CC BY
440
ДОЛЖЕНКО Руслан Алексеевич
Доцент кафедры экономики, социологии труда и управления персоналом,
кандидат экономических наук
Алтайский государственный университет
656049, РФ, г. Барнаул, пр. Социалистический, 68 Контактный телефон: 8 (3852) 36-64-85 е-mail: snurk17@mail.ru
Оценка деятельности
персонала банка
по результатам года
Аннотация. В статье рассматриваются возможности использования оценки банковского персонала с помощью модели компетенций. Выявлены преимущества ее использования в системе управления персоналом. Описаны наиболее важные для банковской деятельности компетенции. Приведены результаты использования оценки деятельности банковского персонала по итогам года в одном из крупнейших коммерческих банков Российской Федерации.
О
Введение
В современных рыночных условиях совершенствование экономики России требует опережающего развития человеческого фактора. Совершенствование системы управления персоналом на предприятии является ключевым фактором роста эффективности деятельности любой компании. В связи с этим возрастает роль профессиональной оценки персонала, которая является источником информации, для последующего повышения эффективности управления персоналом компании.
Применительно к финансовому бизнесу роль персонала также велика. Быстрое развитие банковских технологий приводит к необходимости оценки уровня знаний, умений, навыков работников, чтобы спрогнозировать возможности их использования с учетом организационных перспектив банка. В условиях финансового кризиса коммерческие банки с целью экономии средств были вынуждены провести оптимизацию по всем направлениям, в частности, сократить численность персонала. Несмотря на то что кризис уже
преодолен, череда оптимизаций продолжается. Так, крупнейшие банки России проводят значительные сокращения персонала: Сбербанк за I кв. 2010 г. уволил больше работников (около 13 тыс. чел.), чем за весь 2009 г. (7,6 тыс. чел.), банковская группа ВТБ объявила о сокращении персонала в 2010 г. на 10% (около
4 тыс. чел.) [1].
По результатам проведенного McKin-sey Global Institute исследования был сделан вывод, что российский банковский сектор обладает «огромным потенциалом роста» за счет того, что производительность труда в этой отрасли очень низкая из-за крайне неэффективной организации труда [2]. Банковский сектор ждут кардинальные изменения, которые в свою очередь выдвинут новые требования к работникам.
Для финансовой сферы характерна крайне высокая степень конкуренции как на федеральном (количество финансовых учреждений) и региональном уровне (количество региональных банков), так и с зарубежными кредитными организациями. Для предкризисного периода было характерно развитие филиальных сетей в
регионах, думается, после преодоления кризиса эта тенденция опять начнет набирать обороты.
В целях оптимизации численности персонала некоторые кредитные организации начали использовать оценку деятельности персонала по итогам года с целью выявления кандидатов на увольнение.
Сущность оценки персонала по итогам года
Рассматривая оценку персонала по результатам года, необходимо уточнить, какое именно значение мы вкладываем в это понятие. В широком смысле под оценкой персонала по итогам года мы будем понимать систему периодической (регулярной) оценки продемонстрированных работником навыков, подходов к выполнению работы за год в соответствии с целями, стандартами, задачами деятельности, установленными для данной должности.
Не следует путать оценку и аттестацию, они различаются рядом параметров.
1 Правоустанавливающее отличие. Оценка персонала регламентируется локальными нормативными актами, аттестация - федеральными нормативными актами и ТК РФ.
2Формализованносгь. Аттестация -формализованная процедура, которая должна быть зафиксирована в определенных формах. Оценка может быть неформализованной.
3 Систематичность. Аттестация должна проводиться регулярно, ее периодичность четко прописана в нормативных актах. Периодичность оценки зависит от целей, задач организации.
4 Круг вовлеченных специалистов. Аттестации подлежит исчерпывающий список должностей руководителей и специалистов. Оценка может охватывать все категории персонала.
