Оценка эффективности использования человеческого капитала вуза методом чистых денежных потоков Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Международный International

бухгалтерский учет 17 (2016) 31-45 Accounting

ISSN 2311-9381 (Online) Управленческий учет

ISSN 2073-5081 (Print)

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА ВУЗА МЕТОДОМ ЧИСТЫХ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ

Сергей Анатольевич КУЗУБОВ3, Антон Васильевич ИВЛЕВЬ, Николай Иванович ДАНИЛЕНКОс'

2 доктор экономических наук, доцент департамента финансов, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Москва, Российская Федерация skuzubov@hse.ru

ь кандидат экономических наук, кандидат педагогических наук, заведующий кафедрой экономики и финансов, Магнитогорский государственный технический университет им. Г.И. Носова, Магнитогорск, Российская Федерация ivlevanton@bk.ru

с кандидат экономических наук, доцент, заслуженный экономист России,

Магнитогорский филиал Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте

Российской Федерации, Магнитогорск, Российская Федерация

danilenko-nikolay@mail.ru

• Ответственный автор

История статьи:

Принята 04.04.2016 Принята в доработанном виде 23.05.2016 Одобрена 15.06.2016

УДК 331.221

JEL: J33, J45, 122, 125, М12

Ключевые слова:

человеческий капитал, оплата, центр ответственности, стимулирующие выплаты, рейтинговая оценка

Аннотация

Тема. Современные условия развития системы высшего образования главным своим ориентиром имеют становление и формирование качественно нового уровня, отвечающего требованиям потребителей, работодателей, государства и общества в целом. Критериальными оценками развития данных процессов на современном этапе выступает агрегирующее преобразование вузов, а также их мировые и отечественные рейтинги. Названные процессы реализуются достаточно сложно и проблематично по ряду объективных и субъективных причин. В этих условиях принцип опоры на собственные силы и ресурсы становится определяющим в развитии как отдельно взятого вуза, так и их объединения.

Цели. В статье сосредоточено внимание на соотношении экономических интересов вуза, его структурных подразделений и процессов стимулирования персонала в интересах максимально эффективной деятельности.

Методология. С помощью общелогических методов и приемов исследования рассматриваются положения по организации и внедрению стимулирующих механизмов и инструментов в системе оплаты труда, а также положения современной теории экономики труда.

Результаты. В статье описан структурно-экономический механизм распределения в вузе стимулирующего фонда по центрам прибыли, адаптирующийся в соответствии с требованиями и условиями внешней и внутренней среды учреждения. В качестве метода оценки эффективности человеческого капитала университета предложена модель, основанная на выделении чистых денежных потоков от различных видов деятельности персонала вуза.

Выводы. Разработан механизм оплаты труда основных подразделений и категорий работников вуза и применения этой системы в российской практике для распределения выплат и надбавок с целью стимулирования профессиональной, коммерческой и инновационной деятельности как отдельных сотрудников и подразделений, так и организации в целом.

© Издательский дом ФИНАНСЫ и КРЕДИТ, 2016

Интеграция России в единое европейское образовательное пространство ознаменовалась присоединением в 2003 г. к участию страны в Болонском процессе и поставила перед системой высшего образования в целом и

конкретными вузами в частности ряд вопросов, наметив пути их решения.

Давно признано, что высшее образование вносит вклад в социальную, культурную и духовную жизнь общества путем повышения

уровня интеллектуального капитала [1]. В значительной степени модель западного университета стала основой системы высшего образования.

Интерактивные социальные условия и большая оперативная свобода университетов стимулировали творческий потенциал, что сделало их крупными предпринимательскими центрами современного мира [2]. Во многих странах университеты также стали главными площадками для национальной научно-исследовательской базы, играют ведущую роль в разработке междисциплинарных концепций, которые приобретают все более важное значение при решении сложных проблем общества, являются ключевыми элементами в системе науки.

Стоит отметить, что университеты начали сталкиваться со многими сложностями с середины 1980-х гг. Согласно ряду источников, наиболее важными из них являются:

1) изменение характера государственного финансирования;

2) рост субсидирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в промышленности;

3) развитие системных связей;

4) проблемы роста научных кадров;

5) интернационализация университетских изысканий;

6) изменение институциональной роли университетов путем создания совместных предприятий и кооперативных исследований в промышленности [3].

Сумма этих событий привела к формированию так называемой третьей миссии университетов, которым помимо своих обязанностей по обучению и научным исследованиям было предложено применять научные знания в коммерческих целях [4].

Третья миссия проложила путь к созданию предпринимательского университета, организационной модели, которую можно понять, глядя на такие университеты, как

Массачусетский технологический институт и Стэнфорд, где идентификация, применение и коммерциализация интеллектуального капитала стали приоритетной целью.

