают один из вариантов их решения. Интересно то, что

13 Например, большинство административных регламентов содержит расплывчатые формулировки, позволяющие отказать под надуманными предлогами. Так, чиновники любят ссылаться на «искаженный характер информации

в документах заявителя». При этом нет пояснений, что под этим подразумевается.

14 ЯковлевМ. Очередной вопрос: 50 процентов россиян довольны чиновничьей волокитой // Версия. 03.05.2011. URL: https://versia.ru/50-procentov-rossiyan-dovolny-chinovnichej-volokitoj

начальники всегда очень заняты: совещаниями у их начальника, совещаниями с другими начальниками, совещаниями с исполнителями. Море входящих и исходящих документов. Все чего-то хотят: чтобы он решил, подписал, завизировал, просто поговорить, представиться, договориться, посоветовал к кому обратиться, а ведь есть еще и поручения общественного характера. В итоге думать приходится на бегу или во время совещаний на другие темы, на которых необходимо слушать долгие скучные доклады, которые тебя не касаются, но присутствовать необходимо. Или даже не думать, а быстро взвесить риск непринятия решения (ведь проблема может и сама рассосаться) и риск принятия решения и что за это может быть. Понятно, что принять самостоятельное решение намного труднее, потому что это всегда риск, который в свою очередь может быть скомпенсирован нездоровым желанием сделать дело, показать себя или возможностью за принятое решение что-то получить (ну не на зарплату же жить, в самом деле).

В итоге личное стратегирование отсутствует как класс, а тактически, если ты правильно не замотивирован, то лучше решений не принимать вообще. Грамотный чиновник знает кучу способов аккуратно перекинуть решение товарищам, чтобы его не обвинили в саботаже. Так и летают в воздухе сотни решений, которые можно принять мгновенно, но которые никто принимать не хочет, потому что это никому не нужно, а главное -связано с риском ответственности.

Объединяются начальники лишь при прямых указаниях старшего начальника, как правило, для решения конкретной тактической задачи. В результате взаимодействие между начальниками и их командная работа для достижения общих стратегических целей обычно отсутствует, что не дает даже приблизиться к целям из известной «Стратегии - 2020»15, планам и целевым программам16. Конечно, можно блокироваться с другими начальниками для их выполнения, но обычно такое взаимодействие строится в координатах «ты мне, я - тебе». И редко кто взыскивает подобные долги в интересах дела, а не

15 Во время прямой линии с В.В. Путиным в 2015 г.

А.Л. Кудрин отметил, что «Стратегия - 2020» так и осталась проектом: из нее было взято для реализации всего 20-30%.

16 Например, каждый год регионы отчитываются, сколько у них построено жилья в рамках реализации

соответствующих программ. Однако конец года всегда один

и тот же - лихорадочное упрашивание частных строителей

сообщить, сколько они введут до 31 декабря. И это еще тот показатель, на который власть при желании может влиять, хоть почти и не делает этого (совещания не в счет). А еще есть сотни показателей, на которые никто никак не влияет.

в личных целях. В итоге любой начальник способен лишь крутить «шестеренки», и только в одну сторону. При высокой же активности он начинает представлять угрозу, потому что шестеренка не должна вращаться быстрее положенной скорости, поскольку это нарушает ритм работы всей системы. Именно поэтому попытки реформирования отдельных частей системы, как правило, обречены на неудачу, а реформаторы выталкиваются из гнезда, как «мешающие спокойно работать». Все больше времени они вынуждены отдавать борьбе с интригами, так что система работает вхолостую и страшно греется.

В итоге В. Недельский доказал, что «наша система власти превратилась в

самодостаточную корпорацию, которая почти не нуждается в соединении с обществом и миром. Она загружена до предела решением внутренних проблем, которые сама себе и генерирует»11.

Оценка проблем, выявленных М.А. Ковалёвой, А.В. Белузой и В. Недельским, позволяет заключить, что основная причина плохого управления госслужбой кроется в некомпетентности и безответственности чиновников высшего и среднего эшелонов. При этом она до сих пор не устранена потому, что почти все начальники высокого ранга берутся на работу по блату и вынуждены принимать моральные установки своего руководства, будучи вначале связанными «присягой верности», а потом из-за изменившегося мировоззрения. Эта практика мешает и их взаимодействию, особенно если их «сюзерены» негативно относятся друг к другу, а такая ситуация часто встречается на региональном, межрегиональном и особенно федеральном уровнях.

Например, новый сотрудник Главного управления по информационной политике Московской области Е. Павлова продержалась на службе всего два дня.

«Несмотря на новое руководство, которое вроде бы хочет перемен, вся эта структура работает так медленно и печально!» Журналистка должна была руководить отделом из четырех человек: «Да я одна могла бы делать всю работу! 80% этих псевдосотрудников можно уволить безболезненно, но это почти невозможно, - убеждена Е. Павлова. - Надо обязательно что-то предложить взамен. Да и они сами держатся зубами за свои места! Ведь там можно с девяти до шести изображать работу». «У людей в бизнесе и на госслужбе совершенно разные мотивации, - сообщил

17 Итоги государственной службы // Блог Виталия Недельского. 31.07.2012.

URL: http://nedelskiy1970.livejournal com/4012.html

анонимный источник в том самом департаменте правительства Московской области, из которого уволилась Е. Павлова. - Госслужащие руководствуются правилом: чем тише ты сидишь, тем дольше просидишь, а чем дольше просидишь, тем выше будет твое кресло. Временно исполняющий обязанности губернатора Московской области А. Воробьёв обещал нам сократить 1-2 тыс. чел., и он это сделал, но все произошло более чем мягко. В госучреждениях есть такая схема - плановый недокомплект людей. Это когда в отделе работает, например, 20 человек, а на балансе числится 30 ставок. В конце года эти 20 получают зарплату 10 недостающих человек в качестве премии. Руководителям и работникам это выгодно - есть откуда премию платить, а если надо провести сокращения, сокращают 8-10 бюджетных ставок»™.

Приведенные факты позволяют понять причины частой авральной работы госслужащих (вынужденный труд за фактически отсутствующих коллег), с получением за нее премии, несмотря на очевидное снижение качества работы в этот период. Причем в этой ситуации относительно спокойные периоды работы воспринимаются госслужащими как заслуженный отдых, а не как возможность улучшить свою деятельность. Очевидно, что подобная практика типична для всех субъектов РФ, однако в некоторых из них (например, в Нижегородской и Вологодской областях) это злоупотребление превышает обычное почти в три раза.

Так, И. Акишин, эксперт Центра региональных программ Института государственного и муниципального управления НИУ ВШЭ, сообщил, что число муниципальных служащих на 1 000 чел. населения в Татарстане равно 2,5, в Чувашии - 2,8, в Нижегородской области - 7,3, а в Вологодской -7,1. В то же время по итогам 2011 г. Татарстан при таком числе служащих признан Минрегионом России самым эффективным, а Чувашия находится на 5-м месте. Зато Нижегородская область занимает 15-е место, а Вологодская - 57-е19.

С. Беляков, бывший замминистра экономразвития России, сообщил, что чиновники давно поняли, что лучше ничего не делать, и на любое обращение отвечать отказом. Пока не изменена система госуправления, нет смысла проводить реформы. Мы измеряем результат вещами, не так

18 Гончарова О. Как сделать работу чиновника более эффективной // Ведомости. 14.05.2013. URL: http://vedomosti.ru/management/articles/2013/05/14/skinut_agress ivnyj_ballast

19 Там же.

