CC BY
155
СЕРВИС
В РОССИИ
И ЗА РУБЕЖОМ
УДК 332
DOI: 10.24411/1995-042X-2019-10203
РЕЗНИКОВА Ольга Сергеевна
Крымский федеральный университет имени В.И. Вернадского, Институт экономики и управления (Симферополь, Респ. Крым, РФ) доктор экономических наук, доцент, профессор; e-mail: [email protected]
Оценка эффективности кадрового контроллинга деятельности предприятия
В статье рассматриваются мероприятия по применению в государственных организация различных кадровых технологий. Также определены возможные перспективы развития существующих кадровых технологий и применение более инновационных, способных сделать работу по управлению персоналом более совершенной и простой, в плане её восприятия и оценки. Представлены мероприятия и показатели эффективности деятельности, предложенных кадровых технологий. Рассчитаны значения применения комплексной оценки, квалификационного экзамена и показатели эффективности. Сделан анализ и даны выводы по предложенным мероприятиям. Цели при стратегии выживания хозяйственного формирования предполагают оперативную реализацию с учётом сохранения потенциала управления и контроллинга деятельности предприятия в том числе и кадрового.
В целях дальнейшего совершенствования кадрового контроллинга деятельности, можно рекомендовать больше времени уделять совершенствованию приёмов кадровой работы, отвечающих требованиям современных условий: оценке рисков, изучению рыночной, маркетинговой информации, а также разработке механизмов обеспечения конкурентоспособности предприятия.
Предлагаем оценивать эффективность контроллинга кадровой деятельности в общехозяйственном аспекте по совокупности показателей с целью дальнейшего совершенствования. Расчёт должен основываться на структурировании показателей внутри ряда частных, адаптированных применительно к специфике нашего исследования, критериев таких как: финансово-производственного; социального; организационного; административно-правового. Считаем необходимым отметить, что перечень и структура выделенных нами частных показателей не являются конечными и могут, быть дополнены или изменены. Окончательная интерпретация предложенного подхода к совершенствованию кадрового контроллинга деятельности предприятия является сложной и многогранной проблемой контроллинга деятельности предприятия, требующей дальнейшего исследования.
Ключевые слова:
кадровые технологии, наставничество, комплексная оценка, адаптация, эффективность применения
Введение. Контроллинг персонала подразумевает разработку и предоставление инструментов для обеспечения факторов увеличения производительности труда на предприятии. Главная задача контроллинга персонала -осуществлять постоянную обратную связь между планированием и анализом планов и отклонений от них.
Изучая и анализируя понятие контроллинга кадровой деятельности предприятий, мы можем утверждать, что именно текущей контроллинг кадровой деятельности является неотъемлемой составляющей управленческого процесса на предприятии, так как он предоставляет возможность оперативно реагировать на любые изменения.
Анализ кадрового контроллинга свидетельствует о том, что этот организационно-экономический механизм необходимо шире развивать и рекомендовать на предприятиях.
В условиях обострения конкуренции повышаются требования к информационной методической и документационной поддержке кадровых решений, их прозрачности, принятых решений. Возникает острая необходимость в эффективных оценочных механизмах системы управления персоналом как средствах повышения качества менеджмента и контроля. Один из них - кадровый контроллинг.
Важность проблемы развития совершенствования контроллинга кадровой деятельности подчёркивается вниманием к ней многих учёных-экономистов. Весомый вклад в разработку теоретического и практического основы совершенствования контроллинга кадровой деятельности в системе управления осуществили известные отечественные и зарубежные учёные: И.П. Беликова [1], И.А Болиева [2], Е.И. Данилина [9,15], Н.Н. Митина [5,6],
A.Г. Поршнев, Г.Л. Азоев, В.П. Баранчеев [8], Н.
B. Мордовченкова [7], Ф.У. Тейлор [10], Ю.Г. Одегова [11], Д.С. Бедфорд [13], К. Соин, П. Коллер [19], P. С. Хансен [16], М. Женсен [17] и другие.
Теория. Работа с персоналом, с людьми всегда являлась одной из сложных и важных
проблем, стоящих перед руководителем, и требующих персонального владения основами кадрового менеджмента [3, с.7].
