CC BY
220Отечественная модель менеджмента и зарубежные подходы: сходства и различия
Domestic and International Models of Management Approaches: Similarities and Differences
УДК 332.14:005
Жданов Дмитрий Алексеевич
старший научный сотрудник Центрального экономико-математического института РАН (Москва), кандидат экономических наук, доцент
117418, Москва, Нахимовский пр., д. 47
Zhdanov Dmitriy Alekseevich
Central Economic Mathematical Institute of the Russian Academy of Science (Moscow) Nakhimovskiy Ave 47, Moscow, Russian Federation, 117418
Глубокие, трудные и во многом противоречивые преобразования экономической среды в России определили активный интерес к менеджменту, задачу формирования российской модели менеджмента. В настоящее время методы и подходы, используемые отечественным менеджментом, находятся на этапе отбора наиболее результативных управленческих практик, поэтому столь актуальна задача установления адекватной сегодняшним потребностям модели менеджмента, запуск эффективных методов управления.
Цель. Рассмотреть возможности совершенствования отечественной модели менеджмента, в первую очередь в части управления персоналом компаний, а также инкорпорирования в нее успешных зарубежных управленческих практик.
Результаты. Отмечается, что сегодня российская модель с точки зрения учета ментальных особенностей работников наиболее близка к европейской. В этой связи выделены ключевые элементы современного европейского менеджмента, проведено сравнение двух подходов и обозначены возможные направления модификации отечественной модели менеджмента. В качестве приоритетных направлений определены шаги по активизации потенциала сотрудников при управлении компанией, их социальных навыков, использованию «мягких» методов управления (soft skills), улучшению структуры управления.
Ключевые слова: российская и зарубежные модели менеджмента, совершенствование методов управления, «мягкие» управленческие навыки
Profound, difficult, and frequently contradictory transformations of Russia's economic environment have spurred an active interest in the theory of management, aiming to form a Russian model of management.
At present, this lack of clear best practice creates the urgent tasks of developing management models to meet current needs, and launching the use of efficient management practices.
Aim. This study analyzes the possibility of improving the domestic model of management, especially personnel management, as well as explores the potential of incorporating successful international management practices into the proposed model.
Results. In terms that the current Russian model by its employee mental features is closest to the European model. The author highlights the key elements of modern European management, compares these to the Russian approach, and identifies possible areas
where the domestic Russian management model can be modified.
Keywords: Russian and international models of management, improvement of management, soft management skills
Отечественная модель менеджмента в контексте социальных и экономических факторов
Модель менеджмента является одним из ключевых элементов практики управления. Перед руководителем всегда стоит вопрос, как управлять вверенным объектом, какой арсенал рычагов, стратегий и управленческих технологий использовать, чтобы наиболее эффективно решать поставленные задачи. Будем подразумевать под моделью менеджмента совокупность идей, методов и стилей управления, лежащих в основе управления организацией, взаимодействия с персоналом. Объект настоящего исследования — современные методы менеджмента, используемые для управления коммерческими компаниями, работающими в рыночных условиях и ориентированными на максимизацию прибыли.
Понятно, что модель менеджмента — это не статичное образование, она меняется с изменением социальной и хозяйственной жизни, отношений собственности, экономической политики, зависит от превалирующих организационных форм и институтов. В этой связи целью исследования стало изучение возможных направлений модификации отечественной модели менеджмента, инкорпорирования успешных зарубежных методов в отечественную управленческую практику и обоснование возможных изменений российской системы менеджмента на этой основе.
Сегодня для нашей страны, собственно как и для других динамично развивающихся обществ, характерны высокая волатильность, непредсказуемость, много-векторность и двусмысленность развития деловой среды, что определяет сосуществование различных систем менеджмента, использование разных парадигм (принципов и правил) управления. Существенную роль в принятии или отторжении тех или иных управленческих подходов, методов управления персоналом играет то, как их воспринимают работники компаний, насколько они близки ожиданиям. Поэтому остановимся на анализе влияния на национальную модель менеджмента менталитета населения1, социальных установок наших граждан.
Принято считать, что определенной ментальности, характерным чертам национального характера, соот-
m
0
1 О
ш о.
0
1
О ^
0
о;
s ^
с со s
1 0. ш
о
1 Будем понимать под менталитетом устойчивую совокупность психических, интеллектуальных, эмоциональных и культурных особенностей, присущих той или иной этнической группе, нации.
Японская ментальность
Европейская ментальность
Российская ментальность
Американская ментальность
Увеличение индивидуализма
<
Рис. 1. Российская ментальность в сравнении с зарубежной
ветствуют свои индивидуальные способы управления, виды менеджмента1. Хотя за последние 20 лет и произошли существенные подвижки в национальном характере, но они все же мало изменили социальные установки современного российского архетипа2. Среди них принято в частности выделять:
• способность к терпению;
• духовность, приоритет духовного над материальным;
• государственность и патернализм, предрасположенность к социальной утопии, экстравертность, открытость в коммуникации;
• адаптационный индивидуализм незападного типа, низкую способность к разумному самоограничению во имя групповых интересов.