важными для бизнеса и не решаем серьезные проблемы, что убивает инициативу граждан. В свою очередь Н. Волчкова из ЦЭФИР считает, что инструменты достижения цели часто не соответствуют целям, а порой даже противоречат. Такое расхождение - следствие отсутствия политической конкуренции: плохой результат никак не влияет на дальнейшее движение по тому

же пути, т.к. у политической системы нет обратной

20

связи20.

Н.Г. Филатова называет проблемы,

противоречащие основам управления по результатам. Это неспособность госоргана влиять на установленный индикатор, недостаток межведомственной координации и кооперации, отсутствие обратной связи при установке индикаторов. В итоге все кто может, уклоняются от ответственности, а у кого не получается, то он и его ведомство несет издержки. При этом выгоды от успеха распределяются между всеми. В результате осознания того, что твои действия помогают «общему делу» недостаточно, чтобы мотивировать руководство госслужащих, необходимо наличие адресных выгод либо принуждения. При этом в тех госорганах, которые в итоге перешли на управление по результатам, преобладает стремление использовать их как инструмент контроля, а не управления [3].

Оценка проблем, выявленных С. Беляковым, Н. Волчковой и Н. Филатовой, позволяет сделать вывод, что между федеральными госслужащими и многими региональными руководителями взаимодействие весьма слабое. При этом связь между результатами регионов и их поощрением и наказанием особенно слаба. Так, А. Яковлев, директор Института анализа предприятий и рынков ВШЭ, сообщил: исследование ВШЭ показало, что в основном на распределение средств из центра в регионы влияет процент голосов, отданных в регионе за «Единую Россию». В итоге регионы ориентируются в первую очередь не на экономический рост, а на обеспечение стабильности. В то же время деятельность ФНС оценивается по объему не штрафов и проверок, а собранных налогов: у налоговиков есть стимул оптимизировать свои контрольные функции и учитывать интересы налогоплательщиков. Результат - опросы предприятий показали улучшение налогового администрирования даже в кризис. Впрочем, это редкий пример21, как правило, меры по решению выявленных проблем

20 Кувшинова О. Борьба с коррупцией стала причиной остановки роста экономики // Ведомости. 07.10.2014. URL: http://vedomosti.ru/politics/news/34346401/bez-korrupcii-ne-rastet?full#cut

21 Там же.

фактически не реализуются (лишь иногда увольняются излишне зарвавшиеся чиновники).

Для оценки влияния явного кризиса на качество управления госслужащими сначала изучим опыт управления ими в 2008-2009 гг. Так, участники Экономического клуба Фонда борьбы с коррупцией на заседании 25 августа 2009 г. отметили, что в кризис затраты на содержание аппарата чиновников возросли, а их эффективность снизилась. Главными причинами роста расходов были названы

нереформированность госаппарата, недооценка глубины и масштаба кризиса, формирование у чиновничества «психологии временщика». Министр экономики Татарстана М. Сафиуллин в связи с этим тогда отметил, что регионам приходится увеличивать аппарат, поскольку система отчетности перед федеральным центром усложняется, а число индикаторов увеличивается каждый год. Так, в 2009 г. отчетность регионов велась по 600 параметрам, а в кризис добавилось еще 60 позиций22. В настоящее время ситуация с массивом этих показателей улучшилась, но по-прежнему сохраняется значительное число ведомств, требующих выполнения от госслужащих пересекающихся задач. В мае 2015 г. на заседании Комиссии по мониторингу достижения целевых показателей социально-экономического развития РФ было справедливо отмечено, что ряд руководителей, ссылаясь на кризис, практически свернули работу по достижению целевых показателей. Не менее справедливым было и утверждение, что все критерии должны быть «привязаны» к конкретной ситуации23.

Оценка этой ситуации показала, что в федеральном центре много внимания уделяют документообороту, который усиливается в явный кризис и отвлекает от реализации реальных антикризисных мер. Возникающий из-за этого аврал пытаются устранить увеличением численности госаппарата и повышением зарплат. При этом показатели оценки эффективности регионов рассчитаны на устойчивое его развитие и не учитывают возникновения кризисных ситуаций.

Учитывая, что кризис является бессрочным (это показано в работах24), изучим степень

22 В кризис региональные чиновники дорожают, но медленнее чем федеральные // Альянс Медиа. 25.08.2009 г. URL: http://businesspress.ru/newspaper/article_mId_43_aId _481597.html

23 Пегин Н. Оценка эффективности регионов: SWOT-анализ как основа // Региональные комментарии. 12.05.2015. URL: http://regcomment.ru/articles/otsenka-effektivnosti-regionov-swot-analiz-kak-osnova

24Манушин Д.В. Новый взгляд на понятие «кризис» //

Экономический анализ: теория и практика. 2013. № 15.

скрытости кризиса в госуправлении. Так, М. Яковлев выяснил, что эксперты ВШЭ, опросив 30 тыс. чел., столкнулись с парадоксальным фактом: подавляющее большинство граждан жаловались на качество госуслуг, но при этом чуть более половины опрошенных сочли их качество удовлетворительным25. Из этого следует, что плохое качество госуслуг считается нормальным из-за психологического привыкания россиян к подобному положению дел. Этот факт совместно с низким рейтингом Всемирного банка показывает, что скрытый кризис в госуправлении был всегда, но, к сожалению, большинством граждан не воспринимался как кризис.

В результате на основе изученного материала сформулируем ключевые институциональные причины, лежащие в основе нерешения общеизвестных проблем в госслужбе:

• отсутствие единого федерального органа по управлению госслужащими. Это приводит к противоречивости, непоследовательности и «непрозрачности» действий структур разных ведомств в этой области. Кроме того, это повышает дублирование операций, увеличивает документооборот и снижает оперативность действий госорганов;

• постановка излишне общих задач с неконкретными целями, позволяющих регионам и муниципалитетам самостоятельно устанавливать число и качество конкретных действий (как правило, с позиции их минимизации);

• слабый общественный контроль над деятельностью госслужащих. Он осуществляется в основном представителями общественных организаций, а не отдельными гражданами;

• слабая обратная связь с начальством, затрудняющая как осознание важности госслужащими своих задач, так и коррекцию процесса устранения выявленных проблем;

• отсутствие патриотизма, безынициативность, безответственность или перезагруженность работой, низкие моральные и профессиональные

С. 17-24; Манушин Д.В. Обзор, обобщение и оценка теорий экономических циклов и кризисов. Выделение и сопоставление новых теорий: политико-экономического условного цикла и бесконечного кризиса // Финансы и кредит. 2016. № 2. С. 9-26.

25 ЯковлевМ. Очередной вопрос: 50 процентов россиян довольны чиновничьей волокитой // Версия. 03.05.2011. URL: https://versia.ru/50-procentov-rossiyan-dovolny-chinovnichej-volokitoj

качества большинства руководителей. Это приводит к такому же слабому уровню подготовки их исполнителей, к формализации решения поставленных задач и к коррупции среди высшего руководства;

• наличие множества интриг, удлиняющих период адаптации новых сотрудников и руководителей и затрудняющих как совершенствование госорганов, так и взаимодействие разных подразделений для решения общих задач;

увольняются, не окупив потраченные на них усилия;

• размывание проблем и достижений каждого сотрудника отдела при коллективной работе, типичной для большинства госструктур, и их слабая взаимосвязь с оплатой труда. Например, премии обычно получают те, кого «любит» начальство (как непосредственное, так и вышестоящее), а их «любовь» не всегда связана с результатами работы подчиненных;

• отказ от проектного планирования и планирования по результатам в пользу выполнения прямых указаний начальников, обычно требующих устранить текущие проблемы, напрямую не связанные со стратегией и достижением плановых результатов, а иногда вообще не связанные с задачами отдела госслужащего или его должностными обязанностями;