Интеллектуальный капитал, наряду с физическим и финансовым, является одним из жизненно важных ресурсов организаций [5]. Он включает в себя все неосязаемые резервы, которые:

• относятся к организации;

• вносят вклад в создание ее стоимости.

Неосязаемые ресурсы можно разделить на три вида капитала:

• человеческий;

• структурный;

• отношенческий [6].

Основными компонентами человеческого капитала организации являются

квалификация, экспертные знания и обширный опыт персонала. Человеческие ресурсы можно рассматривать как живую и мыслящую часть интеллектуального капитала. Человеческий капитал включает в себя:

• профессиональные квалификации и компетентности сотрудников;

• их ноу-хау в определенных областях, которые важны для успеха предприятия;

• их способности и отношения [7].

Лояльность сотрудников, мотивация и гибкость также часто являются значимыми факторами, поскольку «пул» знаний и опыта фирмы развивается в течение долгого времени. Высокий уровень текучести кадров может означать, что фирма теряет важные элементы интеллектуального капитала.

Таким образом, стремясь к эффективному управлению современным вузом, руководители столкнулись с проблемой стимулирования персонала к профессиональной деятельности, имеющей актуальную на современном этапе развития образовательной организации инновационную и коммерческую составляющую.

Особенно важными обеспечивающими условиями стимулирования деятельности работника выступают:

• во-первых, система оплаты труда, которая обеспечивает и стимулирует инновационную и коммерческую деятельность персонала;

• во-вторых, эффективная организационная структура с распределением функций и закреплением за должностями прав и ответственности по управлению доходами и расходами.

На современном этапе вузы столкнулись с проблемой выбора оптимальной системы или модели оплаты труда, способствующей стимуляции процессов интеграции в единое европейское пространство высшего образования России в целом. Решение этой проблемы зависит от многих факторов, таких как специфика деятельности вуза, его географическое положение, специфика оказываемых образовательных (в том числе платных) услуг, востребованность этих услуг в обществе и др.

Авторам видится, что подобного рода проблемы возникают в связи с несопоставимостью организационных структур высшего учебного заведения и несоответствием их современным требованиям рыночной экономики, процессам интеграции высшего образования России в европейское пространство.

В связи с этим возникает противоречие. С одной стороны, государство создает ряд предпосылок для развития высшей школы в условиях рынка, позволяющих стимулировать процессы развития и становления базовых основ европейского образовательного пространства в России (новая система оплаты труда, финансирование по субсидии на выполнение государственного задания и др.). С другой стороны, устоявшиеся тенденции функционирования вузов, в том числе устаревшая организационная структура, не способствуют оптимизации процессов развития как отдельных структур, так и образовательной организации в целом.

Для разрешения этих противоречий в теории и практике управления вузом сформирован ряд предпосылок и систем эффективного

управления, а также стимулирования профессиональной деятельности работников вуза. В основу анализа данной проблематики легли труды Н.Н. Абакумовой [8], И.А. Бедрачук и О.В. Митиной1, В.П. Киреевой2, Г.А. Норкина3, К.В. Рочева [9], Н.В. Скворцова [10], А.А. Брунцова и Т.П. Рахлис4, Т.С. Маликова [11].

Авторы предлагают свой подход к решению названных противоречий путем организации центров ответственности в вузе.

Понятие «центр ответственности» является ключевым в управленческом учете. Концепция центров ответственности (ЦО), впервые сформированная Дж.А. Хиггинсом в середине прошлого века, предполагает определение степени ответственности конкретных лиц за финансовые результаты своей работы5.

Центр ответственности - это структурное подразделение вуза, возглавляемое избранным (для основных подразделений) или назначенным (для обеспечивающих подразделений) руководителем6.

1 Бедрачук И.А., Митина О.В. Эффективный контракт с преподавателем как инструмент повышения эффективности деятельности вуза // Университетское управление: практика и анализ. 2015. № 1. С. 39-52.

2 Киреева В.П. Экономические механизмы стимулирования труда профессорско-преподавательского состава вуза (экономическая составляющая образовательной политики вуза) // Вестник Брянского государственного университета. 2011. № 1. С. 47-55.

3 Норкин ГА. Оптимизация системы стимулирования педагогической и научной деятельности профессорско-преподавательского состава вузов // Вестник Российской академии естественных наук (Санкт-Петербург). 2012. № 4. С. 163-166.

4 Брунцов А.А., Рахлис Т.П. Электронная коммерция

в Российской Федерации: проблемы развития и пути их решения // Актуальные проблемы современной науки, техники и образования. 2012. № 70. С. 320-323.