5Целевое назначение. Цель аттестации сугубо административная - определение соответствия сотрудника занимаемой должности. Оценка служит как минимум трем целям: административной (соответствие занимаемой должности), информационной (информирование сотрудников о возможных направлениях их развития) и мотивационной
Таблица 1 - Балльная оценка персонала банка
Баллы Поведенческие индикаторы Кадровые решения
1 - не соответствует требованиям Сотрудник зря просиживает рабочее место Такие работники должны быть в числе первых кандидатов на увольнение. Однако если на рынке труда недостаточно специалистов нужной квалификации и поиск замены потребует значительных затрат, то возможно обучение и развитие данных сотрудников, даже с учетом того, что они не отвечают требованиям банковской деятельности. Но прежде чем принять такое решение, следует оценить потенциал людей, взвесить все «за» и «против», чтобы напрасно не тратить время и деньги банка
2 - соответствует некоторым требованиям Работа такого сотрудника не всегда отвечает запросам и ожиданиям руководства Необходимо обсудить с сотрудником, что в его работе требует улучшения, составить план действий по устранению «сбоев» в трудовой деятельности
3 - полностью соответствует требованиям Сотрудник в основном не имеет никаких нареканий по результатам работы Таких людей, как правило, в организации большинство. Они заслуживают нематериального и материального поощрения
4 - превышает некоторые требования Регулярное «перевыполнение» планов и поставленных задач Такие сотрудники должны быть введены в кадровый резерв банка. По результатам собеседования в процессе оценки руководству необходимо спланировать дальнейшую карьеру таких сотрудников, чтобы удержать их в банке
5 - намного превышает требования Сотрудник явно «перерос» свою должность Такие работники должны быть включены в кадровый резерв банка. Необходимо принять решение о переводе сотрудника на другую ступень иерархии. Если такой возможности нет, то можно предложить ему перевод на другой, новый для него, участок работы или поручить ведение сложных проектов и выполнение особых заданий. В противном случае банк в ближайшие несколько лет вероятнее всего «потеряет» этого сотрудника
(оценка мотивирует поведение работников) и т.д. [3].
Таким образом, оценка имеет более универсальный характер, она более масштабна, преследует многообразные цели, может охватывать все категории работников по сравнению с аттестацией.
В более узком, практическом смысле оценка персонала по итогам года есть процесс сравнения компетенций сотрудников и уровней их развития с набором компетенций и уровнями их развития, необходимыми для успешной деятельности в занимаемой должности.
Компетенции как предмет оценки персонала
Компетенции являются одним из самых актуальных предметов оценки персонала. Именно оценка компетенций персонала может дать наиболее достоверные результаты, позволяющие не только связать стратегические цели организации и индивидуальные цели сотрудников, но и сделать процесс управления персоналом более упорядоченным, так как, однажды определив модель компетенций, можно использовать ее во многих кадровых процедурах. Преимущества ее использования в системе управления персоналом выглядят следующим образом.
В сфере привлечения и отбора персонала:
• наличие четких критериев отбора (компетенций) и возможность точной оценки по этим критериям (с помощью
Распределение результатов оценки уровня компетенций работников филиальной сети банка
поведенческих индикаторов) существенно снижают субъективность оценки кандидатов ответственными лицами;
• оценка всех кандидатов по единой модели компетенций позволяет проводить адекватное сравнение кандидатов друг с другом на основе степени выраженности конкретных компетенций.
В сфере адаптации персонала - на основе оценки нового сотрудника по модели компетенций его должности можно определить развитость ключевых (необходимых для всех сотрудников компании) компетенций и при необходимости провести дополнительное обучение/тренинги.
В сфере оценки и развития персонала:
• возможность проводить четкую и объективную оценку соответствия сотрудника занимаемой должности на основе модели компетенций данной должности;
• возможность построения эффективной системы дополнительного обучения сотрудников на основе анализа разницы между желаемой и реальной выраженностью той или иной компетенции у конкретного сотрудника;
• возможность выстраивать планы карьерного роста сотрудников на основе их оценки по моделям компетенций более высоких должностей.
В сфере трудовой мотивации персонала - возможность ранжирования (грейдирования) должностей по уровням компенсации на основе оценки важности для компании тех или иных компетенций.
Возможности использования модели компетенций в системе мотивации и стимулирования очень велики. Так, еще один из родоначальников компетенцио-нального подхода Боятцис подчеркивал, что в компетенцию могут входить мотивы, особенности, навыки, видение себя и социальная роль, а также знания. Причем все они образуют иерархию. Каждая из компетенций может существовать отдельно на разных уровнях: мотивы и особенности могут находиться на бессознательном уровне, видение себя и социальная роль на уровне сознания, навыки - на поведенческом, а умения оказывают глубокое влияние на все другие составляющие [4]. То есть мотивы сотруд-
ников, лежащие в основе их трудового поведения, составляют основу для формирования и проявления компетенций работника. Встроив систему оценки компетенций сотрудников в систему стимулирования, можно получить адекватный механизм вознаграждения персонала с наиболее важными для банка компетенциями.
Кроме того, оценка компетенций в сочетании с системой стимулирования напрямую связывают цели организации с целями отдельного работника, так как сравнение компетенций сотрудников с набором компетенций должности позволяет понять каждому работнику:
1) наличием каких компетенций и уровнем их развития ему необходимо обладать;
2) на какой размер заработной платы он может рассчитывать сегодня;
3) какие компетенции нужно развивать, чтобы достичь лучших успехов в своей деятельности и, соответственно, большего размера оплаты своего труда.