• слабость контроля федерального центра над процессом работы регионов и муниципалитетов и достижением ими результатов, что ведет к авральной низкокачественной работе и периодическому возникновению формальных достижений, не реализующихся на практике. При этом основная проблема заключается в контроле над муниципалитетами, поскольку фактически их контролируют регионы, каждый по-своему и в разной степени, что приводит к серьезным расхождениям процесса и результатов работы каждого муниципалитета с единым федеральным стандартом. В то время как многие граждане в основном по качеству работы муниципалитетов судят об отношении к ним всего государственного аппарата;

• отсутствие у госслужащих условий и инструментов для реальной оценки и устранения следствий выявленных ими проблем и причин их возникновения;

• отсутствие продуманной схемы «лифтов», позволяющих обычному госслужащему с высокими моральными и профессиональными качествами подняться выше должности начальника отдела без принесения «присяги верности» одному из вышестоящих начальников, способному «вытянуть» его на более высокую должность;

• сильная текучка кадров, вызванная низкой зарплатой рядовых служащих, большим объемом и ненормированным графиком работы. Это ведет к неукомплектованности штатов - нет смысла искать замену, тратить силы на обучение новичков, поскольку они слишком быстро

24 Шр://Ап^аи

• некомпенсируемая разница в интенсивности и объеме работы между подразделениями, когда одни, работая сверхурочно, справляются с возложенным на них объемом работ, а другие, работая гораздо меньше, получают такую же или большую зарплату26;

• слабая нематериальная мотивация госслужащих и снижение ее значимости, в том числе в области соцпакета, самореализации, морального поощрения и др. В частности, к сильному демотиватору можно отнести принятие закона о постепенном повышении пенсионного возраста для госслужащих с 60 до 65 лет27;

• приоритет использования самых простых и одновременно наименее эффективных схем решения выявленных проблем. Так, улучшать качество работы госслужащих планируют в основном повышением зарплаты их руководителям28. С. Бочарова и А. Артемьев сообщают, что к 2018 г. зарплату федеральных госслужащих и высших чиновников планируется удвоить. Высшее руководство сейчас получает от 132 тыс. до 715 тыс. руб., не считая квартальных премий, а станут получать на 152 тыс. руб. больше. В результате разница между зарплатами высших чиновников и служащих среднего звена достигнет восьми раз. При этом должной эффективности первые не демонстрируют. Еще до введения санкций экономика России оказалась на грани стагнации, в то время как

26 При этом формально механизм компенсации есть: надбавка за сложность и интенсивность деятельности госслужащих. Она может составлять до 200% оклада в зависимости от должности. Однако, как отмечает

С.В. Корнилова, на практике в большинстве субъектов РФ она в разном размере выплачивается практически всем госслужащим и давно играет роль не стимулирующего фактора, а компенсационной выплаты [8].

27 Маркелов Р. Кабмин одобрил повышение пенсионного возраста чиновникам // Российская газета. 23.10.2015. URL: http://rg.ru/2015/10/23/chinovniki-site.html

28 Эта мера подается как компенсация отмены индексации зарплат чиновников, прошедшей 1 декабря 2014 г., что свидетельствует о непоследовательной политике государства в этой сфере.

экономики других стран восстанавливались, а в них министры получают лишь в 4-5 раз больше рядовых граждан29. А. Баязитова отмечает, что содержание Госдумы в 2016 г. по сравнению с 2015 г. подорожает на 40%, с 7 до 10 млрд руб., а содержание Совета Федерации увеличено на 35%, с 4 до 5,34 млрд руб.30. При этом общеизвестно, что увеличение заработка позитивно влияет на качество труда не более чем в течение трех месяцев, а затем сотрудники продолжают работать в своем обычном, среднем режиме. Это доказывает, что увеличение окладов даст быстрый, но краткосрочный эффект. В то же время простые схемы осуществляются именно потому, что сложные (при игнорировании изложенных ранее проблем) реализовать крайне трудно. Так, в 2013-2014 гг. провалилась попытка сделать стимулирующую часть выплаты для врачей основной. На портале «Российский медицинский сервер» отмечено, что анализ практики выдачи стимулирующих выплат показал, что у одних и тех же категорий врачей с одинаковой нагрузкой доходы отличались в разы в зависимости от категории медучреждения. По сути, в большей их части стало учитываться не качество работы специалиста, а его близость к руководству и «статус» лечебного учреждения. В итоге в сентябре 2014 г. Минздрав России решил увеличить долю оклада и уменьшить

31

премиальную часть ;

• в период явного кризиса госслужащие начинают работать на пределе своих возможностей, поскольку нерешенные ранее проблемы усугубляются новыми проблемами. При этом оценить качество работы чиновников в этот период по имеющимся методикам весьма сложно.

В проекте указа Президента РФ «О федеральной программе «Развитие госслужбы РФ (2015-2018 гг.)» и плане мер по развитию госслужбы РФ до 2018 г.» планируются следующие меры:

1) внедрение современных принципов

организации государственной службы;

29 Бочарова С., Артемьев А. Правительство потратит 500 млрд руб. на удвоение зарплат чиновникам // РБК: политика. 30.07.2014. URL:

http://rbc.ru/politics/30/07/2014/939975.shtml#xtor=AL-[internal_traffic]--[rbc. ru]-[main_body]-[item_1]

30 Баязитова А. Расходы на содержание аппарата Совета Федерации в 2016 г. предлагается увеличить на 35%

// Известия: политика. 13.10.2015. URL: http://izvestia.ru/news/592797#ixzz3oQRjC8VZ

31 Скворцова признала провал новой системы оплаты

медработников // Российский медицинский сервер. 08.09.2014.

URL: http://rusmedserver.com/?p=1508

2) формирование новых квалификационных требований к должностям госслужбы;

3) повышение качества отбора для замещения должностей государственной службы;

4) внедрение комплексной оценки государственных служащих;

5) обеспечение непрерывного профессионального развития госслужащих;

6) развитие многофакторной системы мотивации государственных служащих;

7) внедрение антикоррупционных кадровых технологий на государственной службе;

8) обеспечение открытости госслужбы, расширение общественного участия.

При анализе содержания этих мер выявлено, что в упомянутом документе они расписаны достаточно подробно, но все-таки имеют излишне общий характер, не позволяющий понять процесс их реализации32. Иногда там встречаются меры, не требующие уточнения их сути33, но и для них не прописан механизм их реализации. Все это доказывает, что государство либо еще не определилось со схемами реализации таких мероприятий, либо вообще не планирует их реализовывать. В некоем виде их элементы уже существуют, и любая их микрокоррекция позволит утверждать, что проведена нужная модернизация, усовершенствован требуемый инструментарий и т.п. Учитывая, что с момента, когда они должны были осуществляться, уже прошел год, а информации о достижениях в этой области нигде нет, вероятность их нереализации весьма высока.

32 Например, по 2-му пункту: совершенствовать инструментарий по установлению квалификационных требований к должностям госслужбы. В 3-м пункте: использование современных технологий поиска и привлечения кандидатов по заданным критериям. В 6-м пункте: модернизация оплаты труда госслужащих.

33 Например, во 2-м пункте: разработать квалификационные требования к знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей в зависимости от направления деятельности. В 5-м пункте: внедрение наставничества на госслужбе; реализация индивидуального подхода к планированию мер по профессиональному развитию и регулярной оценке профессионального потенциала гражданских служащих, их карьерных перспектив и интересов. В 7-м пункте: внедрение системы мониторинга реализации антикоррупционного законодательства в федеральных госорганах. В 8-м пункте: проведение цикла теле- и радиопередач, публикаций в печатных изданиях, направленных на информирование граждан о деятельности госорганов, способствующих повышению престижа госслужбы, авторитета госслужащих.