В частности, Беликова И.П. [9] отметила, что «...контроллинг сегодня является ответом экономической мысли на беспрецедентное усложнение внешней и внутренней среды функционирования предприятия».
Болиева И.А., Сурхаева И.Н. [2] так определяют контроллинг перонала: «..это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере работы с человеческим ресурсом, которая помогает «преобразовывать» стратегии в плановые величины и конкретные мероприятия, а также формировать основные положения по управлению персоналом предприятия».
По мнению Мордовченкова Н.В. [7], «современный кадровый контроллинг представляет собой отдельное направление финансово-экономической работы, взаимоувязанное с организационно-управленческим "направлением" для принятия оперативных, тактических и стратегических управленческих решений».
Контроллинг ведётся за ходом выполнения задач их оценки, разработки стандартов (образцов, ориентиров, параметров, нормативов, границ и т.д.) для наблюдения за реализацией планов; для оценки результатов осуществлённых мероприятий, их учёту и анализу [10, 11].
Первая составляющая системы контроллинга кадровой деятельности предприятия заключается в проведении проверок разработанных и применяемых документов, регулирующие деятельность предприятия АО «Шар-хинский карьер». Соблюдение сотрудниками требований законодательства и нормативно-правовых актов функционирования данных предприятий, стандартов и качества, произведённой продукции, внутренних правил, процедур организации, определяющих его политику и регулирующих деятельность, выступают неотъемлемыми элементами данного этапа контроллинга.
В АО «Шархинский карьер» линейно-
функциональная организационная структура. Проведённый нами анализ показал, что в данной АО достаточно высокий уровень профессионально-подготовленных кадров. Это подтверждают показатели качества продукции, которые показывают наличие всего 2% брака в 2017 г.
За последние три года число сотрудников увеличилась со 111 человек до 142 человек (+27,9 %). Количество принятых работников не покрывает всего необходимого объёма, поскольку число выбывших больше, чем принятых. Соответственно и численность общая постоянно растёт.
Проведение контроллинга результатов управления персоналом осуществляется так же путём расчёта соответствующих показателей, приведённым в методике.
Данные и методы. Одним из методов, применяемые для изучения состояния контроллинга кадровой деятельности (табл. 1), целью применения которого является решение проблемы использования ресурсов, является функционально-стоимостной анализ. Он применяется для снижения расхода ресурсов изучаемого объекта за счёт ликвидации или сокращения дополнительных и бесполезных функций. Вспомогательной задачей данного метода является нахождение совершенно новых решений за счёт применения функционального подхода. Функционально-стоимостной анализ позволяет выявить основные каналы непроизводительного расходования ресурсов, параллельные и дублирующие элементы, упущенные возможности в развитии.
Митина Н.Н. в классификации видов контроллинга персонала выделяет «Контроллинг эффективности персонала - создание ясных понятных систем информации в управлении персоналом, которые позволяют определить степень достижения поставленных целей (количественно и качественно)» [5, с. 37].
Результаты. При изучении эффективности контроллинга используются следующие показатели: производительность труда или
трудоёмкость продукции, себестоимость, прибыль, прибыль, уровень рентабельности.
Таблица 1 - Методы, применяемые для изучения состояния контроллинга кадровой деятельности
Название метода Цель применения
Индексный Выявление фактора, оказывающего наибольшее влияние на признак и определение степени этого влияния
Анализа степени риска Расчёт степени вероятности снижения эффективности контроллинга и выбор оптимальной стратегии
Графические приёмы Графическое отображение статистической информации
Приём цепных подстановок и разниц Определение силы влияния комплекса факторов контроллинга с целью их ранжирования
Функционально- стоимостной анализ Выявление путей снижения расхода ресурсов за счёт ликвидации их непроизвольного использования
Группировок Образование совокупностей, их систематизация и деление на определенные группы (области, регионы, периоды)
Маркетинговые Оценка положения на рынке и разработка маркетинговой стратегии
Наблюдаем положительную тенденцию по увеличению значений всех показателей АО «Шархинский карьер». Выручка от реализации в 2017 году возросла на 76,93% и составила 771 852 тыс. руб. Валовая прибыль также возросла на +146,16% и составила 391 846 тыс. руб. Несмотря на то, что в 2017 году коммерческие расходы и управленческие расходы возросли по сравнению с уровнем 2016 года соответственно на 728,93% и 84,48%, это не повлияло на показатель «прибыль от продаж», который также увеличился на 124,63% и составил в 2017 году 307 049 тыс. руб.
