CC BY
1213
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика, финансы
УДК 338: 336
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ АВИАКОМПАНИИ
И ПУТИ ЕЕ ПОВЫШЕНИЯ
С.А. ТУТУРОВ, М.В. НАЙШЕВ Статья представлена доктором экономических наук, профессором Репиной О. В.
В статье рассмотрены вопросы оценки эффективности авиакомпании и некоторые методы улучшения показателей, отражающих результаты основной производственной деятельности.
Современные рыночные условия, оказывающие значительное влияние на деятельность авиакомпаний, характеризуются следующими основными факторами: либерализация мирового рынка воздушных перевозок; создание и развитие альянсов авиакомпаний;
изменения предпочтений пассажиров, предъявляющих все большие требования к качеству обслуживания;
усиление позиций низкобюджетных авиакомпаний;
тенденции к консолидации и интернационализации партнеров авиакомпаний (например, туристических фирм);
развитие новых технологий в авиабизнесе (включая e-commerce).
Создавшиеся условия способствуют усилению конкуренции между отечественными и иностранными компаниями, все более свободно оперирующими на российском рынке. Вышеозначенные проблемы имеют вполне конкретное денежное выражение, напрямую влияя на объемы продаж и результаты эксплуатационной деятельности.
В этой связи для каждой авиакомпании актуальным является вопрос осуществления непрерывного мониторинга эффективности работы в сравнении с другими перевозчиками.
У руководителей авиакомпаний часто возникают разногласия в понимании того, как измерять эффективность и можно ли ее измерить вообще. В данной статье предлагается использование метода сравнительного анализа, что в результате предопределяет неоднозначное решение задачи, и интерпретировать полученные результаты можно по-разному, но исследования подобного рода позволяют выявлять скрытые проблемы и помогают менеджерам концентрировать свои усилия на тех направлениях деятельности, которые приносят наибольшее улучшение общих показателей.
Первая проблема, которая может возникнуть, заключается в отборе авиакомпаний для исследования, и выливается в непростую задачу, например, какую меру следует использовать для оценки размеров авиакомпании. В качестве такой меры можно принять число перевезенных пассажиров, выполненный объем перевозок (в пассажиро-километрах, кресло-километрах, тонно-километрах), численность ВС, налет часов и т. д. И даже в этом случае одинаковые по одним показателям авиакомпании могут сильно отличаться по другим.
Экономические показатели
При сравнении авиакомпаний оптимальный вариант заключается в анализе набора основных экономических показателей. Но проведение подобных комплексных сравнений сопровождается значительными трудностями, из которых не последняя связана с проблемой доступа к данным. Кроме того, структуры расходов и доходов у различных авиакомпаний разнятся.
Авиакомпании, эксплуатирующие большие самолеты, летающие по маршрутам значительной протяженности, сильно отличаются структурой эксплуатационных расходов, складывающихся из затрат на топливо, посадочных сборов, расходов на подготовку самолета к рейсу, на аэронавигационные услуги и т. д., от авиакомпаний, обслуживающих преимущественно маршруты небольшой протяженности.
Подобно тому, как удельные расходы (на пкм) зависят от длины маршрута, удельные доходы (на пкм) увеличиваются с уменьшением длины маршрута. До появления на европейском рынке авиаперевозок авиакомпаний с низким уровнем издержек эта зависимость четко прослеживалась: средняя выручка на 1 пкм на внутриевропейских маршрутах малой протяженности была значительно выше, чем на маршрутах, соединяющих Европу с Америкой или с Восточной Азией.
Сильное различие в структурах расходов и доходов приводит к выводу о неэффективности использования экономических показателей при проведении сравнительного анализа принятой за основу авиакомпании с прочими.
Еще более важным фактором, затрудняющим использование экономических показателей, являются глубокие различия в стратегии. Авиакомпании придерживаются разных стратегий в отношениях как с другими авиаперевозчиками, так и с организациями, предоставляющими услуги. Некоторые авиакомпании предпочитают значительную долю технического обслуживания своей авиатехники выполнять собственными силами, другие обращаются к сторонним организациям. Перевозчики, которые проводят большинство работ по ТО собственными силами, зачастую имеют договорные отношения на выполнение таких работ и для других авиакомпаний, выручая за это значительные денежные средства (и неся при этом ощутимые расходы).
Аналогичным образом ряд ведущих авиакомпаний располагают довольно мощными хэнд-линговыми подразделениями, обеспечивающими подготовку самолетов к рейсу (заправка, погрузка багажа и пассажиров). Значительная часть из этих услуг может предоставляться и другим авиаперевозчикам.