Так, И.П. Бушуева отмечает, что законодательно до сих пор не установлено, на кого конкретно возложены обязанности по профессиональному развитию госслужащих. Департамент развития госслужбы, работающий в структуре Минтруда России, занимается в основном правовым регулированием и институциональным развитием госслужбы. В связи с этим, по мнению Л.Е. Вахнина, замдиректора департамента, они не могут полноценно выступать основным заказчиком и координатором профессионального развития госслужащих. В регионах же профессиональное развитие чиновников часто подменяется формальным планированием только профессионального обучения34. В то же время Е.С. Заир-Бек и С.И. Заир-Бек отмечают, что во Франции, Германии и Великобритании в основе их работы и карьеры лежит непрерывное повышение квалификации госслужащих (полностью или частично) за счет государства или профсоюзов [5]. Эта ситуация подтверждает фрагментарность и формальность нынешнего управления

российскими госслужащими, исправить которую может лишь единый госорган управления.

Тем не менее П. Панов и А. Кашеварова сообщают, что в России пока еще лишь обсуждается вопрос о создании федерального органа по развитию госслужбы, в то время как в США, Франции, Казахстане и иных странах он давно функционирует. У нас же его функции разделены между администрацией Президента, аппаратом Правительства, Минтрудом России и другими ведомствами35, что приводит к безответственности каждого из них за работу госслужбы. При этом П. Панов отмечает, что до

1 ноября 2017 г. предлагается лишь перераспределить функции и полномочия госорганов, убрать дублирующие функции и по итогу провести сокращение штатов36. Все это

34 И.П. Бушуева выяснила, что руководители и специалисты кадровых служб органов государственного управления Сибирского федерального округа (68 чел.) причинами этой ситуации считают: отсутствие единства в понимании важности и сущности профессионального развития (38%); отсутствие четко разработанных методов и процедур такого развития (31%); невозможность полноценно им заниматься из-за перегруженности работой (31%); слабая кадровая политика (24%); бессистемность в оценке и развитии госслужащих (18%). См.: Бушуева И.П. Проблемы в управлении профессиональным развитием государственных служащих в Сибирском федеральном округе

// Коммуникология. 2015. Т. 3. № 3. С. 27-41.

35 Панов П., Кашеварова А. В России появится федеральный орган по развитию госслужбы // Известия: политика. 13.02.2015. URL: http://izvestia.ru/news/582949

36 Панов П. Зарплату чиновников привяжут

к эффективности их работы к 2018 году // Известия. 19.01.2015. URL: http://izvestia.ru/news/581832

доказывает, что госорган по развитию госслужбы создавать в итоге не планируется.

Р.К. Овчаренко выявил, что большинство опрошенных им чиновников поддерживают создание единого федерального органа управления госслужбой (44,22%). Они считают, что даже его отсутствие на федеральном уровне не должно мешать созданию такого органа в субъектах РФ (39,8%). При этом 24,19% респондентов поддерживают подобный госорган, работающий в Ростовской области, хотя 30,17% предпочли ответ «по работе я не «пересекаюсь» с деятельностью данного ведомства и его работников, и по этой причине не могу оценивать». В качестве основных причин, мешающих ведомству работать, названы следующие: необходимость множества

согласований при решении простых вопросов (20,44%); большой объем рутинной работы (19,44%); слабое использование современных информационных технологий (9,72%);

недостаточность полномочий ведомства (8,73%). При этом 27,58% респондентов затруднились с ответом, что позволяет сделать вывод о слабой информированности чиновников о работе госоргана по управлению госслужбой Ростовской области37.

Изучение мер, предлагаемых учеными для повышения мотивации госслужащих, выявило, что почти все они выдвигают общие меры без их обоснования, обычно являющиеся лишь переформулированными проблемами. Например, если выявлена слабая связь между зарплатой и итогами труда, то эту связь предлагается усилить.

Ряд ученых предложили общие меры, основанные на описанных проблемах: это Е.Б. Чернова38, С.Л. Сапронова39, М.А. Ковалёва [2], Н.Г. Филатова [3], В.И. Трухачёв и Н.В. Лазарева [6], О.В. Чуднова и Е.С. Сен [7], М.Ю. Болдина [8], О.В. Панина и В.О. Ядоян [9], О.Н. Момотова и И.Б. Саркисова [10], И.А. Демченко и С.А. Порываев40 и др. Некоторые авторы назвали

37 Овчаренко Р.К. Управление гражданской службой глазами чиновников // Вестник Южно-Российского государственного технического университета (Новочеркасского политехнического института). Сер. Социально-экономические науки. 2012. № 1. С. 172-176.

38 Чернова Е.Б. Повышение мотивации труда государственных служащих // Кадровик. 2009. № 3-2. С. 42-47.

39 Сапронова С.Л. О некоторых основных факторах мотивации и демотивации труда государственных служащих // Научные труды Северо-Западного института управления. 2012. Т. 3. № 2. С. 76-82.

40 Демченко И.А., Порываев С.А. Оптимизация работы государственных служащих в условиях кризиса // Апробация. 2015. № 5. С. 114-115.

общие меры, еще не упомянутые в данной статье. Так, В.Г. Коновалова призывает проводить конкурс на должности госслужащих независимым коллегиальным органом [11], а Р.К. Овчаренко предлагает внедрять инновационные

технологии [1].

В то же время есть ученые, которые помимо общих рекомендаций предлагают и конкретные меры. Так, А. Рогожкин призывает переходить на дистанционное обучение сотрудников и гибкий рабочий график, начиная работу между 7 и 11 часами, а заканчивая ее между 16 и 20 часами41. С.А. Павлова называет конкретные правила и средства воздействия на исполнителей в органах наркоконтроля для эффективного выполнения ими служебных заданий42. И.П. Бушуева убеждает госслужащих использовать ряд конкретных программ профессиональной переподготовки, разработанных в ее вузе43.

Сделанные оценки показали, что все они являются верными и применимы ко всем госслужащим. Однако они либо излишне общие, что сводит их к благопожеланиям, либо мелкие, либо специфичные. В итоге лишь малая их часть может серьезно послужить для повышения мотивации чиновников.

Для устранения причин, лежащих в основе проблем мотивации госслужащих и их последствий, предлагаем принять к реализации следующие подробно расписанные меры.

1. Необходимо создание единого федерального органа управления госслужбой вместо нынешних разрозненных центров в субъектах Федерации. Это позволит систематизировать и улучшить процессы разработки и реализации всех мер по мотивации госслужащих. При этом сократятся расходы на управление ими, поскольку будет устранено дублирование функций и противоречивость действий, неизбежно возникающих при управлении одним объектом одновременно несколькими субъектами. Данный госорган должен обладать достаточными полномочиями для решения простых вопросов без согласования с

41 Рогожкин А. Государственные служащие: особо ответственный труд - особая мотивация // Кадровик. 2012. № 11. С. 98-106.

42 Павлова С.А. Организационно-управленческие аспекты построения системы мотивации карьерного роста государственных служащих // Вестник Сибирского юридического института ФСКН России. 2015. № 2.

С. 114-121.

43 Бушуева И.П. Проблемы в управлении профессиональным развитием государственных служащих

в Сибирском федеральном округе // Коммуникология. 2015. Т. 3. № 3. С. 27-41.

остальными госслужбами. Он должен иметь механизм взаимодействия с другими органами для принятия решений по проблемам средней сложности. Его руководитель должен напрямую подчиняться Президенту РФ для быстрого решения самых сложных вопросов. Перед началом работы его руководителям следует изучить опыт работы госорганов с совпадающими функциями на федеральном и региональном уровнях и заранее продумать схемы реализации своих задач с учетом противодействия части госслужащих.