Прибыль до налогообложения в 2017 году составила 319797 тыс. руб., по сравнению с показателем 2015 года равным 24168 тыс. руб. Чистая прибыль возросла на 115,15 % в 2017 году по сравнению с уровнем 2016 года (с 113175 тыс. руб. до 254811 тыс. руб.).
Таблица 2 - Экономическая эффективность деятельности предприятия АО «Шархинский карьер» за 2015-2017 гг.
Наименование показателей Годы Темпы роста, %
2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016
Выручка от реализации, тыс. руб. 313 706 436 243 771 852 139,06 176,93
Себестоимость продаж, тыс. руб. 249 720 277 059 380 006 110,95 137,16
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб. 63 986 159 184 391 846 248,78 246,16
Коммерческие расходы, тыс. руб. 4 613 6 719 55 696 145,65 828,93
Управленческие расходы, тыс. руб. 13 824 15 775 29 101 114,11 184,48
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб. 45 549 136 690 307 049 300,09 224,63
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб. 24 168 146 886 319 797 607,77 217,72
Текущий налог на прибыль, тыс. руб. 0 33 135 64 800 - 195,56
Прочие доходы, тыс. руб. 101 392 40 756 20 200 40,19 49,56
Прочие расходы, тыс. руб. 122 773 19 277 32 100 15,7 166,52
Прочее, тыс. руб. 9 247 500 0 0 0
Чистая прибыль, тыс. руб. 14 921 113 175 254 811 758,49 225,15
Рентабельность, % 18,2 49,34 80,8 271,09 163,76
Производительность труда, тыс. руб./мес. 197 188 191 95,43 101,59
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. 8,4 11,2 15,3 133,33 136,61
Заметно увеличилась рентабельность предприятия в 2017 году на 63,76%. Это подтверждает увеличение уровня эффективности деятельности предприятия.
Производительность труда незначительно изменилась за последние несколько лет +1,59 %, но имеет тенденцию к увеличению по сравнению с 2015 годом. Это позволило увеличить объем валовой прибыли в 2017 году на 37,2 % по сравнению с уровнем 2016 года.
Среднемесячная заработная плата увеличивается с каждый годом, в соответствии с изменениями заработной платы в регионе. В сравнении с 2015 годом на 82,1%. Это обусловлено требованиями государства, в связи с ростом инфляции. Но соответствия уровня оплаты труда со средним уровнем по региону нет, что является демотивирующим фактором.
Характеристика персонала является важным элементом при проведении анализа предприятия, в особенности при кадровом контроллинге персонала, поскольку это позволяет определить качество размещения сотрудников, уровень квалификации (табл. 3).
Общая численность персонала увеличилась на 8 человек в 2017 году по сравнению с 2016, и на 31 человек по сравнению с 2015 годом, и составила 142 человека. Увеличение численности персонала коснулось и администрацию предприятия - на 2 человека, также,
V г-
руководителей среднего звена - на 5 человека, специалистов - на 1 человек и рабочих -на 13 человек, а персонал, занятый в технологиях - на 6 человека больше. В общем, соотношение всех категорий работников осталось прежним и не изменилось значительно. Замечено, что работники с низким уровнем квалификации и образованием более склонны к частой смене рабочего места, что существенно увеличивает расходы предприятия на подбор и адаптацию новых сотрудников.
Анализ показателей движения кадров позволяет выявить основные тенденции движения кадров, их размещения на должность, уровень их профессиональной квалификации и постоянство состава персонала. Кроме этого выявить взаимосвязь основных рассчитываемых показателей между собой и степень воздействия их друг на друга (табл. 4).
Таблица 3 - Характеристика персонала предприятия АО «Шархинский карьер» в 2015-2017 гг.