Таким образом, модели компетенций могут выступать в качестве «скелета» системы управления персоналом, на который наращиваются «мышцы» конкретных функциональных направлений. То есть банк на основе периодической оценки сотрудника по модели компетенций четко понимает, на какой должности он может трудиться, каким образом должна вознаграждаться его работа, как оценивать эффективность работы сотрудника, какое дополнительное обучение ему необходимо и т.д. Использование модели компетенций при оценке персонала по итогам года позволит объединить цели работника и банка в целом через призму постоянного развития.
Модель компетенций банковского персонала
Для каждой должности, профессии, организации, отрасли можно выявить перечень компетенций, которые влияют на разницу между нормальным и высоким результатом работы сотрудников. На основе изучения передового зарубежного и российского опыта, практики деятельности сотрудников банков нами были
выделены наиболее адекватные банковской сфере профессиональные компетенции, которые могут стать основой для оценки банковского персонала по итогам года. Эти компетенции могут быть объединены в группы в зависимости от категории работника.
Модель компетенций «Сотрудник» включает:
1) ориентацию на результат - настойчиво, упорно двигается к решению задачи, пока она не будет решена;
2) профессионализм - демонстрирует знание работы и профессиональную экспертизу в своей области;
3) эффективную коммуникацию -проявляет умение налаживать и поддерживать результативные отношения с клиентами/коллегами;
4) клиентоориентированность - проявляет готовность сосредоточить усилия на выявлении потребностей клиентов и их выполнении.
Модепь компетенций «Руководитель» (дополнительно к компетенциям модели «Сотрудник») включает:
1) стратегическое видение бизнеса -определяет возможности для развития бизнеса, планирует деятельность в долгосрочной перспективе;
2) управление командой - создает и развивает эффективную команду, нацеленную на результат;
3) управление исполнением - управляет результативностью подразделения по реализации поставленных целей и задач;
4) стремление к власти (принятие решений, ответственность за результат) - демонстрирует готовность принимать решения, нести ответственность за результат.
Дополнительная профессиональная
компетенция (для категорий персонала, занятых клиентскими продажами) включает навыки продаж - сотрудник демонстрирует навыки технологии продаж.
Компетенции могут быть оценены по 5-балльной шкале, каждому баллу соответствует свое значение (табл. 1).
В процессе анализа итогов оценки и разработки плана последующих действий руководству не следует концентрировать свое внимание и время только на работниках, показавших самые лучшие результаты оценки. При этом могут быть упущены возможности по развитию большей
части работников, которые будут отнесены к категории «средние сотрудники».
Рассматривая назначение оценки персонала по итогам года, следует помнить, что одна из основных ее задач заключается в установлении двустороннего обмена информацией между субъектом и объектом оценки. Эта процедура дает возможность руководителю и подчиненному открыто обсудить положительные и отрицательные аспекты деятельности сотрудника, вопросы поддержки со стороны руководителя развития его карьеры и любых других факторов, которые влияют на продуктивность работы.
Другими словами, как руководитель, так и подчиненный должны предоставить и получить обратную связь, которая позволит лучше понять внутреннюю ситуацию в банке всем участникам оценки.
Следует подчеркнуть, что обратная связь должна быть своевременной, конкретной и охватывать не только отрицательные, но и положительные аспекты. Она должна касаться ситуации, а не человека. Основное внимание необходимо уделять тем характеристикам, которые могут быть изменены. Обратная связь затрагивает реальное поведение человека, а не его интуитивное восприятие. Она направлена на совершенствование и нацелена в будущее, а не сконцентрирована на прошлых неудачах.
Результатом диалога между руководителем и сотрудником является достигнутое соглашение по итогам оценки.
Итоговая оценка дает основу для формирования плана индивидуального развития работника и для расчета причитающейся сотруднику премии по итогам года (если результат его оценки выше определенного уровня).
Типичные ошибки при оценке компетенций персонала
Прежде всего следует сказать, что чем больше ошибок допускают руководители при оценке работы сотрудников, тем меньше у подчиненных доверия как к системе управления эффективностью работы, так и к системе оплаты, основанной на результатах их деятельности.
Перечислим наиболее распространенные факторы, влекущие за собой ошибки в оценке работы:
• ошибка «нимба» - оценка под воздействием положительного или отрицательного общего впечатления;
• ошибка учета последних событий -тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени, без учета более широких временных рамок;
• ошибка приоритетности - оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника, и влияние этих предпочтений на общую оценку;
• ошибка пристрастия - оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы.