Начать работу данному органу следует с оценки текущей способности госслужбы достигать поставленных целей. Внедрить новую схему мотивации сотрудников сначала следует лишь в «пилотных» регионах, а перед ее внедрением -обсудить ее со всеми госслужащими в специальной электронной программе. В итоге все возражения и дополнения будут сгруппированы, подтверждены примерами и не будут зависеть от вышестоящих инстанций. В результате будут реже меняться цели и планы, не будет противоречий между ними, что снимет с госслужащих вал бессмысленной работы, теряющей актуальность и требующей существенных исправлений уже в процессе ее выполнения. Индивидуальная ответственность за результат перед одним ведомством позволит сократить число «бумажных достижений» и улучшит взаимодействие госорганов. Так называемая фотография рабочего времени каждого чиновника позволит ликвидировать большую часть их простоев и излишней потери времени на второстепенные задачи. Появление обратной связи позволит регионам улучшить инструменты решения поставленных задач и снять административные барьеры (подробно данный вопрос освещен в работе [12]). Продуманная система труда, контроля и мотивации госслужащих, единые схемы профессионального и патриотического их развития могут быть достигнуты лишь при централизованном управлении госслужбой, что доказывает важность создания этого госоргана.

2. В едином федеральном органе управления госслужбой необходимо создать подразделение по инициативной работе с населением. В настоящее время подразделения госслужбы в основном реагируют на жалобы, устраняя следствия, а не причины своей плохой работы. А эти служащие должны сами опрашивать потребителей госуслуг, составляя перечень проблем, возникающих в результате неправильных, неполных или неудобных схем работы чиновников. На госслужбе должны находиться люди, способные решить выявленные проблемы или заставить их решить ответственных лиц, а не просто представить отчет

об исследовании или предложить меры по улучшению регламентов оказания

государственных услуг. В итоге это подразделение должно поощрять население высказывать свое мнение об имеющихся проблемах в госслужбах, помогать своевременно их ликвидировать, информировать об уже имеющихся способах решения часто называемых населением проблем, принимать на вооружение предложенные полезные меры. Для того чтобы оно не отделывалось формальными ответами, не занималось только пересылкой критических замечаний проблемным госслужбам, которые, очевидно, не будут сами их устранять, его деятельность должна быть открытой, а результатами его работы следует признавать лишь эффективные меры, регулярно внедряемые для совершенствования деятельности госслужбы.

3. Следует усилить общественный контроль над госслужащими. Важность этой меры заключается в том, что если каждый на своем месте будет уделять достаточно внимания совершенствованию госслужбы, то результат будет гораздо лучше, чем у отдельных госорганов. Конечно, на переходном этапе без таких инициативных служб не обойтись, но когда они смогут изменить мышление россиян, объем их работы существенно снизится. Для этого предлагается, во-первых, популяризация обязанностей и регламентов чиновников с пояснением их на простых примерах. Во-вторых, повышение «прозрачности» деятельности госорганов. В-третьих, вовлечение граждан в процесс оценки реализации государственной политики в целом и в оценку эффективности деятельности госорганов в частности. Например, целесообразно добавить на сайт госслужбы раздел «Рейтинговые оценки населения работы госорганов», где каждый гражданин мог бы выставить оценку деятельности любого госоргана и при необходимости прокомментировать свою позицию. В-четвертых, следует привлечь для совершенствования деятельности госорганов не только членов общественных палат, но и остальных граждан страны. Например, добавить на сайт госслужбы раздел, посвященный лишь предложениям в области ее совершенствования. Сегодня рядовые граждане уже имеют право подать в Госдуму РФ петицию или вариант законопроекта (подписанный не менее чем 100 тыс. чел.), который депутаты обязаны рассмотреть и дать обоснованный ответ. Для ускорения процесса и снижения издержек в этой сфере предлагается живые подписи заменить электронным согласием. Не исключено, что активными участниками дискуссии станут сами госслужащие, разъясняющие сложности

28 Шр://Ап^аи

улучшения разных процессов. При этом затраты на реализацию этой меры минимальны.

4. Необходимо ставить регионам и муниципалитетам предельно конкретные задачи с понятными и легко оцениваемыми результатами. Очевидно, что тогда на федеральные органы власти ляжет разработка и детальная конкретизация этих задач (это требует увеличения числа их сотрудников), в том числе и с участием потенциальных исполнителей. Однако такая схема окупится большим числом выполненных задач федерального центра, при этом станет возможным реализовывать более сложные схемы управления. Кроме того, если для выполнения поставленной задачи у исполнителя недостаточно влияния, инструментов или сотрудников, то это будет выявлено уже на стадии постановки задачи. Всем руководителям госслужащих следует больше внимания уделять форме постановки задач перед

44

подчиненными44, проверке и оценке процесса их решения, при необходимости - консультациям в процессе их выполнения, контролю за результатами. Под результатами понимается реальное достижение целей из соответствующих целевых программ, Стратегии - 2020 и планов, установленных федеральным центром. Это позволит оптимизировать процесс обратной связи и выйти на качественно новый уровень достижения ранее поставленных целей. Важность реализации этой меры состоит в том, что она уменьшит непонимание между центром и регионами и серьезно снизит злоупотребления и безнаказанность местных чиновников.

5. Следует начать внедрять предложенный ранее рейтинг оценки деятельности чиновников [13]. При этом нужно временно отказаться от планов государства о единовременном переводе всех госслужащих на эффективный контракт. Дело в том, что к установленному сроку разработать и

44 В связи с этим С.А. Павлова отмечает, что в практике управления низкая результативность работы исполнителей

определяется следующими причинами: задание недостаточно четко сформулировано руководителем; задание ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил; задание четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения; задание грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным руководителем. Прямое и частое общение с руководителем в ходе исполнения задания обеспечивает необходимые условия для мотивации и качественного выполнения поставленной задачи. См.: Павлова С.А. Организационно-управленческие аспекты построения системы мотивации карьерного роста государственных служащих // Вестник Сибирского юридического института ФСКН России. 2015. № 2. С. 114-121.

проверить на практике рейтинговую систему для каждого отдела всех ведомств госслужбы невозможно. П. Панов установил45, что сроки внедрения контактной системы уже переносились с 1 января 2015 г. на декабрь 2017 г. При ознакомлении с регламентами ряда ведомств выяснилось, что механизм привязки зарплаты к эффективности работы госслужащего нигде не определен. Это показывает, что либо сроки перехода на эффективный контракт будут вновь перенесены, либо он будет внедрен в такой форме, когда его наличие не будет отражаться на зарплате, а будет лишь отнимать время на дополнительные отчеты.

В связи с этим до декабря 2017 г. можно успеть разработать и протестировать лишь рейтинг некоторых руководителей. Дело в том, что повысить мотивацию высшего руководства гораздо важнее, чем рядовых сотрудников - хотя бы из-за более высокой отдачи, которую можно получить от хорошо мотивированных руководителей (как от них лично, так и от их сотрудников), которые сейчас слабо контролируются. Конечно, в будущем внедрение рейтинга и для рядовых исполнителей повысит эффективность и их работы, но это не является приоритетным. Показатели

эффективности результатов работы чиновников среднего звена должны основываться на статистических данных, соцопросах потребителей услуг, методах типа «тайный клиент» и наблюдениях. При наборе высокого рейтинга в течение ряда лет госслужащий получает возможность повышения по службе, а при стабильно низких значениях - должен быть либо переведен на более низкую должность, либо уволен. При этом рейтинг руководства госслужащих должен предусматривать как степень их инициативности, так и участия в коллективной работе по достижению общих целей. Самые высокие баллы рейтинга следует выставлять за реализацию проектов, реально облегчающих жизнь населения. При этом рейтинг должен быть не ежемесячным, а ежегодным. Дело в том, что многие процессы, реализуемые руководством госслужащих, обычно длятся более месяца. Для устранения субъективности или неиспользования рейтинга следует добиться прозрачности при его утверждении и увязки места в рейтинге с размером оплаты труда госслужащего. В противном случае этот проект будет провален так же, как и попытка установить у врачей приоритет переменной части оклада над постоянной.