Показатели —-—_________Годы^^ 2015 2016 2017
чел. % чел. % чел. %
Характеристика структуры персонала
Административный персонал 11 9,9 10 7,5 12 8,4
Специалисты 6 5,3 7 5,2 8 5,6
Руководители среднего звена 20 18,1 22 16,4 25 17,6
Производственный персонал 37 33,3 47 35,1 50 35,2
Персонал,занятый в технологии 20 18,1 25 18,6 26 18,4
Вспомогательные рабочие 17 15,3 23 17,2 21 14,8
Всего 111 100 134 100 142 100
Характеристика персонала по половому признаку
мужчины 91 81,9 113 84,3 116 81,7
женщины 20 18,1 21 15,7 26 18,3
Характеристика персонала по уровню образования
высшее образование 50 45 52 38,8 52 36,6
среднее специальное 30 27 31 23,1 35 24,6
общее среднее 28 25,2 45 33,5 53 37,3
неполное среднее 3 2,8 6 4,6 2 1,5
Таблица 4 - Динамика движения кадров АО «Шархинский карьер»
Наименование показателей 2015 2016 2017 Динамика, %
Коэффициент квалификации работников 0,33 0,34 0,42 +27,3
Показатель качества расстановки специалистов по должностям 0,99 0,95 0,98 -1
Коэффициент оборота персонала по приёму 0,236 0,296 0,209 -11,4
Коэффициент текучести кадров (коэффициент оборота по выбытию) 0,293 0,422 0,577 +96,9
Коэффициент оборота персонала по приёму и выбытию 0,529 0,717 0,786 +48,6
Коэффициент постоянства состава персонала 0,478 0,349 0,370 -22,6
Коэффициент внутренней мобильности персонала 0,022 0,019 0,030 +36,4
Коэффициент оборота персонала по приёму изменяется циклически, в 2015 и 2016 годах увеличивается практически до 0,3, а в 2015 и 2017 годах он резко снижается до 0,2. Это означает, что спрос на работу на данном предприятии не постоянен и зависит от внешних факторов востребованности рабочих мест среди населения.
Коэффициент текучести персонала с 2015 по 2017 года увеличились более чем в 2 раза. Это отрицательный показатель для деятельности предприятия, т.к. влияет на эффективность её деятельности, поскольку высокая текучесть кадров приводит к уменьшению численности персонала, к дополнительным финансовым и временным затратам на подбор, адаптацию и обучение нового персонала. Текучесть кадров является очень значимым
показателем, т.к. он очень влияет на эффективность работы сотрудников, ведь каждому новому работнику нужно время для адаптации в новых условиях.
Одной из проблем кадрового состава предприятие является высокая текучесть кадров коллектива. Это показал нам проведённый анализ.
Однако, высокий уровень текучести кадров показывает с 2015 по 2017 год (соответственно по годам 0,293 п.п.; 0,422 п.п.; 0,577 п.п.), что этот коэффициент увеличился в 2017 году по сравнению с уровнем 2015 года на 96,9%, показывает на соответствие соотношения таких показателей как издержки, потраченные на обеспечение квалификации рабочей силы к количеству и качеству добытой продукции.
Коэффициент постоянства персонала уменьшается на 22,6% от значения за 2015 год. Данный показатель несёт важную информацию. Ведь чем стабильнее будет кадровый состав, тем выше их эффективность работы и производительность труда. Соответственно будет рост уровня производства предприятия и увеличение доходов и прибыли. Коэффициент постоянства состава персонала уменьшился на 22,6 %, с 0,478 п.п. до 0,370 п.п.
Коэффициент внутренней мобильности очень низкий, он вырос лишь на 1% от значения 0,019 в 2015 году, до 0,030 в 2017 году. Причиной этих изменений стала аттестация работников в период с 2015 по 2016 года. В результате, искусственным путём, некоторые работники сменили свою специализацию, на более необходимую для предприятия, для того чтобы продолжить работать. Коэффициент оборота персонала по приёму значительно упал на 11,4%. Коэффициент оборота персонала по приёму и выбытию увеличился на 48,6% с 0,529 до 0,786 п.п.