5 Кузубов С.А., Ивлев А. Стимулирование инновационной и коммерческой деятельности работников вуза как составной элемент бюджетирования по центрам ответственности // Экономический анализ: теория и практика. 2010. № 39. С. 52-61.

6 Ивлев А.В., Даниленко Н.И. Рейтинговая оценка труда работников и деятельности структурных подразделений вуза в условиях стимулирования их инновационной и коммерческой деятельности // Международный бухгалтерский учет. 2015. № 21. С. 2-17.

Центр ответственности реализует возложенные на него функции в рамках общей миссии вуза, имеет право распоряжаться выделенными или самостоятельно заработанными материальными или денежными ресурсами, действует на основании общеуниверситетских (уставных) правовых и нормативных актов. Руководителю ЦО делегировано право принятия решения в пределах своей компетенции и на него возложена ответственность за реализацию функций подразделения.

Необходимые условия децентрализации управления и создания центров ответственности заключаются':

1) в регламентации задач и делегировании права принятия решений по уровням организационной структуры;

2) в выделении ресурсов для реализации делегированных функций и задач;

3) в разработке и утверждении нормативной базы, регулирующей взаимодействие структурных подразделений и уровней управления;

4) в определении меры ответственности.

В деятельности современного, отвечающего требованиям внешней среды вуза, можно выделить пять основных центров ответственности [12]:

1) центр доходов (ЦД) - подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода. При этом, как правило, глава такого коллектива не имеет полномочий по дополнительным (сверх бюджета) расходам средств;

2) центр нормативных затрат (ЦНЗ) -подразделение, руководитель которого отвечает за соблюдение нормативного (планового) уровня затрат. Нормативы, как правило, охватывают сферы прямых затрат

7 Привалова И.Н. Совершенствование системы управления высшим учебным заведением: идея создания обособленных подразделений внутри административной структуры // Известия Пензенского государственного педагогического университета им. В. Г. Белинского. 2011. № 24. С. 388-392.

труда, а также прямых нематериальных затрат;

3) центр управленческих затрат (ЦУЗ) -подразделение, руководитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за обеспечение наилучшего уровня услуг другим подразделениям;

4) центр прибыли (ЦП) - сегмент, руководитель которого отвечает одновременно как за доходы, так и за расходы своего подразделения. При выделении в структуре вуза центров прибыли возникает возможность разработки бюджета движения денежных средств в разрезе притоков и оттоков по конкретному подразделению;

5) центр инвестиций (ЦИ) - подразделения (сегменты) вуза, где контролируются не только собственные затраты и доходы, но и эффективность использования вложенных средств. Инвестирование ресурсов данного подразделения обеспечивается и бюджетом движения денежных средств по вузу в целом, и планом капитальных вложений. Соответствие этих бюджетов друг другу является залогом сохранения финансовой устойчивости как подразделения, так и вуза в целом.

Рассмотрим структурно-логический механизм распределения фонда стимулирующих выплат в центрах прибыли учебного заведения для совершенствования инновационной и коммерческой составляющих профессиональной деятельности персонала.

Следует учесть следующее: центр прибыли -это сегмент (подразделение вуза), руководитель (декан, директор, начальник), который отвечает одновременно как за доходы, так и за расходы структуры. При выделении в вузе центров прибыли возникает возможность разработки бюджета движения денежных средств в разрезе притоков и оттоков по конкретному подразделению.

Для моделирования схемы формирования чистого денежного потока (Cash flow) необходимо сформировать основные потоки доходов и расходов по центрам прибыли вуза (рис. 1) [13].

Модель представляет собой базу для оценки способности привлечения и использования денежных средств, позволяет спрогнозировать величину общего чистого денежного потока как отдельно взятого центра прибыли, так и вуза в целом.

Ситуация в образовательном учреждении, направленность изменения его финансового состояния оцениваются на основе вычисления динамики абсолютных и относительных показателей как по центрам ответственности (в представленном материале - по центру прибыли), так и по вузу в целом на конец года по сравнению с аналогичными показателями на начало года и в сравнении с темпами роста доходов от предоставления образовательных и других услуг.

Актуальным остается вопрос оценки эффективности центра прибыли в разрезе определения вклада конкретной структуры вуза, относящейся к ЦП, в конечные результаты деятельности.

Периодически имеет смысл подводить итоги профессиональной деятельности центров прибыли, премировать работников с учетом их личного вклада, мобилизовывать коллективы на выполнение плановых показателей, тем самым повышая трудовую и исполнительскую дисциплину.