45 Панов П. Зарплату чиновников привяжут к эффективности их работы к 2018 году // Известия. 19.01.2015. URL: http://izvestia.ru/news/581832

Для повышения авторитета рейтинга среди чиновников предлагается увеличить в два раза базовый оклад всем рядовым госслужащим и небольшим начальникам. Окончательный уровень зарплаты всех госслужащих в итоге будет определяться по месту в рейтинге, но за основу должен быть взят измененный базовый оклад, иначе рядовым госслужащим нет смысла бороться за 10-20% повышения зарплаты, если в абсолютном значении это приведет к доплате лишь 1-2 тыс. руб. Кроме того, повышение окладов привлечет и удержит высококвалифицированный персонал, который станет опорой госаппарата. В противном случае нынешнее увеличение стоимости жизни вынудит таких госслужащих искать другие места работы либо в ближайшее время, либо после серьезных перемен в жизни (рождение ребенка, ипотека и т.п.). При этом высшим чиновникам следует установить базовый доход на уровне превышения средней зарплаты по стране в 2-5 раз.

Для оценки размера дохода после внедрения рейтинга для всех госслужащих за основу возьмем выводы компании «ТБС Консалтинг»46 об итогах работы по созданию эффективной системы мотивации путем разработки и внедрения системы вознаграждения, новых показателей и схем

47

оценки :

1) 1-5% - сокращение затрат на ФОТ за счет «оплаты» по результатам;

2) 1-3% - уменьшение брака в работе за счет организации контроля за его уровнем на каждом переделе и мотивации на снижение брака;

3) 5-10% - увеличение продаж за счет организации контроля над персональными показателями по продаже и мотивации на дополнительные объемы;

4) 3-5% - снижение затрат за счет организации контроля над бюджетными показателями и мотивации на оптимизацию затрат;

5) 10-15% - оптимизация остатков на складах за счет организации контроля над сроками закупки и доставки сырья и материалов и мотивации на снижение страховых запасов;

46 Во-первых, данных по такой мере, внедряемой в других странах, в открытом доступе нет. Во-вторых, применимость их в расчетах обеспечивается выведением ими этих цифр на основе исследования результатов повышения мотивации для большого числа разнопрофильных коммерческих организаций разного масштаба.

47 Внедрение системы мотивации персонала // ТБС

Консалтинг. URL: http://tbsconsulting.ru/web/93.html

6) 2-5% - снижение себестоимости готовой продукции за счет снижения затрат на каждом переделе;

7) повышение качества обслуживания клиентов за счет соблюдения сроков заказов и отгрузки, повышения качества выпускаемой продукции.

При проекции этой схемы на государство образуются следующие источники доходов:

• С. Бочарова и А. Артемьев сообщают, что в 2014 г. фонд оплаты труда госслужащих превысил 272 млрд руб.48, то есть при средней экономии в 3% ФОТ госслужащих сократится примерно на 8,16 млрд руб.;

• по расчетам О.Г. Дмитриевой [14] и В.В. Жуковского49 потери России от неэффективного управления и коррупции ежегодно составляют около 4 трлн руб. К этим потерям отнесем издержки, предусмотренные пп. 2, 4 и 6 из расчетов «ТБС Консалтинг», что составит в среднем 9,5%, или 380 млрд руб. (4 трлн руб. х 9,5%) экономии;

• доходы РФ в 2014 г. составили 14,4969 трлн руб.50. При правильном управлении они увеличатся в среднем на 7,5%, или на 1 087,27 млрд руб.;

• оптимизация остатков на складах может быть применена и к государству, но доход от нее будет так мал, что ее предлагается не учитывать. Неучтенным будет и повышение качества обслуживания клиентов, которое принесет в основном социальный эффект.

Общая примерная ежегодная сумма доходов от внедрения рейтинговой системы составит 1 475,43 млрд руб. Более точно оценить ее сложно, потому что типичные для многих компаний схемы работы не полностью совпадают с алгоритмом деятельности государства. В то же время такое сравнение гораздо лучше имеющейся сейчас полной неопределенности в этом вопросе.

48 Бочарова С., Артемьев А. Правительство потратит 500 млрд руб. на удвоение зарплат чиновникам // РБК: политика. 30.07.2014. URL:

http://rbc.ru/poHtics/30/07/2014/939975.shtml#xtor=AL-[internal_traffic]--[rbc. ru]-[main_body]-[item_1]

49Жуковский В.В. Распил с ускорением. Мы посчитали деньги, утекающие из страны, до последнего миллиарда // Новая газета. Вып. № 46 от 25.04.2012. URL: http://novayagazeta.ru/economy/52326.html

50 Исполнение федерального бюджета и бюджетов бюджетной системы РФ за 2014 г. // Минфин РФ. 30. 09.2015. URL:

http://minfin.ru/common/upload/library/2015/09/main/KNIGA_20 14_Izdano.pdf

И. Воробьёва, руководитель по внедрению системы мотивации «ТБС Консалтинг», отметила, что система окупается за 2-3 мес.51, то есть средние примерные единовременные затраты на ее внедрение в России составят 307,38 млрд руб. (1 475,43 млрд руб. / 12 мес. х 2,5 мес.). Как уже отмечалось, в 2014 г. ФОТ госслужащих превысил 272 млрд руб. Понятно, что оклады ряда высших чиновников либо не изменятся, либо уменьшатся, но в общей сумме ФОТ госслужащих их доля относительно невелика и ее можно не учитывать. В итоге ожидается, что дополнительные ежегодные расходы от увеличения зарплат составят около 272 млрд руб.

В результате при грубом подсчете экономического эффекта в первый год от внедрения рейтинга получается, что прибыль составит около 896,05 млрд руб. (1475,43 - 307,38 - 272), а в каждый следующий год - примерно 1 203,43 млрд руб. (1 475,43 - 272). Точность расчетов снижает также и то, что будущие суммы доходов и расходов в нашей стране будут отличаться от нынешних. Для минимизации этой проблемы отразим эффективность внедрения этой системы в процентах от ВВП. По данным Минфина России, в 2014 г. ВВП России составил 71 406,4 млрд руб.52, то есть в первый год от внедрения рейтинга он принесет чистую прибыль в размере 1,25% от ВВП, а в каждый последующий год - 1,68%.

6. Необходимо повысить моральные и профессиональные качества высшего и среднего эшелона чиновников, так как качество работы нижестоящих служащих и их интерес к ней во многом зависит от руководителей. Во-первых, следует сначала ограничить, а потом и запретить трудоустройство соискателей сразу на высокую должность.

Во-вторых, нужно законодательно ограничить внеконкурсные межведомственные переводы, в основном вызванные перемещением команды за лидером.