В результате выручку и расходы авиакомпаний, практикующих предоставление услуг для других авиаперевозчиков, довольно трудно сравнивать с аналогичными экономическими показателями авиакомпаний, придерживающихся политики максимального потребления услуг специализированных предприятий.
Учитывая тот факт, что структуры доходов и расходов в авиакомпаниях в большинстве случаев отличны друг от друга, в данной статье предлагается делать упор преимущественно на те показатели, которые отражают результаты основной производственной деятельности, нежели на финансовые. Улучшение значений таких показателей вместе с тем оказывают значительное влияние на общее финансовое состояние компании.
Коэффициент загрузки воздушного судна
Решения, используемые в системе продажи мест, могут оказывать значительное влияние на количество проданных билетов. Иными словами, авиакомпании могут управлять спросом на предоставляемые ими услуги. Наряду с этим, они могут также варьировать располагаемыми провозными мощностями. В этой связи показатели коэффициентов загрузки ВС пассажирами и грузом дают реальное представление об эффективности процессов обеспечения сбалансированности спроса и предложения на перевозки.
Безусловно, высокие коэффициенты загрузки сами по себе не являются гарантом финансового благополучия, особенно, если они были достигнуты путем значительного снижения тарифов на перевозку. Тем не менее, с целью обеспечения результативного использования провозных емкостей, необходима четко выработанная политика управления ресурсом мест в сочетании с эффективной системой тарифов.
Под управлением ресурсами понимается, как правило, размещение в одной или нескольких инвенторных системах информации о конкретном рейсе, количестве реализуемых мест, структуре тарифов на данном маршруте и правилах их применения, установление блока мест для каждого тарифа и правил перехода мест из блока в блок, определение глубины продаж и глубины бронирования, возможность постановки пассажира на очередь, порядок обработки очередей и т.д. На сегодняшний момент в эффективном управлении ресурсом мест заложены существенные резервы повышения доходности, именно данный аспект зачастую является наименее проработанным в организации коммерческой деятельности российских авиакомпаний. Кроме того, грамотное управление ресурсом сопряжено с внедрением и использованием современных технологических продуктов, прикладных математических программ, формирующих комплексную систему управления. Системы управления доходами рейсов (СУД) в практике работы зарубежных авиакомпаний стали основным инструментом оптимизации загрузки и увеличения доходов в системе продажи воздушных перевозок, что привело не только к смене технологии формирования загрузки, но и самой идеологии продажи перевозок.
Как правило, СУД представляет собой компьютерную программу, осуществляющую обработку рейсов по заданным контрольным точкам до вылета и после вылета рейса. На основе статистической информации по уже выполненным рейсам, а также текущей информации из системы бронирования программа делает прогноз загрузки обрабатываемого рейса и выдает рекомендации, следование которым позволит увеличить доход от рейса. Данные рекомендации касаются:
распределения пассажирских кресел между классами бронирования;
политики перебронирования;
принятия групп.
Существуют два основных, базирующихся на методах математического моделирования, аспекта достижения максимума доходов:
1. Распределение предложения к продаже по классам бронирования и, соответственно, по уровням применяемых тарифов. В качестве примера приведем ситуацию: самолет в 2-х салонной компоновке бизнес/экономический (С/Y) классы. Чтобы получить максимум дохода необходимо продать все кресла по полным опубликованным тарифам. Но совершенно очевидно, что в данной ситуации реализовать необходимое количество билетов по самой высокой цене не представляется возможным. Система, основываясь на статистической базе предыдущих лет, сезонных колебаниях спроса и фактической ситуации на рейсе, прогнозирует количество потенциально желающих приобрести билет по каждому классу бронирования в каждом салоне, затем рассчитывает и предлагает наиболее выгодный для авиакомпании вариант. Особенно важен тот факт, что такое квотирование регулярно вводится в систему бронирования, обеспечивая постоянное обновление в течение всей жизни рейса, тем самым гибко реагируя на изменения ситуации на рейсе.
2. Гибкая политика перепродажи рейсов. Система на основе статистических данных об аналогичных рейсах за предыдущий период времени, согласуя их с текущим бронированием, увеличивает предложения к продаже сверх компоновки воздушного судна. Очевидно, что при обоснованной агрессивной перепродаже рейсов можно значительно повысить загрузку, увеличить доходность рейса, тем самым, повысив его эффективность. Например, а/к "Люфтганза" за счет эффективного использования этого инструмента получает дополнительно около 150-200 млн. долл. США в год или 2-3% от доходов за пассажирские перевозки.