Важнейшей задачей разработки проекта включения центров прибыли в организационную структуру вуза в условиях рыночной экономики является достижение конечного результата с наименьшими затратами ресурсов и высоким качеством. Инструментом достижения данных целей является стимулирование персонала, коллектива и др., что реализуется путем введения в оценку эффективности работы скорректированных значений показателей, которые определяются по формуле [14]

г, = XXX

где У/ - численное значение скорректированного /-го показателя конечного результата, %;

XX) - математическая функция стимулирования /-го показателя.

При 100%-ном выполнении базисного показателя скорректированный показатель также должен быть равен 100%, а при отклонениях он рассчитывается по конкретной функции стимулирования в зависимости от важности и экономического значения показателя.

В принципе возможно значительное многообразие функций стимулирования: линейные, параболические, гиперболические, тригонометрические и др. Их анализ с точки зрения затрат труда и точности результатов, использования в хозяйственной практике доказывает целесообразность применения четырех основных функций стимулирования.

Стимулирование по линейной восходящей (У = X) - поощряется каждый процент достижения конечного результата, а при недовыполнении принимается фактическое значение.

Стимулирование по линейной нисходящей (У = 200 - X) - поощряется достижение результата с наименьшими затратами ресурсов, а за перерасход начисляется меньшее число баллов.

Стимулирование по пирамиде - поощряется только 100%-ное достижение конечного результата и не поощряется недовыполнение или перевыполнение. То есть должна быть выполнена следующая система уравнений:

У = X приX<100% {У =200 - X при X >100%.

Есть еще функция обратного стимулирования (штрафных санкций), которая определяет начисление отрицательных процентов по формуле У = -X, когда численное значение указанного показателя приводит к негативным явлениям в производстве и управлении. Эти параметры не планируются, но учитываются в виде штрафных санкций.

Частные индикаторы эффективности характеризуют вклад того или иного показателя в общую эффективность работы центра прибыли. Расчет частных параметров проводится на основе скорректированных

значений формуле

и весовых коэффициентов по

П. = Z. х В.,

I I р

где П. - значение /-го частного показателя эффективности работы института, факультета, департамента (центра прибыли), баллы;

Z. - скорректированный показатель эффективности работы института, факультета, департамента (центра прибыли) Yi в

соответствии с функцией стимулирования, баллы;

В. - весовой коэффициент /-го частного показателя, доли.

Комплексный показатель эффективности работы персонала является численным измерителем достигнутых конечных результатов центра и эффективности управления им [15]. При оценке разных результатов должна быть обоснована целесообразность способа расчета интегрального показателя.

Комплексный показатель эффективности работы центра прибыли П (в баллах) является средним арифметическим отношением суммы частных показателей к сумме весовых коэффициентов:

П=Щ=1) Пг/Щг=1) В,

где п - число частных показателей эффективности.

Оценка итогового значения комплексного показателя эффективности работы персонала зависит от его численного значения [16]:

— если оно менее 95 баллов, то персонал центра работал неудовлетворительно;

— если оно в диапазоне от 95 до 100 баллов, то персонал центра работал удовлетворительно, но имеет резервы повышения производительности и качества работы;

— если оно в диапазоне от 100 до 105 баллов и выполнены все частные показатели, то общая оценка работы персонала центра хорошая;

— если оно более 105 баллов, то общая оценка работы персонала центра отличная.

Практическая ценность данного показателя заключается в возможности:

• оценки динамики работы персонала центра ответственности за различные периоды;

• объективного распределения фонда оплаты труда между центрами ответственности;

• планомерного воздействия на центры вуза для обеспечения их оптимальной работы и адаптации к интеграционным изменениям системы высшего образования России в целом.

Как было сказано раннее, деятельность центра прибыли выстроена по следующим четырем направлениям: образовательная, научная и сопутствующая, инвестиционная и прочая (рис. 2).

После рассмотрения специфики центра прибыли актуальным остается вопрос о перераспределении общего стимулирующего фонда оплаты труда между подразделениями вуза (центрами ответственности) и их группами (рис. 3).

Этот фонд экспертных организованной стимулированию

распределяется методом оценок специально

рабочей комиссией по профессиональной

деятельности сотрудников вуза. Именно стратегические установки экспертов призваны выступать катализатором интеграции в единое европейское пространство высшего образования России.