Другой проблемой в работе с персоналом, обнаруженного в ходе анализа является управление трудовой адаптацией. Работа молодого специалиста в первые три месяца связана с адаптационными проблемами. Ведь новому сотруднику необходимо войти в должность, привыкнуть к работе, адаптироваться в коллективе.
В процессе проведённых исследований содержания труда в современных условиях нами были осуществлены анализ и сравнительная оценка эффективности контроллинга кадровой деятельности работников: квалификации работников, использования рабочего времени, автоматизации рабочих мест, техникой, информированности специалистов и др.
Большое значение имеет то, в каких условиях и как трудятся работники, каков уровень организации их труда, который определяется, в первую очередь, степенью и качеством технического, информационного, кад-
рового обеспечения, трудоёмкостью выполняемой работы, технической оснащённостью рабочего места, мотивированностью специалистов, уровнем трудовой дисциплины, уровнем оплаты труда.
Детальный анализ контроллинга кадровой деятельности позволил оценить уровень организации их труда (табл. 5).
Таблица 5 - Контроллинг кадровой деятельности работников предприятия АО «<Шархинский карьер», за 2016-2018 гг.
Наименование коэффициентов Годы Темп роста, %
2016 2018 2018/2016
Квалификации работников 0,87 0,93 106,9
Использования рабочего времени 0,91 0,86 94,5
Автоматизации рабочих мест 0,68 0,85 125
Информированности специалистов 0,91 0,92 101,1
Реальная оплаты труда 0,89 0,75 84,3
Мотивированности специалистов 0,85 0,74 87,1
Уровня трудовой дисциплины 0,89 0,85 95,5
Уровня организации труда 0,86 0,84 97,6
За анализируемый период, проводя контроллинг кадровой деятельности, мы определили, что уровень организации труда предприятия несколько сократился: с 0,86 до 0,84 п.п., и составил 97,6%.
Существенно сократились коэффициенты реальной оплаты труда, трудовой мотивации специалистов с 0,89 до 0,75 в 2017 году на 15,7%. Коэффициенты квалификации работников кадровых служб в возросли: с 0,87 до 0,93 на 6,9% и уровень автоматизации рабочих мест с 0,68 до 0,85 на 25%. Коэффициент информированности на предприятии увеличился на 1,1%.
Следующим элементом оценки эффективности контролинга кадровой деятельности и его анализа будет определение основных мотивационных факторов специалистов АО «Шархинский карьер». В связи с этим, рассчитывались необходимые коэффициенты (табл. 6).
Перечень факторов оценивался от 1 до 10 баллов, с помощью экспертной оценки анализировались группы факторов: 1) возможности;
Для этого сотрудники заполняли таблицу, в которой оценивали свою мотивацию по трём факторам: возможности, условия труда, готовность к деятельности.
Группа факторов «возможности» составляет средний коэффициент по группе 0,748. Группа факторов «Условия труда» составляет средний коэффициент по группе 0,696. Группа факторов «Готовность к деятельности» составляет средний коэффициент по группе 0,700.
Степень мотивации сотрудника высока, поскольку его личные профессиональные возможности приблизительно совпадают с предоставляемыми условиями труда, в результате, получаемый конечный коэффициент равен 0,714, что является высоким показателем и даёт возможность понять, что сотрудник имеет высокий потенциал к развитию своего профессионализма и при наличии необходимой поддержки он будет показывать высокий результат.
Заключение. Система контроллинга является эффективной только при условии налаженных взаимоотношений между субъектами контроллинга на предприятиях, которые совместно применяют контрольные процедуры при осуществлении хозяйственных
2) условия труда; 3) готовность к деятельности. Далее рассчитывались средний коэффициент по группе и общие коэффициенты.
операций, которые направлены на формирование оперативной и достоверной информации для системы управления кадровой деятельностью предприятия.
Система контроллинга состоит из элементов, посредством взаимодействия которых обеспечивается интеграция, координация и системная организация информационных потоков процесса управления. Исходя из этого, выявляется направление воздействия на сложившуюся социально-экономическую ситуацию и ориентацию управленческого процесса на предприятии для достижения поставленных целей. Интеграция Крыма в экономику России заставляют нас пересматривать вопросы, связанные с правовым обеспечением контроллинга.
