CC BY
23
Отношение директорского корпуса РАН к инновационной деятельности
В. М. Бузник,
директор Инновационно-технологического центра РАН «Черноголовка», академик
С. М. Алдошин,
председатель Совета директоров РАН, академик
Делается анализ результатов опроса директоров исследовательских институтов РАН, касающегося инновационной деятельности в Российской академии наук и задач Инновационно-технологического центра как элемента инновационной инфраструктуры.
Директор в любой организации — ключевая фигура, но особенно важна его роль в академических институтах. В истории академии изве-лучаи, когда для выдающихся ученых организовывались институты, директорами которых они становились, например, Институт физических проблем РАН (академик П. Л. Капица), Институт химической физики РАН (академик Н. Н. Семенов). Отношение коллектива института к процессам и действиям, реализуемым в институтах, в значительной мере определяется позицией директоров. Позиции эти бывают разными от института к институту, а нередко — и диаметрально противоположными. В этой связи важно знать, какова среднестатистическая позиция директорского корпуса по отношению к инновационной деятельности. Для выяснения этого вопроса Инновационно-технологическим центром (ИТЦ) РАН был проведен анкетный опрос членов бюро Совета директоров РАН. Важность позиции директорского корпуса для организаций инновационной инфраструктуры РАН состоит и в том, что исследовательские институты — основной партнер, являющийся фактическим владельцем научно-технических разработок, а потому только при его соучастии может быть реализован инновационный проект. Данные опроса могут быть полезными не только для деятельности ИТЦ РАН, но и для других инновационных организаций, что делает целесообразным публикацию материала в журнале «Инновации».
Анкета включала вопросы, касающиеся инновационной деятельности в Академии наук в целом, а также роли ИТЦ в этом процессе. Было опрошено сорок два респондента.
На вопрос, должна ли Академия наук заниматься инновационной деятельностью, все респонденты дали утвердительный ответ, хотя имелись оговорки о необходимости осторожности и осмотрительности. Следует отметить, что у директоров не было затруднений с определением позиции. Этот результат следует считать знаковым, поскольку несколько лет назад вопрос об инновационной деятельности в академических кругах считался спорным, и было мнение, что РАН должна заниматься исключительно фундаментальными исследованиями. Возможно, что в Совет директоров по каким-то причинам делегированы директора, прогрессивно настроенные в отношении инновационной деятельности, и приведенные данные не совсем адекватно отображают позицию корпуса в целом.
При рассмотрении факторов, препятствующих инновационной деятельности в академических институтах, основными, по мнению респондентов, являются внешние, которые не могут быть решены силами самой академии. В первую очередь, это отсутствие реальных действий со стороны государства, поддерживающих и мотивирующих инновационную деятельность в академических институтах (почти 60% респондентов). При всей декларативности заявлений о важности инновационного процесса в развитии страны и Академии наук реальные действия государственных структур, в первую очередь фискальных, не способствуют этому. Бюджетным кодексом запрещено получение кредитов академическими институтами, в том числе для инновационной деятельности; не разрешается внесение учредительных взносов, даже из внебюджетных средств при организации малых инновационных предприятий, создаваемых для реализации разработок, созданных в институтах.
ИННОВАЦИИ № 5 (82), 2005
ИННОВАЦИИ № 5 (82), 2005
Иными словами, осложняется легитимная возможность создания производства в стенах института, а также исключается его участие в реализации разработок через малые инновационные предприятия. Кроме того, на законодательном уровне еще не решен вопрос о правах на интеллектуальную собственность, выполненную на государственные средства, в форме, мотивирующей инновационную активность разработчиков и институтов.
Второй по значимости тормозящий фактор состоит в отсутствии потребности в отечественных инновациях со стороны российского рынка — 47%. Причин этому несколько: последние годы отечественная промышленность была занята имущественными, а не технологическими задачами, к тому же новые владельцы производств еще не убеждены в необходимости привлечения достижений науки на свои предприятия. Менее значим, с точки зрения опрошенных, инвестиционный вопрос. Как тормозящий фактор, его отметили лишь 28% респондентов.
Среди внутренних факторов наиболее значимым является отсутствие нормативной базы (правил) для легитимной инновационной деятельности в институтах РАН (43%).
Близким показателем (41%) отмечена низкая профессиональная подготовка научных работников в инновационных вопросах. В силу того, что большинство отечественных исследователей формировалось в планово-централизованной экономике, они не имеют опыта продвижения своих разработок на высокотехнологичном рынке, отличающемся высокой конкуренцией. Как следствие, российские разработчики проигрывают зарубежным конкурентам даже в споре за отечественные заказы.
Далее порядка 29% респондентов отметили как негативный фактор отсутствие специалистов по инновационному менеджменту, а также слабость инновационной инфраструктуры Академии наук (22%).