Для перераспределения выделенного фонда стимулирующих выплат используется следующая экономико-математическая

модель, которая может быть

трансформированной исходя из

принадлежности подразделений к

определенному центру ответственности [17]:

.Ст

фСЦ=[а, ß,у, 5 *СФ] х * (й]хП] )/И=о) РхП),

Ф

Ст

где Vj Ц

начисленный j-му

(подразделениям), руб.;

- фонд стимулирующих выплат, подразделению

[а, в, у, 5 х СФ] - общий размер фонда стимулирующих выплат по группам подразделений, причем а, в, у, 5 - конкретные удельные веса, определяемые экспертной группой, руб.;

Qj - экономическая эффективность центра прибыли, руб.: для ЦП - прибыль, приведенный контингент подразделения (подразделений); для ЦД, ЦНЗ, ЦУЗ -выделенный бюджет средств для подразделения (подразделений); для ЦИ -инвестиционный фонд подразделения (подразделений);

П

расчетное значение показателя

эффективности деятельности для у-го подразделения по рейтинговым оценкам, баллы;

W - число подразделений в группе.

Учитывая специфику образовательных учреждений, рассмотрим действие указанного механизма на примере центра прибыли, а именно - институтов, факультетов, департаментов вуза.

Как уже отмечено, наиболее оптимальной формой начисления стимулирующей части выступает рейтинговая оценка, которая должна проводиться в отношении работы не только отдельно взятых преподавателей, но и кафедр, институтов, факультетов,

департаментов.

Весовые коэффициенты В. в показателе эффективности определяются методом ранжирования с использованием

коэффициента ранговой корреляции Кендалла и присвоением удельных весов в долях от единицы.

Удельные веса по подгруппам видов деятельности также определяются рабочей комиссией экспертов:

— по институтам, факультетам, департаментам - а1, Ь1, с1;

— по кафедрам - а2, Ь2, с2;

— по профессиональной переподготовке специалистов (1111С) - а3, Ь3, с3, d3, /3,/3.

Помимо этого, данные веса служат адаптирующим инструментом, являясь

эффективным механизмом стимулирования коммерческой и инвестиционной

деятельности, в данном случае факультета, кафедры и ППС вуза. При этом должны соблюдаться следующие условия:

1 = а 1 х ф СЦП+Ь 1 х фСЦп+с 1 х ф^,

1 =а 2 х фС|Гаф + Ь 2 х ф^ф + с 2 х Ф^ф , 1 = а3 х + Ь3 х + с3 х + d3 х + /3 х

I I I

Ст

где цп - фонд стимулирующих выплат, начисленный у-му центру прибыли (факультету), руб.;

ФСкаф - фонд стимулирующих выплат, начисленной к-й кафедре, принадлежащей у-му центру прибыли (факультету);

S¿ - объем стимулирующей выплаты для /-го работника к-й кафедры у-го центра прибыли.

Помимо этого, ректорат и руководители ЦП (факультета) при переходе на данную модель получают возможность вырабатывать набор показателей, который может изменяться в соответствии с требованиями вуза и дифференцироваться в соответствии со спецификой центров прибыли.

Наличие таких параметров по всем институтам, факультетам, департаментам вуза позволяет объективно подвести итоги их профессиональной деятельности и

распределить фонд стимулирующих выплат в соответствии с индивидуальным вкладом каждого коллектива в конечные результаты вуза.

Фонд стимулирующих выплат , как показано в табл. 1, распределяется пропорционально численным значениям показателей и прибыли (приведенного контингента), приносимой ]-м институтом, факультетом, департаментом (центром прибыли):

.Ст

Ф)Цп=[а *СФ]х * (Р^ПГ )/() KjXPj),

где [а х СФ] - общий размер фонда стимулирующих выплат по центрам прибыли, руб.;

Р. - приведенный контингент, прибыль у-го центра прибыли (разница между его доходами и расходами), руб.;

Пг - расчетное значение показателя эффективности деятельности для j-го центра прибыли, баллы;

V - число центров прибыли в вузе.

Наличие рейтинговых данных по всем кафедрам ]-го института, факультета, департамента позволяет объективно подвести итоги распределения фонда стимулирующих выплат в соответствии с индивидуальным вкладом к-й кафедры:

Фскаф = Фсцп Х ( Зк X Пк )/к=1) Зк X Пк) ,

где Зk - фонд основной заработной платы (сумма должностных окладов) работников к-х кафедр у-го института, факультета, департамента, руб.;

Пk - расчетное значение показателя эффективности деятельности для к-х кафедр у-го института, факультета, департамента (ЦП), баллы;

М - число кафедр в институте, факультете, департаменте.

Таким образом, определяются

дифференцированные фонды стимулирующих выплат (табл. 2) по конкретным кафедрам у-го центра прибыли (института, факультета, департамента).

На основании утвержденного рейтинга рассчитывается сумма баллов Р^ набранная

всеми научно-педагогическими работниками к-й кафедры у-го центра прибыли:

Рк = Х(г = 1) Ринд/ >

где N - количество научно-педагогических работников к-й кафедры у-го факультета (центра прибыли);

Рщцц - индивидуальный рейтинг /-го работника k-й кафедры у-го центра прибыли.