В результате анализа общей характеристики предприятия и определенных показателей, касающихся эффективности управления персоналом, предлагается следующий комплекс действий, направленных на его развитие:
-улучшение условий труда работников;
-повышение уровня квалификации всех сотрудников, разработка прозрачной и эффективной системы профессионального роста на предприятии и внедрение её в практическую
Таблица 6 - Комплекс факторов мотивационной деятельности специалистов
АО «Шархинский карьер»
Гоуппы факторов мотивации Перечень факторов (оценка от 0 до 1) Средний коэффициент по группе Общий коэффициент
Возможности Интеллектуальные способности (0,8) 4 1 г\ п -1 1 /■ л —г я п 3 1 л о л л г\ —г л л
Специальные знания и практические знания (0,8)
Интеллектуальная и эмоциональная зрелость (0,7) у0,3136=0,748 у0,3644=0,714
Профессиональный рост (0,7)
Условия труда Организация рабочего места (0,8) 4
Клиентская база (0,7)
Уровень организации труда (0,7) ^0,2352=0,696
Мотивирование к самореализации (0,6)
Готовность к деятельности Уверенность в своих способностях (0,7) ^0,49=0,700
Готовность брать на себя ответственность (0,7)
деятельность;
-привлечение молодых, перспективных, энергичных работников, способных на нестандартные решения возникающих проблем;
-развитие творческой инициативы и продвижение самых перспективных проектов; -создание благоприятного климата в
коллективе на различных уровнях, в различных подразделениях;
-улучшение системы коммуникации работников, для максимально быстрого и точного обмена оперативной информацией, для эффективного контроллинга деятельности всех подразделений.
Список источников:
1. Беликова И.П. Кадровый контроллинг в системе управления персоналом предприятия. М.: Экзамен, 2015. 708 с.
2. Болиева И.А., Сурхаева И.Н. Кадровый контроллинг в системе управления персоналом предприятия // Проблемы и перспективы экономики и управления: Материалы V Между-нар. науч. конф. (Санкт-Петербург, дек. 2016). СПб.: Своё изд-во, 2016. С. 105-107.
3. Дейнека А.В. Управление персоналом организации. М.: Дашков и К°, 2017. 288 с.
4. Компетентностный подход в управлении персоналом: теория, методология, практика: монография / Под ред. О.С. Резниковой. Симферополь: ИТ «АРИАЛ», 2018. 296 с.
5. Митина Н.Н. Контроллинг персонала: сущность, институционализация, принятия решений: Монография. Воронеж: Издат. дом ВГУ, 2016. 60 с.
6. Митина Н.Н. Выбор стратегии работы со стейхолдерами при внедрении системы контроллинга персонала организации // Сб. ст. IX кадрового форума Черноземья. Воронеж: Изд. дом ВГУ, 2016. С. 75-81.
7. Мордовченков Н.В. Методология исследования комплексных проблем региональной инфраструктуры в условиях глобализации экономики и финансов (теория, концепция, парадигма): Монография. Н. Новгород: ВГИПА, 2003. 359 с.
8. Поршнев А.Г., Азоев Г.Л., Баранчеев В.П. Управление организацией. М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. 736 с.
9. Резникова О.С., Черемисина С.Г., Данилина Е.И. Учебное пособие для подготовки к вступительным испытаниям по направлению подготовки 38.04.03 «Управление персоналом». Симферополь: ДИАЙПИ, 2017. 248 с.
10.Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: Контролинг, 1991. 104 с.
11.Эффективность системы управления персоналом: социально-экономический аспект // Под ред. Ю.Г. Одегова. М.: РЭА, 1993. 350 с.
12.Achtenhagen L., Melander A., Rosengren A., Standoft A. High-growth firms and the use of formalized planning and control systems // International Journal of Management and Decision Making. 2014. Vol. 13(3). Pp. 266-285.
13.Bedford D.S. Management control systems across different modes of innovation: Implications for firm performance // Management Accounting Research. 2015. Iss. 28. Pp. 12-30.
14.Cosenz F., Noto L. Combining system dynamics modelling and management control systems to support strategic learning processes in SMEs: A dynamic performance management approach // Journal of Management Control. 2015. Vol. 26(2-3). Pp. 225-248.