Характерными для национального менталитета и, соответственно, российской системы управления являются тенденция к «уравниловке», неуважительное отношение к богатству, желание переложить принятие решений на всезнающего начальника. В качестве иллюстрации можно привести следующее высказывание: «В русском человеке по-прежнему уживаются как азиатчина, так и европейское начало. Это противоречие между азиатским и европейским не является чисто внешним, территориальным, оно внутреннее, присущее каждой клеточке российского общества. Единственный путь его преодоления — органическое перерождение и гармоничное слияние этих двух начал в рамках единого целого» [3, с. 7].
Именно в менталитете россиян изначально было заложено противопоставление между подчиненными — «нами» и начальниками — «ими». Двойственность, противоречивость и «загадочность» русской души сформировали бинарную систему ценностей, которая содержит в себе отчетливые противоречия. Эти же противоречия, дуалистичность, неоднозначность и непоследовательность несет в себе и существующая система управления, впитавшая черты национального менталитета.
Правда постепенно формируются и новые ментальные черты наших людей, в частности, отмечается усиление индивидуализма на фоне стирания общинных традиций, рост роли конкретного человека, индивидуальный контроль, учет личного вклада и оплата согласно этому вкладу. Постепенное изменение системы ценностей россиян заметно в трансформации поведенческих характеристик среднего управленческого персонала компаний, что отмечается в [4]. Для него становится характерно:
• четкое обозначение карьерных амбиций;
• стремление к профессиональной реализации;
1 Тут можно вспомнить так называемый закон соответствия менеджмента менталитету. Его описание для российских условий приведено, например, в [1].
2 Этот факт подробно анализируется, в частности, в [2].
• возрастающая роль индивидуальной немонетарной
мотивации.
Понятно, что трансформация приоритетов работников требует изменений и в системе управления этими людьми.
Противоречивость русского менталитета постепенно переходит на иной уровень, но дуализм остается его главной чертой. Это дает возможность определить место нашего восприятия по отношению к американскому и японскому менталитету. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, — другой, то Россия с ее двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя положениями.
Исходя из вышесказанного, можно констатировать, что тенденция становления русского менталитета — постепенное и неуклонное движение в сторону американизированной индивидуализированной менталь-ности, что показано на рис. 1. В таком движении мы приближаемся к положению, которое сегодня принадлежит традиционному европейскому менеджменту. Именно европейский подход несет сегодня черты как азиатской любви к коллективизму, так и американской персональной предприимчивости.
С учетом отмеченных черт отечественной менталь-ности и используемых методов управления можно констатировать, что российской модели управления все в большей степени становится близок подход, соответствующий европейской модели менеджмента. В этой связи рассмотрим далее ее основные особенности.
Ключевые элементы европейского менеджмента
В Европе существует немало страновых различий в организации управления, определяемых историческими и культурными особенностями. Однако если сопоставить принципы и стиль управления европейскими компаниями с американскими или японскими, то европейскую модель управления все же можно отметить как особую, свойственную именно этому региону. В [5] представлены результата опроса 52 руководителей известных западноевропейских компаний, целью которого было определение особенности европейской модели управления в противовес японской и американской.
Руководители крупного бизнеса в качестве основного отличия выделили различную целеориентирован-ность компаний: если в США бизнес более нацелен на получение «быстрой прибыли», то европейские руководители — на долгосрочный тренд, на инвестирование. По словам директора компании Pilkington (крупнейший производитель стекол в Великобритании) сэра Энтони Пилкингтона, «бросовые облигации ни-
когда не могли бы появиться в Германии. Это просто невозможно. У американского бизнеса по определению более "торговая" природа» [6]. Кроме того, в европейском бизнесе более серьезное государственное вмешательство, больше проверок, отчетов, меньше свободы действий у менеджмента, сильнее влияние профсоюзов. Эти факторы сформировали ряд особенностей, общих практически для всех европейских стран.
Если говорить о «европейском менеджменте» как о едином подходе, выделим несколько базовых компонентов, на которых, по нашему мнению, он строится. Это следующие элементы:
• управление человеческими ресурсами (человеческим капиталом);
• менеджмент качества;
• управление знаниями и инновациями (knowledgemanagement);
• стиль менеджмента.
Именно в данных областях кроются основные отличия (и преимущества) европейской модели менеджмента.