Большинство директоров считают, что сотрудники их институтов психологически и ментально подготовлены к занятию инновациями, поэтому лишь 9% опрошенных высказали мнение, что такая проблема существует. Исходя из опыта авторов в реализации конкретных инновационных проектов с участием академических исследователей, такая оценка не кажется адекватной. Многие исследователи в силу нынешних социально-экономических условий хотели бы заняться инновационной деятельностью, но психологически и профессионально не готовы вести ее повседневно. Если учесть, что бизнес, как и научные исследования, требует полной отдачи, то далеко не каждый сможет одновременно сочетать оба вида деятельности.
Лишь 6% респондентов посчитали, что в институтах отсутствуют в должном количестве перспективные научно-технические разработки. Среди потенциальных инвесторов инновационных проектов позиция противоположная: они отмечают недостаток ры-ночно выгодных проектов, в которые можно эффективно вложить инвестиции. Расхождение взглядов может быть связано с недостаточной осведомленностью инвесторов по имеющимся научно-техническим
разработкам, с завышенной оценкой уровня разработок со стороны директоров, незнанием разработчиками потребностей рынка. По-видимому, имеется и различие точек зрения сторон на то, что считать перспективной разработкой. Следует отметить, что респондентами высказано мнение, что низкая инновационная деятельность в институтах связана с отсутствием системы маркетинга новых сегментов рынка.
Среди действий, необходимых для активизации инновационной деятельности в РАН, по мнению директоров, наиболее важным является организация заказов на НИР, ОКР и высокотехнологическую продукцию институтов со стороны рынка — 76%. Следующим важным действом названо совершенствование нормативной базы (правил), которая могла бы обеспечить эффективную, легитимную инновационную деятельность в институтах (52%). За создание элементов инновационной инфраструктуры в РАН, а также менеджерских команд высказалось более трети респондентов (35%), по-видимому, основная часть опрошенных связывает надежды с инновационной активностью самих разработчиков. Такая позиция не лишена основания. Как показывает опыт американских университетов, в США — стране с наивысшим потреблением научно-технических разработок и развитой инновационной инфраструктурой — более половины разработок реализуются авторами и лишь двадцать процентов проходят через инновационные структуры. Двадцать шесть процентов респондентов высказалось за необходимость привлечения инвестиций для активизации процесса. Близкое число (29%) респондентов отметили необходимость обучения исследователей навыкам инновационной деятельности, но этот показатель несколько занижен, поскольку 41% директоров выразил мнение, что отсутствие инновационного опыта сотрудников является тормозящим фактором. По-видимому, ряд опрошенных считает, что исследователи обретут требуемый опыт и знания в процессе практической реализации своих разработок. Но еще О. Бисмарк отмечал, что обретение опыта на собственных ошибках не является оптимальным способом обучения.
Что касается образования ИТЦ РАН и его деятельности, то более 82% респондентов считают целесообразным организацию центра, остальные затруднились с ответом (12%) или высказались отрицательно (6%). По-видимому, директорский корпус видит в ИТЦ элемент инфраструктуры, который будет содействовать инновационной деятельности в институтах и, естественно, выразил поддержку. Другим фактором, определившим положительное отношение к центру, может быть то, что общеакадемическая инновационная структура полезна не только для реализации конкретных инновационных проектов, но и политически укрепляет авторитет инновационной деятельности, обозначая ее как стратегическое направление, а не кратковременную кампанию.
При обсуждении задач, которые должен решать ИТЦ, на первое место поставлено содействие продвижению на рынок инновационных проектов и высокотехнологичных продуктов, производимых в институтах, — 71%. Вторая по значимости задача видится
в участии центра в обучении исследователей навыкам инновационной деятельности (61%). Близкое число респондентов (59%) отметило необходимость соучастия центра в создании и культивировании нормативной базы для легитимной инновационной деятельности в академических институтах. Столько же директоров отметили целесообразность деятельности центра в поиске инвестиций для реализации инновационных проектов. Отмечена и роль центра в установлении инновационных контактов с зарубежными академическими и инновационными организациями (54%). На вопрос о необходимости создания единого академического инновационного пространства утвердительно ответила лишь треть респондентов — 35%. По-видимому, столь низкий показатель связан с непониманием того, что представляет собой это пространство, а также с обширным негативным опытом по созданию различных единых пространств на территории бывшего Советского Союза. Под академическим инновационным пространством следует понимать совокупность академических организаций, включая научные, которые пользуются едиными правилами инновационной деятельности, имеют общие информационные базы по научно-техническим разработкам и производимым продуктам и портфели заказов на НИР и ОКР, кооперируют и координируют инновационную деятельность как в стратегическом плане, так и при реализации конкретных проектов. В качестве частного пожелания по деятельности центра было высказано пожелание поддерживать патентную деятельность институтов, в том числе и за рубежом.
На вопрос, что не должен делать ИТЦ, чтобы не навредить академической системе, были высказаны следующие соображения: не стремиться к созданию централизованной инновационной структуры, не пытаться подменить одним центром сеть инфраструктурных элементов, не проявлять директивных функций по отношению к институтам.