15.Danilina E.I., Reznikova O.S., Verna V.V., Ganieva A.K. Prospects for introducing the talent management concept into Russian companies // Espacios. 2017. Vol. 38. No48. P. 9.
16.Hassett S. The RPF Model for Calculating the Equity Market Risk Premium and Explaining the Value of the S&P with Two Variables // Journal of Applied Corporate Finance. 2010. Vol. 22(2). Pp.118-130.
17.Jensen M. The Modern Industrial Revolution, Exit, and the Failure of Internal Control Systems // Journal of Applied Corporate Finance. 2010. Vol. 22 (1). P. 43-58.
18.Nemec O., Surynek A. Selected Problems Of Personnel Controlling // Economy & Business Journal. 2014. Vol. 8(1). Pp. 595-603.
Т. IS, No. 2 (SA)
2019
19.Soin K., Collier P. Risk and risk management in management accounting and control // Management Accounting Research. 2013. Vol.24(2). Pp. 82-87. 20.ZámeCník R. Personální controlling - nástroj rízení lidskych zdroju // Zvolen. Vedecky casopis Univerzitnej vedeckotechnickej spolocnosti. Manazment priemyselnych podnikov. 2006. Vol. 1. S. 25-30.
Olga S. REZNIKOVA
V. I. Vernadsky Crimean Federal University, Institute of Economics and Management (Simferopol, Crimea) PhD (Dr.Sc.) in Economics, Professor; e-mail: [email protected]
ASSESSING THE EFFECTIVENESS OF PERSONNEL CONTROLLING OF THE ENTERPRISE
The article deals with measures for the application of various personnel technologies in state organizations. The author identifies possible development prospects for existing personnel technologies and the application of more innovative ones, able of making the work on personnel management more perfect and simple, in terms of its perception and evaluation. The article presents measures and performance indicators of activities proposed by human resources technologies. The author calculates values of applying the integrated assessment, the qualification exam and the performance indicators. The author based on analysis makes conclusions on the proposed measures. Objectives for the survival strategy of an economic entity imply operational implementation, taking into account the preservation of management potential and controlling the activities of the enterprise, including personnel. In order to further improve personnel controlling, it can be recommended to pay more attention to improving personnel practices that meet the requirements of modern conditions: risk assessment, market, marketing information, and the mechanisms development to ensure the enterprise's competitiveness. The author proposes to evaluate the effectiveness of controlling personnel activities in the general economic aspect by a set of indicators with a view to further improvement.
The calculation should be based on the structuring indicators within a number of specific criteria, adapted to the features of the study, such as: financial and production; social; organizational; administrative and legal. The author notes that the list and structure of the selected specific indicators are not final, it can be added or changed. The final interpretation of the proposed approach to the improving personnel controlling the activities of the enterprise is a complex and multifaceted problem, which requires further research.
Keywords:
personnel technologies, mentoring, integrated assessment, adaptation, application efficiency
References
1.
2.
Belikova, I. P. (2015). Kadrovyj kontrolling v sisteme upravleniya personalom predpriyatiya [Personnel controlling in the enterprise personnel management system]. Moscow: Examen. (In Russ.). Bolieva, I. A., & Surchaeva, I. N. (2016). Kadrovyj kontrolling v sisteme upravleniya personalom predpriyatiya [Personnel controlling in the enterprise personnel management system]. Problemy i perspektivy ekonomiki i upravleniya: materialy [Problems and prospects of economics and management]: Materials of The V Int. scient. conf. St. Peterburg: Svoe izdatelstvo, 105-107. (In Russ.). Deineka, A. V. (2017). Upravlenie personalom organizacii: uchebnik [Human resource management organization]: A textbook. Moscow: Dashkov & Ko. (In Russ.).
4. Reznikova, O. S. (Ed.). (2018). Kompetentnostnyj podxod v upravlenii personalom: teoriya, metodologiya, praktika [Competence-based approach to personnel management: The theory, methodology, practice]: A monograph. Simferopol: IT «ARIAL». (In Russ.).
5. Mitina, N. N. (2016). Kontrolling personala: sushhnost, institucionalizaciya, prinyatiya reshenij [Personnel Controlling: Essence, Institutionalization, Decision Making]: A monograph. Voronezh: Izdatelskij dom VSU. (In Russ.).