Следующим шагом является определение -расчетная стоимость одного балла т для начисления стимулирующих выплат научно-

педагогическим работникам к-й кафедры у-го центра прибыли:

т = Ф<Саф / Р^,

где t - период действия (количество месяцев) назначаемой величины стимулирующей выплаты.

Расчеты на основе данных табл. 2:

тк 1 = ФСт/ЪР инд k = 20224,66 / 41,60 = = 486,06 руб. за 1 балл по кафедре 1,

тк 2= ФС2/ЪР инд к = 20 637,32 / 30,25 = = 682,09 руб. за 1 балл по кафедре 2.

Последние вычисления в себе содержат ряд достаточно важных элементов, как для руководства центра прибыли - декана, директора, так и для заведующих кафедр.

Скажем, стоимость балла по центрам прибыли в вузе предполагается дифференцированной, так как она зависит как от количества сотрудников, работающих в у-м центре прибыли, так и от показателей эффективности работы данного центра прибыли, достигаемой данным количеством персонала. Поэтому руководитель центра прибыли и заведующие кафедр должны не только заботиться о высоких показателях эффективности своего структурного подразделения, но и осуществлять оптимизацию численности и качества персонала.

В соответствии с рейтингом и баллами определяется Si - месячный объем

стимулирующей выплаты для /-го работника к-й кафедры у-го центра прибыли (табл. 3, 4):

S. = Р . х mS..

, инд, ,

Таким образом, рейтинговая оценка деятельности профессорско-преподавательского состава организации высшего образования в соответствии с объективными механизмами стимулирует к росту квалификации, продуктивности педагогической и научной работы, развитию творческой инициативы преподавателей и дифференцирует оплату их труда, что в свою очередь является основой для стимулирования их инновационной и коммерческой деятельности.

Таблица 1

Пример распределения фонда стимулирующих выплат по институтам вуза, руб. Table 1

An example of fund distribution of incentive payment to institutions of the University, RUB

Институт j Приведенный контингент Pj Рейтинг Пг Фонд стимулирования Доля, %

A 658,6 70,86 94 181,5 12,23

B 339,2 76,78 52 558,95 6,83

C 371,8 89,76 67 349,59 8,75

D 427,7 86 74 230,16 9,64

E 476,8 88 84 676,25 11

F 253 78 39 825,19 5,17

G 268,4 72,34 39 183,55 5,09

H 723 65,78 95 978,7 12,46

I 450 77 69 927,17 9,08

J 337,3 80 54 456,41 7,07

K* 281,7 78 44 342,91 5,76

L 365,4 68 50 144,14 6,51

M 20,3 76,78 3 145,48 0,41

Итого... 4 973,2 1 007,3 770 000 100

* Взят в качестве иллюстрации механизма дальнейшего распределения стимулирующего фонда. Источник: авторская разработка

* Taken to illustrate the mechanism of further distribution of the stimulus fund. Source: Authoring

Таблица 2

Пример распределения стимулирующего фонда по кафедрам института К, руб.

Table 2

An example of the stimulus fund distribution to departments of Institute K, RUB

Кафедра k Сумма годовых окладов Ок Рейтинг кафедры Рк Ф?ф к каф Фонд заведующего кафедрой (5%) Фонд распределения

Кафедра 1 250 059,38 16,35 21 289,12 1 064,46 20 224,66

Кафедра 2 388 504,06 10,74 21 723,5 1 086,18 20 637,32

Итого... 638 563,44 27,1 43 012,62 2 150,64 40 861,98

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Таблица 3

Пример расчета индивидуальных стимулирующих выплат по кафедре 1 института К, руб.

Table 3

An example of calculating individual incentive payment to Department 1 of Institute K, RUB

Преподаватель Индивидуальный рейтинг Средняя стоимость балла Стимулирующие выплаты за месяц

1 16,5991 8 068,16

2 13,2898 6 459,64

3 4,8442 486,06 2 354,57

4 4,313 2 096,38

5 2,5633 1 245,92

Итого... 41,6 - 20 224,66

Фонд заведующего кафедрой (5%) 1 064,46

Общий фонд кафедры 21 289,12

Источник: авторская разработка

Source: Authoring Таблица 4

Пример расчета индивидуальных стимулирующих выплат по кафедре 2 института К, руб.