В-третьих, надо выбирать кандидатов на повышение из госслужащих со стажем работы53 и высокими моральными и профессиональными

51 Воробьёва И. Вопросы и ответы по системе мотивации // ТБС Консалтинг. URL: http://tbsconsulting.ru/web/130.html

52 Исполнение федерального бюджета и бюджетов бюджетной системы РФ за 2014 г. // Минфин РФ. 30.09.2015. URL:

http://minfin.ru/common/upload/library/2015/09/main/KNIGA_20 14_Izdano.pdf

53 Например, для занятия должности директора департамента нужно не менее одного года поработать заместителем директора департамента или иметь три года стажа на руководящих должностях госслужбы.

качествами. При этом процедура повышения должна быть прозрачной, правильно построенной и тщательно соблюдаемой. Приоритет в повышении должны иметь сотрудники, ставящие интересы своего госоргана выше личных целей, то есть так называемые «командные игроки», а не индивидуалисты.

В-четвертых, целесообразно периодически организовывать стажировки и курсы повышения качества управления руководителей, начиная с министров, их заместителей и членов советов директоров госкомпаний. Обучать начальство чиновников должны организации, выигравшие конкурс на реализацию программ «Совершенствование управления госслужащими», «Проектное планирование», «Планирование по результатам», «Повышение качества управления персоналом на казенных предприятиях», «Инновационное управление госслужбой в регионах РФ и зарубежных странах» и т.п.

В-пятых, следует отработать и внедрить механизмы выдачи провокационной взятки и наказания за нее.

В-шестых, нужно создать подразделение, занимающееся в первую очередь внеплановой проверкой профессионализма руководителей и степени достижения поставленных перед ними целей, а во вторую - их сотрудников. При этом рядовые служащие должны проверяться лишь на предмет оценки качества переданных им знаний и навыков от руководства и выявления перспективных сотрудников для создания кадрового резерва и замены руководителей, не достигших поставленных целей.

В-седьмых, следует закрепить в законах и внедрить схемы принуждения чиновников к выполнению своих обязанностей - например, брать с госслужащих существенные штрафы за серьезные нарушения. К. Головщинский отмечает, что такие меры отлично зарекомендовали себя при госзакупках. Там каждый документ персонализирован и отслеживается ФАС, а за срыв установленных сроков чиновнику грозит штраф до 50 тыс. руб.54.

7. Нужно повышать долю нематериальных способов мотивации госслужащих и существенность их влияния на них. Для этого, во-первых, предлагается создать благоприятную социальную среду, окружающую место работы госслужащих. Так, рядом должны находиться

54 ЯковлевМ. Очередной вопрос: 50 процентов россиян довольны чиновничьей волокитой // Версия. 03.05.2011. URL: https://versia.ru/50-procentov-rossiyan-dovolny-chinovnichej-volokitoj

отделения банков или банкоматы и платежные терминалы, различные магазины, столовая или кафе, аптека, почта и т.п. Учитывая, что представители мэрии также являются госслужащими, то при взаимодействии с ними эту задачу решить несложно. При этом рабочее место госслужащего изначально следует благоустроить до нужного уровня.

Во-вторых, надо снизить социальные затраты рядовых госслужащих, если они действительно хорошо работают. Например, предоставить им скидку по квартплате до 50%, организовать внеочередной прием и бесплатное обучение их детей в детском садике. Так, в каждую группу в детсаду можно бесплатно включать 2-3 детей госслужащих, оформив такую возможность законодательно. По той же схеме организовать летний отдых их детей, установив квоту для каждого детского лагеря. Аналогично можно организовать занятия спортом, обучение госслужащих или членов их семей, а также их досуг (посещение кинотеатров, спортивных мероприятий, концертов, театров, выставок). Такая схема может стать одним из официальных способов контроля работы социальных и культурно-массовых учреждений, поскольку при их ненадлежащей работе госслужащий будет обязан своевременно сообщить в госорганы о выявленной проблеме. Причем право на бесплатное образование (в дистанционной форме) госслужащий должен получить лишь после трех лет безупречной работы с обязательством отработать на госслужбе еще не менее трех лет после окончания обучения. При этом руководители госслужащих не должны получить права из второй группы как из-за изначально высокой зарплаты, так и во избежание коррупции.

В-третьих, чиновники должны иметь право на получение бесплатных консультаций у специалистов, также работающих на госслужбе, например юридической, финансовой (для управления личными финансами),

психологической или иной.

В-четвертых, следует разрешить им получать от государства беспроцентные ссуды в размере от 1 до 10 окладов.

8. Требуется разработка схемы оценки результатов госслужащих с учетом их работы в условиях явного кризиса. Например, на основе опыта прошлых кризисов следует учесть, как изменялась их эффективность из-за влияния кризиса, и для всех показателей разработать корректирующие их поправки, вводимые в период явного кризиса. Конечно, они не будут точно отражать

возможность достижения поставленных целей (каждый кризис индивидуален), но приблизительная коррекция целей гораздо лучше полного отказа от них, как уже произошло во многих регионах РФ. При этом затраты на реализацию этой меры практически отсутствуют.

9. Необходимо создать схемы мотивации госслужащих с учетом их работы в условиях явного кризиса. Например, выплачивать антикризисную надбавку, если благодаря активной работе госслужащих результаты, которые должны были ухудшиться в период явного кризиса, в итоге улучшились. Организовать конкурс «Лучший антикризисный госслужащий» (отдельно для каждой их категории) для определения и поощрения тех, кто лучше всех проявил себя в период явного кризиса, с наградой за первое место в виде продвижения по карьерной лестнице. Важно в период явного кризиса создать лучшую психологическую обстановку для сотрудников,

чем в период кризиса скрытого. Это поможет им лучше спланировать свою работу с учетом увеличения ее объема, не тратя силы на преодоление стресса, обычно возникающего в такой ситуации.

В результате внедрения предложенных мер эффективность работы госслужащих существенно повысится, что улучшит качество управления нашей макроэкономикой. Причем это улучшение существенно превысит сумму чистой прибыли в 1,68% от ВВП, поскольку остальные меры также дадут ощутимый экономический эффект. После нескольких лет реализации предложенных мер в стране повысится и доверие к государству, что еще сильнее активизирует развитие экономики. При этом реализация всех мер образует систему управления мотивацией госслужащих, которая создаст синергетический эффект, повышающий эффективность ее результатов.

Таблица 1

Среднемесячная номинальная начисленная зарплата работников госуправления РФ со смежными сферами и в целом по экономике за 2004-2015 гг., руб.

Table 1

Average monthly nominal accrued wages of employees of the State administration of the Russian Federation with adjacent areas and generally in economics for 2004-2015, RUB

_Сектор_2004_2005_2006_2007_200?_2009

Госуправление и обеспечение 7 899 10 959 13 477 16 896 21 344 23 960

военной безопасности;

соцстрахование_

Всего по экономике 6 740 8 555 10 634 13 593 17 290 18 638

Продолжение табл. 1

_Сектор_2010_2011_2012_2013_2014_2015'

Госуправление и обеспечение 25 121 27 756 35 701 40 449 42 659 41 824

военной безопасности;

соцстрахование_

Всего по экономике 20 952 23 369 26 629 29 792 32 495 34 012

*с учетом Республики Крым и г. Севастополя.

Источник: данные Росстата Source: Rosstat

Список литературы

1. Овчаренко Р.К. Совершенствование управления гражданской службой глазами чиновников // Государственное и муниципальное управление. Ученые записки СКАГС. 2012. № 1. С. 177-181.

2. Ковалёва М.А. Проблемы мотивации и стимулирования в профессиональной деятельности государственных служащих // Ученые записки Российского государственного социального университета. 2005. № 2. С. 66-74.

3. Филатова Н.Г. Развитие системы ответственности и мотивации государственных служащих в решении проблемы эффективного использования государственной собственности в России // Вопросы управления. 2014. № 6. С. 71-77.