Опыт использования оценки банковского персонала по итогам года
В одном из крупных российских коммерческих банков, обладающих широкой филиальной сетью, в конце 2008 г. была проведена оценка персонала по результатам года.
Оценкой персонала было охвачено 55 филиалов, около 4900 работников. В качестве основного метода оценки был использован метод неструктурированного собеседования (интервью) - обсуждение с оцениваемым в свободной форме или по общей программе планов и практических результатов его деятельности с целью оценки выраженности у него ключевых компетенций. Результаты оценки по всей филиальной сети оказались следующими.
Среднее значение уровня компетенций по сети составило 2,9, т.е. в среднем персонал полностью соответствует требованиям. Распределение результатов оценки уровня компетенций по баллам приведено на рисунке.
Полученные результаты показывают, что результаты оценки работников филиальной сети банка незначительно выбиваются из стандартного распределения, представленного контурной линией на диаграмме. Более точное распределение оцениваемых по результатам оценки представлено в табл. 2.
Соответственно, у 21% сотрудников, прошедших оценку, уровень компетенций оказался ниже ожидаемого, 58% показали ожидаемую оценку и 20% - выше ожидаемой.
Данные, характеризующие исследуемый банк, незначительно выбиваются из стандартного распределения, согласно которому в нормальной организации, как правило, есть 15% высокопотенциальных сотрудников (кандидаты на карьерный рост), 70% соответствующих должности и 15% не вполне соответствующих должности (кандидаты на увольнение). Один сотрудник среди всей филиальной сети получил максимальную оценку 4,8 балла.
60 чел. получили оценки от 4 до 4,5 балла (1,2% принявших участие в оценке).
61 чел. получил оценку менее 2 баллов.
Сопоставление с данными, полученными при экспертной оценке компетенций управляющего персонала филиальной сети, проведенной ранее, показало, что в среднем оценка по филиалам оказалась завышенной на 0,3-0,5 балла. Среднее значение уровня корпоративных компетенций (с учетом корректировки) составило 2,7 по сотрудникам и 3,07 по управленческим позициям. Итоговый уровень среднего балла оценки компетенций по филиальной сети составил 2,9. По результатам оценки было принято решение об оптимизации численности филиальной сети за счет сокращения сотрудников, у которых итоговый балл оценки компетенций оказался ниже 2.
Самые низкие оценки были получены в филиалах Белгорода (минимальное среднее значение по филиальной сети - 2,5 балла), Сыктывкара, Йошкар-Олы, Улан-Удэ. Самые высокие - в Брянском, Астраханском и Барнаульском филиалах (максимальное среднее значение по филиальной сети - 3 балла). В филиале Барнаула был зафиксирован самый высокий средний балл компетенций среди руководителей среднего звена, именно в этом филиале работал единственный оцениваемый по всей филиальной сети, который набрал максимальную оценку уровня компетенций - 5 баллов (с учетом поправочной корректировки - 4,8 балла).
Таким образом, по результатам анализа руководству банка были даны рекомендации начать работу по увольнению 18% сотрудников, не показавших соответствующий уровень компетенции, и подбору персонала на открывающиеся после этого вакансии. 40% высококвалифицированных сотрудников, у которых средний уровень компетенций выше
Таблица 2 - Распределение доли работников получивших соответствующие результаты оценки компетенций
Шкала оценок % Количество человек
Результаты ниже ожидаемых 21 1049
Результаты соответствуют ожидаемым 58 2885
Результаты выше ожидаемых 20 1002
3 баллов, были рекомендованы к занятию более высоких должностей. Все сотрудники, набравшие более 2 баллов, получили годовую премию.
Заключение
Данная оценка, проводимая ежегодно, не только помогает в определении перечня сотрудников на увольнение, но и мотивирует персонал к эффективной деятельности, показывает возможные пути развития работников, служит инструментом ведения диалога между сотрудниками и руководством, получения обратной связи.
Таким образом, ежегодная оценка персонала на основе модели компетенций является надежной основой для эффективного построения всей системы управления персоналом банка с целью максимально полного и эффективного использования профессионального потенциала его сотрудников.
ИСТОЧНИКИ
1. Режим доступа: http://lenta.ru/news/2010/05/17/ moneyl
2. Исследование M^insey Global Institute. Эффективная Россия: производительность как фундамент роста // Российский журнал менеджмента. 2009. Т. 7. № 4. С. 109-168.
3. Платонова Т.В. Оценка персонала предприятия на основе компетенций : дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05. Ульяновск, 2006.
4. Boyatzis R., Richard E. The competent manager: a model for effective performance. John Wiley & Sons, 1982.
5. Минько М. Время «Ч»: Модель компетенций HR-менеджера. М.: Альпина Паблишерз, 2010. Q