6. Mitina, N. N. (2016). Vybor strategii raboty so stejxolderami pri vnedrenii sistemy kontrollinga personala organizacii [Selection of a strategy for working with stakeholders in the implementation of an organization's personnel controlling system]. Sbornik statej IX kadrovogo foruma Chernozemya [Collection of articles of the ninth personnel forum of the Black Soil Region]. Voronezh: Publishing House of VSU, 75-81. (In Russ.).
7. Mordovchenkov, N. V. (2003). Metodologiya issledovaniya kompleksnyh problem regionalnoj in-frastruktury v usloviyax globalizacii ekonomiki i finansov (teoriya, koncepciya, paradigma) [Methodology for the study of complex problems of regional infrastructure in a globalized economy and finance (theory, concept, paradigm)]: A monograph. N. Novgorod: VGIPA. (In Russ.).
8. Porshnev, A. G., Azoev, G. L., & Barancheev, V. P. (2014). Upravlenie organizaciej [Management of the organization]: A textbook. Moscow: NIC INFRA-M. (In Russ.).
9. Reznikova, O. S., Cheremisina, S. G., & Danilina, E. I. (2017). Uchebnoe posobie dlya podgotovki k vstupitelnym ispytaniyam po napravleniyu podgotovki 38.04.03 - «Upravlenie personalom» [A training manual for the preparation for entrance examinations in the direction of training 04/04/03 - "Personnel Management]". Simferopol: DIAIPI. (In Russ.).
10.Taylor, F. U. (1991). Principy nauchnogo menedzhmenta [Principles of scientific management]. Moscow: Controlling. (In Russ.).
11.Odegov, Yu. G. (Ed.). (1993). Effektivnost sistemy upravleniya personalom: socialno-ekonomicheskij aspect [The effectiveness of the personnel management system: the socioeconomic aspect]. Moscow: REA. (In Russ.).
12.Achtenhagen, L., Melander, A., Rosengren, A., & Standoft, A. (2014). High-growth firms and the use of formalized planning and control systems. International Journal of Management and Decision Making, 13(3), 266-285.
13.Bedford, D. S. (2015). Management control systems across different modes of innovation: Implications for firm performance. Management Accounting Research, 28, 12-30.
14.Cosenz, F., & Noto, L. (2015). Combining system dynamics modelling and management control systems to support strategic learning processes in SMEs: A dynamic performance management approach. Journal of Management Control, 26(2-3), 225-248.
15.Danilina, E. I., Reznikova, O. S., Verna, V. V., & Ganieva, A. K. (2017). Prospects for introducing the talent management concept into Russian companies. Espacios, 38(48), 9.
16. Hassett, S. (2010). The RPF Model for Calculating the Equity Market Risk Premium and Explaining the Value of the S&P with Two Variables. Journal of Applied Corporate Finance, 22(2), 118-130.
17.Jensen, M. (2010). The Modern Industrial Revolution, Exit, and the Failure of Internal Control Systems. Journal of Applied Corporate Finance, 22(1), 43-58.
18.Nemec, O., & Surynek, A. (2014). Selected Problems Of Personnel Controlling. Economy & Business Journal, 8(1), 595-603.
19.Soin, K., & Collier, P. (2013). Risk and risk management in management accounting and control. Management Accounting Research, 24(2), 82-87.
20. Zámecník, R. (2006). Personální controlling - nástroj rízení lidskych zdroju. Zvolen. Vedecky casopis Univerzitnej vedeckotechnickej spolocnosti. Manazment priemyselnych podnikov, 1, 25-30.
Резникова О.С. Оценка эффективности кадрового контроллинга деятельности предприятия // Сервис в России и за рубежом. 2019. Т. 13. Вып. 2. С. 26-35. DOI: 10.24411/1995-042X-2019-10203.
Reznikova, O. S. (2019). Assessing the effectiveness of personnel controlling of the enterprise. Servis v Rossii i za rubezhom [Services in Russia and Abroad], 13(2), 2635. doi: 10.24411/1995-042X-2019-10203. (In Russ).