На рис. 1 представлена кривая чистого бронирования, т.е. разница между количеством бронирований и аннулирований на рейсе. Некоторый спад чистого бронирования к дате вылета обусловлен тем, что аннуляции происходят, а вновь забронированных пассажиров не появляется. Наконец, часть пассажиров не является в день вылета (No Show).
Рис. 1. Кривая чистого бронирования
Очевидно, что для получения максимально возможной загрузки на рейсе необходимо сформировать предложение, превышающее реальное число пассажирских кресел. Система на основе прогноза загрузки рейса предлагает такой уровень перебронирования, который позволит получить максимально возможную загрузку рейса. Данный уровень зависит от спроса на рейс и плавно снижается к дате вылета рейса.
Ограничение предложения компоновкой воздушного судна приводит к неполной загрузке, даже если потенциальный спрос пассажиров на данный рейс превышал компоновку. Это связано с тем, что имеют место аннуляции непосредственно перед вылетом рейса, а бронирование уже ведется на последующие вылеты. Также часть пассажиров не является на регистрацию в аэропорту (No Show).
С целью предотвращения подобных ситуаций, необходимо предложение к продаже сделать выше, чем компоновка воздушного судна. В связи с чем возникает вопрос, на сколько выше. Очевидно, что не может быть единого решения для всех рейсов авиакомпании. Некоторые направления (например, Токио) характеризуются очень низким процентом аннуляций и, следовательно, требуют низкого уровня перепродажи. На других (например, на направлении Дели-Москва) соотношение бронирований и аннулирований доходит до уровня 5 к 4. Также следует учитывать сезонные колебания спроса на рейсы. Такая сложная математическая задача может быть решена только с использованием современных программных средств, быстро обрабатывающих значительные массивы информации.
Имеется также возможность приравнивать стоимость одного отказа в посадке стоимости одного незаполненного кресла (агрессивное перебронирование) или стоимости двух или более пустых кресел (оптимальное перебронирование). В зависимости от выбранного соотношения рассчитывается оптимальный уровень перебронирования.
Эффективность использования персонала
Еще одним показателем эффективности авиакомпании является отношение достигнутого результата к вложениям на персонал. Простой количественной оценкой производительности персонала может стать располагаемый объем перевозок (ткм), приходящийся на одного сотрудника. Исходя из общих соображений, можно предположить, что этот показатель выше у тех авиакомпаний, которые обслуживают маршруты большей протяженности, используя самолеты большей вместимости. В то же время, если производительность персонала измерять числом самолетовылетов, приходящихся на одного сотрудника, то результаты сравнения могут оказаться иными и они, как правило, будут выше у тех авиакомпаний, которые обслуживают маршруты в среднем меньшей протяженности.
Следует также учитывать, что высокая производительность персонала не отражает текущего финансового положения авиакомпании. Но если финансовые показатели авиакомпании плохие, то сравнение с другими авиакомпаниями по показателям весовой загрузки воздушного
судна и общей производительности ее сотрудников может помочь установить главные причины неудовлетворительного финансового состояния. Вместе с тем возможности делать выводы на основе только показателя общей производительности весьма ограничены, так как большинство авиакомпаний отличаются большей эффективностью в одних областях и меньшей — в других.
В материалах IATA работники авиакомпаний распределяются по следующим основным категориям: летный экипаж и бортпроводники, работники подразделений ТОиР (включая административных работников этих подразделений), сотрудники подразделений оформления перевозочных документов, продаж и маркетинга, работники подразделения хэндлинга и "все остальные". Под категорию "все остальные" подпадают менеджмент авиакомпании, администрация, финансовое подразделение, юридическое, управление персоналом, подразделение корпоративного планирования и те, кто не вошел ни в одну из перечисленных категорий.
В рамках данной статьи основной акцент сделан на вопросах повышения эффективности работы персонала подразделений оформления перевозочных документов и продаж. Реализация и продвижение услуг авиакомпании на потребительском рынке является одной из основных составляющих коммерческой политики авиакомпании. В сфере продвижения продукта на рынке продаж можно выделить два традиционных канала дистрибуции: продажа через сеть собственных офисов и представительств (собственная продажа) и продажа через агентскую сеть (агентская продажа). Пропорциональное соотношение между собственной и агентской продажей у перевозчиков различно, т.к. авиакомпании зачастую придерживаются различных подходов к реализации своих услуг. Тем не менее, большинство авиакомпаний пользуются международными компьютерными системами бронирования и продажи билетов, а также содержат собственные офисы по продаже перевозок (за исключением нового поколения авиакомпаний low cost, отличающимся низким уровнем расходов и осуществляющих значительную часть продажи через Интернет).