4. Корнилова С.В. Формирование модели системы мотивации государственных гражданских служащих субъекта Российской Федерации // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2013. № 4. С. 77-82.

5. Заир-Бек Е.С., Заир-Бек С.И. Модели повышения квалификации государственных служащих в странах Европы // Интеллект. Инновации. Инвестиции. 2013. № 3. С. 15-23.

6. Трухачёв В.И., Лазарева Н.В. Чего хотят госслужащие? О современном состоянии мотивации государственных служащих Ставропольского края // Креативная экономика. 2008. № 10. С. 115-119.

7. Чуднова О.В., Сен Е.С. Особенности управления системой мотивации персонала в органах государственной и муниципальной власти: социологический анализ // Гуманитарные научные исследования. 2015. № 5-2. С. 11-22.

8. Болдина М.Ю. Управление карьерой государственных гражданских служащих: проблемы и перспективы (на примере Волгоградской области) // Вестник Санкт-Петербургского университета МВД России. 2013. № 3. С. 210-213.

9. Панина О.В., Ядоян В.О. Повышение эффективности государственного управления путем стимулирования труда государственных служащих // Вестник Университета (Государственный университет управления). 2014. № 8. С. 71-74.

10. Момотова О.Н., Саркисова И.Б. Совершенствование методов мотивации государственных служащих (на примере Управления федеральной службы по ветеринарному и фитосанитарному надзору по Ставропольскому краю) // KANT. 2013. № 1. С. 79-82.

11. Коновалова В.Г. Развитие моделей управления карьерой государственных гражданских служащих в странах европейского союза: тенденции, проблемы, полезный опыт // Вестник Воронежского государственного университета. Сер. Экономика и управление. 2013. № 2. С. 81-88.

12. Манушин Д.В. Административные барьеры в российской экономике как условия, способствующие существованию коррупции, и меры по их устранению // Актуальные проблемы экономики и права. 2014. № 4. С. 52-60.

13. Манушин Д.В. Проблемы антикоррупционного и антикризисного управления российской экономикой и меры по их решению: институциональный аспект // Актуальные проблемы экономики и права. 2014. № 1. С. 56-65.

14. Дмитриева О.Г. Экономические кругообороты и финансовые «пылесосы» // Вопросы экономики. 2013. № 7. С. 49-62.

Национальные интересы: National Interests:

приоритеты и безопасность 7 (2016) 17-35 Priorities and Security

ISSN 2311-875X (Online) National Interests

ISSN 2073-2872 (Print)

MOTIVATION OF RUSSIAN JOBHOLDERS DURING CRISIS: ASSESSMENT AND THE ISSUES OF MANAGEMENT

Dmitrii V. MANUSHIN

Institute of Economics, Management and Law, Kazan, Republic of Tatarstan, Russian Federation [email protected]

Article history:

Received 25 February 2016 Received in revised form 3 March 2016 Accepted 12 May 2016

JEL classification: H12, H83, M12, M52, M53

Keywords: motivation, civil servant, stimulation, management, government official

Abstract

Subject The article discusses the issues of motivation of government employees of the Russian Federation during crisis.

Objectives The paper aims to assess the motivation of civil servants of the Russian Federation during crisis, the problems and causes, in particular, and develop detailed arrangements for the motivation management.

Methods For the study, I used abstract-logical, monographic, and calculation and constructive methods.

Results I evaluated and clarified the notion of public servant. Having studied the motives of civil servants, domestic legal acts, various surveys, and the views of civil servants, I compiled my own list of reasons underlying the motivation problems of Russian civil servants. I assessed the measures to address these problems, planned by the State, proposed by scientists and State officials, including the foreign experience. So I propose detailed measures to address the causes and consequences of the problems of motivation of civil servants.

Relevance The introduction of these measures will improve the quality of governance, the economic results, and social climate in our country. The results of the research can be used in all public services of the Russian Federation.

© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016

References

1. Ovcharenko R.K. [Improving the management of the civil service through the eyes of officials].

Gosudarstvennoe i munitsipal'noe upravlenie. Uchenye zapiski SKAGS = State and Municipal Management. Memoirs of SKAGS, 2012, no. 1, pp. 177-181. (In Russ.)

2. Kovaleva M.A. [Motivation and incentive problems in the professional activities of civil servants].

Uchenye zapiski Rossiiskogo gosudarstvennogo sotsial'nogo universiteta = Memoirs of Russian State Social University, 2005, no. 2, pp. 66-74. (In Russ.)

3. Filatova N.G. [Development of a system of responsibility and motivation of civil servants in solving the problem of effective use of State property in Russia]. Voprosy upravleniya = Issues of Management, 2014, no. 6, pp. 71-77. (In Russ.)

4. Kornilova S.V. [Building a model of the system of motivation of civil servants of constituent entities of the Russian Federation]. Intellekt. Innovatsii. Investitsii = Intellect. Innovation. Investment, 2013, no. 4, pp. 77-82. (In Russ.)

5. Zair-Bek E.S., Zair-Bek S.I. [The models of civil servant training in Europe]. Intellekt. Innovatsii. Investitsii = Intellect. Innovation. Investment, 2013, no. 3, pp. 15-23. (In Russ.)

6. Trukhachev V.I., Lazareva N.V. [What do public servants want? On the current status of civil servants' motivation of the Stavropol Krai]. Kreativnaya ekonomika = Journal of Creative Economy, 2008, no. 10, pp. 115-119. (In Russ.)

7. Chudnova O.V., Sen E.S. [Features of personnel motivation management system in the bodies of State and municipal authorities: a sociological analysis]. Gumanitarnye nauchnye issledovaniya = Humanitarian Research, 2015, no. 5-2, pp. 11-22. (In Russ.)

8. Boldina M.Yu. [Management of civil servant career: problems and prospects: Evidence from the Volgograd oblast]. Vestnik Sankt-Peterburgskogo universiteta MVD Rossii = Bulletin of St. Petersburg University of the Ministry of the Interior ofRF, 2013, no. 3, pp. 210-213. (In Russ.)

9. Panina O.V., Yadoyan V.O. [Improving the governance through the encouraging of civil servants]. Vestnik Universiteta (Gosudarstvennyi universitet upravleniya) = Bulletin of University (State University of Management), 2014, no. 8, pp. 71-74. (In Russ.)

10. Momotova O.N., Sarkisova I.B. [Improvement of methods of civil servants motivation: Evidence from the Federal Agency for Veterinary and Phytosanitary Supervision of the Stavropol Krai]. KANT, 2013, no. 1, pp. 79-82. (In Russ.)

11. Konovalova V.G. [Development of management models of civil servants career in the European Union countries: trends, challenges, experiences]. Vestnik Voronezhskogo gosudarstvennogo universiteta. Ser. Ekonomika i upravlenie = Bulletin of Voronezh State University. Ser. Economics and Management, 2013, no. 2, pp. 81-88. (In Russ.)

12. Manushin D.V. [Administrative barriers in the Russian economy as the conditions conducive to corruption, and measures to address them]. Aktual'nye problemy ekonomiki i prava = Actual Problems of Economics and Law, 2014, no. 4, pp. 52-60. (In Russ.)

13. Manushin D.V. [Problems of anti-corruption and anti-crisis management of the Russian economy and the measures for their solution: an institutional dimension]. Aktual'nye problemy ekonomiki i prava = Actual Problems of Economics and Law, 2014, no. 1, pp. 56-65. (In Russ.)

14. Dmitrieva O.G. [Economic circular movement and financial 'vacuum cleaners']. Voprosy Ekonomiki, 2013, no. 7, pp. 49-62. (In Russ.)