Table 4

An example of calculating individual incentive payment to Department 2 of Institute K, RUB

Преподаватель Индивидуальный рейтинг Средняя стоимость балла Стимулирующие выплаты за месяц

1 10,7438 7 328,27

2 10,3279 682,09 7 044,58

3 5,9264 4 042,35

4 3,2578 2 222,12

Итого... 30,25 - 20 637,33

Фонд заведующего кафедрой (5%) 1 086,18

Общий фонд кафедры 21 723,5

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Рисунок 1

Основные потоки доходов и расходов по ЦП в вузе Figure 1

The main flows of income and expenditure in the University's profit center

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Рисунок 2

Модель движения потоков центра прибыли Figure 2

A model of profit center flows

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Рисунок 3

Структурно-логическая схема распределения общего фонда стимулирующих выплат Figure 3

Structural-logic diagram of distribution of the common incentive payment fund

Источник: авторская разработка Source: Authoring

Список литературы

1. Hazelkorn E. University Research Management: Developing Research in New Institutions. Paris, OECD, 2005. URL: http://urlid.ru/altg.

2. Boulton G., Lucas C. What are universities for? Chinese Science Bulletin, 2011, vol. 56, no. 23, pp.2506-2517.

3. Trencher G. et al. Beyond the third mission: Exploring the emerging university function of co-creation for sustainability. Science and Public Policy, 2014, vol. 41, iss. 2, pp. 151-179.

4. Etzkowitz H. et al. The future of the university and the university of the future: evolution of ivory tower to entrepreneurial paradigm. Research Policy, 2000, vol. 29, iss. 2, pp. 313-330.

5. Stewart T.A. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. Nicholas Brealey Publishing Ltd, 1998.

6. Edvinsson L., Malone M.S. Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value by Finding its Hidden Brainpower. New York, HarperBusiness, 1997.

7. Marr B. Impacting Future Value: How to Manage Your Intellectual Capital. CMA Canada, AICPA, CIMA, 2008.

8. Абакумова Н.Н. Влияние новой системы оплаты труда на результативность труда научно-педагогических работников // Управленец. 2011. № 1-2. С. 52-60.

9. Рочев К.В. Оценка качества труда и материальное стимулирование в вузе на базе системного подхода с помощью информационной индексной системы // Вопросы управления. 2014. № 12. С. 60-70.

10. Скворцова Н.В. Аналитическая оценка инвестиционной привлекательности Челябинской области как фактора экономического развития региона / Стратегии устойчивого развития национальной и мировой экономики: м-лы науч.-практ. конф. Уфа: Омега Сайнс, 2015. С. 143-151.

11. Маликов Т.С. О рейтинге преподавателей вузов // Стандарты и мониторинг в образовании. 2007. № 2. С. 52-54.

12. Ивлев А.В., Агеева И.А. Стимулирование инновационной и коммерческой деятельности работников и структурных подразделений вуза как основа его эффективного функционирования и развития // Научный вестник Волгоградского филиала РАНХиГС. Серия: Экономика. 2015. Т. 2. С. 112-120.

13. Абилова М.Г., Агеева И.А., Асланов С.А. и др. Современные аспекты развития экономики: теория и практика: монография. Санкт-Петербург: Инфо-Да, 2015. 256 с.

14. Егоршин А.П., Хрисанов Ю.Н. Система оплаты труда персонала предприятия: монография. НН: НИМБ, 2005. 125 с.

15. Банько Н.А. Анализ мотивации профессионального совершенствования персонала предприятия // Проблемы экономики. 2009. № 5. С. 10-12.

16. Егоршин А.П., Гуськова И.В. Методология управления трудовыми ресурсами: монография. НН: НИМБ, 2008. 352 c.

17. Ивлев А.В. Стимулирующий эффект новой системы оплаты труда в вузе // Дискуссия. 2011. № 6. С. 15-19.

Международный International

бухгалтерский учет 17 (2016) 31-45 Accounting

ISSN 2311-9381 (Online) Managerial Accounting

ISSN 2073-5081 (Print)

MEASURING THE EFFICIENCY OF HIGHER SCHOOL'S HUMAN CAPITAL UNDER THE NET CASH FLOW METHOD

Sergei A. KUZUBOVa, Anton V. IVLEVb, Nikolai I. DANILENKO*^

a National Research University Higher School of Economics, Moscow, Russian Federation skuzubov@hse.ru

b Nosov Magnitogorsk State Technical University, Magnitogorsk, Russian Federation ivlevanton@bk.ru

c Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration, Magnitogorsk Branch,

Magnitogorsk, Russian Federation

danilenko-nikolay@mail.ru

• Corresponding author

Article history:

Received 4 April 2016 Received in revised form 23 May 2016 Accepted 15 June 2016

JEL classification: J33, J45, I22, I25, M12

Keywords: human capital, remuneration, responsibility center, incentive reward, rating

Abstract

Importance In modern environment, the system of higher education focuses on formation and development of a totally new level, that meets the requirements of customers, employers, the State and the entire society. The criteria-based assessment of trends in these processes includes the aggregating transformation of higher schools and their international and domestic ratings. The principle of self-reliance on in-house resources becomes determinant for both a single higher school and synergistic university associations. Objectives The paper concentrates on the balance of economic interests of a higher educational institution and its structural divisions and staff incentives to increase performance efficiency.