Развитие и совершенствование собственной продажи представляет особый интерес для авиакомпании, поскольку данный канал дистрибуции является низкозатратным и высоко контрольным.
Продажа перевозок в собственных офисах является важным этапом взаимоотношения авиакомпании с клиентурой, источником информации о предпочтениях потребителей ее услуг, составляющей имиджа компании.
Как показывает мировая практика, авиакомпании реализуют до 20-25% объемов своих перевозок собственными силами, причем эта доля возрастает с внедрением современных информационных технологий (IT) продажи, которые позволяют авиакомпаниям освоить новые рынки и увеличить долю существующих, при этом значительно уменьшить стоимость продажи. Тем не менее, наличие сети собственной продажи необходимо, т. к. это более всего способствует созданию имиджа авиакомпании и расширению ее сфер влияния, а так же увеличивает приток средств в авиакомпанию.
Неотъемлемым элементом повышения эффективности собственной продажи является правильный подбор и расстановка персонала по точкам. Определение потенциала повышения производительности труда должно основываться не только на базовых показателях эффективности работы собственных офисов, но и учитывать качественные аспекты работы сотрудников, связанных с продажей.
Помимо бронирования перевозки и оформления авиабилета, сотрудники касс осуществляют также переписку билета (стикерование, оформление дубликата), оформление авиабилета по извещению о предварительно оплаченной перевозке (PTA), выписку ордеров разных сборов (МСО). Обязанности диспетчеров в зависимости от степени приоритетности можно распределить следующим образом:
основные действия (информирование пассажиров, бронирование перевозок, выписка билетов, регистрация PTA);
неосновные действия (получение и сдача БСО, телефонные звонки и обработка телеграмм, подготовка отчетности).
Ключевой момент повышения эффективности работы сотрудников офисов собственной продажи заключается в оптимизации сменности, которая позволит: уменьшить количество неиспользуемого времени; уменьшить затраты времени на неосновные действия; увеличить производительность труда.
Существует ряд шагов, позволяющих оптимизировать сменность персонала и повысить производительность труда (табл. 1).
Таблица 1
Основные шаги по повышению производительности труда
Встречающиеся проблемы Возможный вариант решения
Оптимизация графика работы Низкий процент загрузки персонала График работы не соответствует пикам нагрузок Разделение задач обработки PTA и работы с пассажирами приводит к неэффективному использованию времени диспетчеров Введение гибкой сменности Сокращение персонала в смене Объединение смен, обслуживающих пассажиров и обрабатывающих PTA
Оптимизация численности персонала Неэффективное использование времени персонала в непиковые сезоны (время) Увеличение расходов на персонал из-за использования всех диспетчеров Использование персонала на неполный рабочий день Привлечение стажеров на время пикового сезона
Аналогичным образом рассматриваются вопросы производительности в других подразделениях с учетом индивидуальных особенностей и специфики работы. В результате анализ, проведенный в соответствии с разбиением персонала авиакомпании по основным функциональным подразделениям, может дать гораздо больше информации, нежели при оперировании общим числом сотрудников.
Приведенное в данной статье исследование показывает, что анализ эффективности деятельности авиакомпаний может в итоге больше порождать вопросов, чем давать ответов. И важнейшей задачей таких исследований следует считать именно то, что в результате возникают вопросы. Мониторинг показателей работы перевозчика без учета результатов работы других авиаперевозчиков дает искаженную картину реальной эффективности деятельности собственной компании.
Метод сравнительного анализа должен использоваться не только для получения объективного представления о том, насколько эффективна работа авиакомпании, но в первую очередь для выявления проблемных областей собственной работы. Именно таким образом можно найти способы увеличения эффективности.
EFFICIENCY ESTIMATION OF AIRLINE ACTIVITY AND ITS INCREASING WAYS
Tuturov S.A., Naishev M.V.
The questions of efficiency of airline’s business activity and some methods of its improvement are considered in the article.
Сведения об авторе
Тутуров Сергей Александрович, 1977 г.р., окончил МГТУ ГА (1999), кандидат экономических наук, заместитель начальника отдела стратегии и продвижения продаж департамента управления агентскими и региональными продажами на территории РФ, автор 14 научных работ, область научных интересов - организация, управление, коммерческая эксплуатация авиакомпании, тарифная политика авиакомпании на ВТ.
Найшев Михаил Викторович, 1970 г.р., окончил МГТУ ГА (2000), аспирант кафедры финансов ГА МГТУ ГА, заместитель начальника отдела УПОП по Московской области, автор 5 научных работ, область научных интересов - экономика на воздушном транспорте.