Из вышесказанного можно заключить, что, по мнению директоров, в государственном масштабе должны быть юридически и организационно, а не декларативно, устранены отмеченные внешние сдерживающие факторы. Устранение этих проблем — необходимое условие эффективной инновационной деятельности в Академии наук, но их невозможно решить внутренними резервами институтов и Академии в целом. В то же время академическое сообщество должно проявить инициативу во взаимодействии с отечественной промышленностью как основным партнером по практической реализации научнотехнических разработок. Если промышленность может найти решение проблем вне Академии, то у организаций РАН мало шансов реализовать разработки вне отечественной промышленности.
Что касается ИТЦ, то исходя из результатов опроса вырисовывается ряд направлений его деятельности, важных с позиции директорского корпуса. В первую очередь, это поддержка центром реализации конкретных инновационных проектов, разработанных в стенах академических институтов. Поддержка должна носить разносторонний характер: поиск кли-
ентов и инвесторов; выявление заказов на требуемые рынком научно-технические разработки; создание баз данных по разработкам и производимым институтами высокотехнологичным продуктам и доведение этих баз до потенциальных клиентов; консалтинг разработчиков по юридическим, экономическим вопросам и интеллектуальной собственности. Центр должен участвовать в выработке общеакадемических правил (нормативов) инновационной деятельности и, что самое главное и трудное, заниматься их культивированием в исследовательских институтах. Следующее направление деятельности состоит в обучении исследователей основам инновационной деятельности. Вопрос непростой в силу значительного возраста большинства научных работников и специфики их ментальности. Традиционные формы обучения в виде лекций, семинаров, как показывает практика, слабо применимы, и требуется поиск новых подходов. Еще одно, предлагаемое центру направление деятельности, — содействие установлению контактов с зарубежными академическими и инновационными структурами.
Естественно, что столь обширный и разносторонний круг задач не может быть решен одним центром и необходима сеть элементов академической инновационной структуры, охватывающая институты, научные центры, региональные и специализированные отделения и Академию в целом. Попытки решать все вопросы в одной структуре, как показала практика [1], оказываются несостоятельными. Можно предложить схему академической инновационной инфраструктуры, исключающую опасения директоров по возможной узурпации центром управления всей инновационной деятельности. Система должна быть иерархически структурированной, и каждый уровень должен решать свои задачи, выражаясь военным языком: стратегические, оперативно-тактические и тактические [2].
Первый уровень (тактический) должен реализовываться институтами в рамках специализированного структурного подразделения. Без этого уровня исключена результативность, поскольку именно на нем ведется работа с конкретными проектами. Объектами деятельности этих подразделений являются патентование научно-технических результатов, управление интеллектуальной собственностью, менеджерское и консалтинговое сопровождение инновационных проектов, организация малых инновационных предприятий, маркетинг и содействие продвижению продуктов на рынок, взаимодействие с внешними контрагентами.
Второй (оперативно-тактический) уровень реализуется силами специализированных региональных отделений и научных центров. На нем решаются задачи создания инновационного пояса из малых инновационных предприятий, разумеется, совместно с институтами, а также создание баз данных по разработкам и портфелям заказов на НИОКР от промышленности и бизнеса. Должно проводиться обучение и консалтинг инновационной деятельности научных работников. Структуры уровня должны принимать участие в организации и функционировании акаде-
ИННОВАЦИИ № 5 (82), 2005
мического инновационного пространства, содействовать продвижению инновационных продуктов на рынок, оказывать содействие по привлечению инвесторов и партнеров. Структуры этого уровня должны быть юридическими лицами, желательно в форме некоммерческого партнерства, что облегчает работу с рынком, а удобной организационной формой, скорее всего, могут быть Центры трансфера технологий.
Третий (стратегический) уровень носит общеакадемический характер. Он связан с решением следующих задач: разработка и культивирование унифицированных «правил игры» инновационной деятельности; создание благоприятного организационного и ментального климата для инновационной деятельности; создание академического инновационного пространства; взаимодействие со сторонними инновационными организациями; централизованное содей-
ствие инвестированию инновационных проектов; координация работы академических инновационных структур; создание положительного инновационного имиджа РАН. Элементы этого уровня также должны быть юридическими лицами, например, в форме инновационных центров.
Оценивая проведенный опрос, можно заключить, что директорский корпус РАН высказывается в пользу участия исследовательских институтов в инновационной деятельности. По-видимому, для него вопрос стоит не в том, заниматься или нет инновациями, а в том, как ими заниматься.
Литература
1. В. М. Бузник. Опыт организации и функционирования регионального центра трансфера технологий./Инновации, 2005, № 3.
2. Г. А. Месяц, С. М. Алдошин, В. М. Бузник, В. В. Иванов. Анализ инновационной деятельности РАН./ Инновации, 2005, № 3.