Methods We employ general-logic methods to consider organization and implementation of staff incentives in remuneration systems of higher schools and tenets of the modern labor economics theory.

Results The paper describes a structural and economic mechanism of incentive fund distribution by profit centers, which is adaptable to requirements and conditions of external and internal environment of a higher school. To measure human capital efficiency we propose a model that bases on the allocation of net cash flows from various activities of university personnel.

Conclusions and Relevance We offer a mechanism of remuneration for major units and categories of university employees and its application in Russia. It distributes incentive payments and rewards to encourage professional, business and innovation activities of individuals and units, and organization as a whole.

© Publishing house FINANCE and CREDIT, 2016

References

1. Hazelkorn E. University Research Management: Developing Research in New Institutions. Paris, OECD, 2005. Available at: http://urlid.ru/altg.

2. Boulton G., Lucas C. What Are Universities For? Chinese Science Bulletin, 2011, vol. 56, iss. 23, pp.2506-2517.

3. Trencher G. et al. Beyond the Third Mission: Exploring the emerging university function of co-creation for sustainability. Science and Public Policy, 2014, vol. 41, iss. 2, pp. 151-179.

4. Etzkowitz H. et al. The Future of the University and the University of the Future: Evolution of ivory tower to entrepreneurial paradigm. Research Policy, 2000, vol. 29, iss. 2, pp. 313-330.

5. Stewart T.A. Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations. Nicholas Brealey Publishing Ltd, 1998.

6. Edvinsson L., Malone M.S. Intellectual Capital: Realizing Your Company's True Value by Finding its Hidden Brainpower. New York, HarperBusiness, 1997.

7. Marr B. Impacting Future Value: How to Manage Your Intellectual Capital. CMA Canada, AICPA, CIMA, 2008.

8. Abakumova N.N. [The impact of the new system of remuneration on the performance of academic staff]. Upravlenets = Manager, 2011, no. 1-2. pp. 52-60. (In Russ.)

9. Rochev K.V. [Assessing the labor quality and financial incentives at universities based on systems approach using the information index system]. Voprosy upravleniya = Management Issues, 2014, no. 12, pp. 60-70. (In Russ.)

10. Skvortsova N.V. [Analytical evaluation of investment appeal of the Chelyabinsk oblast as a factor of economic development of the region]. Strategii ustoichivogo razvitiya natsional'noi i mirovoi ekonomiki [Proc. Sci. Conf. Strategies for Sustainable Development of National and Global Economy]. Ufa, Omega Sains Publ., 2015, pp. 143-151.

11.Malikov T.S. [On the rating of university professors]. Standarty i monitoring v obrazovanii = Standards and Monitoring in Education, 2007, no. 2, pp. 52-54. (In Russ.)

12. Ivlev A.V., Ageeva I.A. [Boosting the innovation and business activities of employees and structural subdivisions of the university as a basis of its efficient functioning and development]. Nauchnyi vestnik Volgogradskogo filiala RANKhiGS. Seriya: Ekonomika = Scientific Bulletin of Volgograd Branch of RANEPA. Series: Economics, 2015, vol. 2, pp. 112-120. (In Russ.)

13. Abilova M.G., Ageeva I.A., Aslanov S.A. et al. Sovremennye aspekty razvitiya ekonomiki: teoriya i praktika: monografiya [Modern aspects of economy development: Theory and practice: a monograph]. St. Petersburg, Info-Da Publ., 2015, 256 p.

14.Egorshin A.P., Khrisanov Y.N. Sistema oplaty truda personala predpriyatiya: monografiya [The personnel remuneration system: a monograph]. Nizhny Novgorod, NIMB Publ., 2005, 125 p.

15.Ban'ko N.P. [The analysis of incentive program for professional development of enterprise employees]. Problemy ekonomiki = Problems of Economy, 2009, no. 5, pp. 10-12. (In Russ.)

16.Egorshin A.P., Gus'kova I.V. Metodologiya upravleniya trudovymi resursami: monografiya [A methodology for human resource management: a monograph]. Nizhny Novgorod, NIMB Publ., 2008, 352 p.

17. Ivlev A.V. [The stimulating effect of the new remuneration system at the university]. Diskussiya = Discussion, 2011, no. 6, pp. 15-19. (In Russ.)