Управление человеческим капиталом Одной из главных черт европейского бизнеса является ориентированность на людей, акцент на инвестирование в человеческий капитал. Если в США сотрудник компании воспринимается в основном как «ресурс», который можно легко купить, использовать и без серьезных затруднений отказаться от него в случае необходимости, то в Европе сотрудник рассматривается в большей степени как капитал компании, выгодная инвестиция, долгосрочное вложение.
Серьезные различия в отношении к персоналу присутствуют также между европейской и японской культурами. Несмотря на то что в Японии сотрудник также рассматривается как долгосрочный актив, максимально эффективному развитию и использованию человеческого капитала там мешает «коллективизм», распространенный в японском обществе, в противовес индивидуализму, на котором построена европейская культура. В Японии наиболее ценные качества сотрудников — лояльность компании, соответствие корпоративной культуре и принципам работы данного бизнеса. Индивидуальность, развитие личностных особенностей в такой среде не только не поощряются, но и, наоборот, мешают эффективной работе в коллективе.
Человеческий капитал в рассматриваемых трех системах воспринимается по-разному, поэтому сотрудники также по-разному видят свое место в компании и свою карьеру. В США сотрудник чаще не ассоциирует себя с конкретной компанией: его карьера складывается из быстрого перехода из одной компании в другую в рамках определенной профессии. Понятие «лояльности» не столь значимо, а культура корпоративного обучения или обучения на рабочем месте не популярна.
В японской культуре можно наблюдать противоположный процесс: компания приобретает сотрудника практически со «школьной скамьи» и растит его от работника низшего звена до высококвалифицированного специалиста или топ-менеджера. Высокие позиции практически невозможно получить, придя в компанию со стороны, поэтому лояльность считается высшей ценностью. Несмотря на серьезную программу корпоративного обучения, недостатком такой системы является то, что, приобретая опыт в рамках одной компании, сотрудники (и будущие менеджеры)
видят возможности развития бизнеса крайне «одно- ^
боко», они не могут накапливать положительный опыт =п „ ,, „ о
других организаций. Кроме того, действует принцип х
коллективизма, который препятствует проявлению ш
индивидуальности, инициативы, развитию сотрудника х
как личности. ^
Европейская культура представляет собой нечто ^
среднее между восточной и американской моделями.
Сотрудник воспринимает себя как часть определенно- ^
го бизнеса, чувствует сопричастность к нему. Практика к
перехода из одной компании в другую существует,
но не является обязательным элементом построения <
карьеры (как в США). Европейская модель объединяет ^
черты американского и японского бизнеса, сочетая ^
индивидуализм и стремление к эффективности (мо- ^
дель США) с лояльностью, вниманием к сотрудни- 2
кам, акцентом на долгосрочное развитие (модель
Японии).
Управление человеческими ресурсами в Европе делает акцент на комбинации следующих трех составляющих:
• подборе и расстановке кадров;
• перманентном развитии и продвижении сотрудников;
• системе мотивации.
Особенности поиска и подбора персонала. Подбор сотрудников в европейских компаниях традиционно направлен на обеспечение соответствия индивидуальных способностей и компетенций потенциального сотрудника требованиям должности, на которую он претендует. Этим ситуация отличается от Японии, где действует система «пожизненного найма» и сотрудников в буквальном смысле «растят» со школьной скамьи. Здесь характерен интерес не только к профессиональной квалификации, но и к психосоциальным характеристикам персонала. Чтобы сотрудник мог эффективно выполнять делегированные ему задачи, необходимо, чтобы он комфортно чувствовал себя на рабочем месте: для этого его должностные обязанности должны соответствовать личностным характеристикам, способностям, не противоречить психологическим особенностям. В этом случае у сотрудника есть стимул развивать свой потенциал в рамках данной компании. Удовлетворенность профессиональными достижениями и уровнем выполняемых задач сама по себе является важным фактором нематериальной мотивации.
Развитие персонала. Деятельность компании можно представить как состоящую из следующих частей:
• «функционирования» — обеспечения текущей деятельности, так называемая модель НЯМ (формирование «базового» человеческого капитала);
• «развития» — перехода на качественно новый уровень, так называемая модель НСМ (формирование «инновационного» человеческого капитала). Отличительной чертой политики европейских компаний в сфере НЯ-менеджмента является их пристальное внимание к развитию не только «базового», но и «инновационного» человеческого капитала. Сотрудники рассматриваются здесь не как ресурс, а как капитал, в который необходимо постоянно инвестировать в целях повышения будущих доходов, поэтому компании позиционируют программы развития персонала в качестве приоритетных. Так, доля компаний, выделяющих развитие и специализацию своих сотрудников в качестве основной задачи, составляет в Германии — 34%, в Норвегии — 31%, в Швеции — 30%, в Нидерландах — 26%, во Франции — 25%, в Турции — 25%, в Великобрита-
Ц А
о
Германия Дания Испания Франция Норвегия Португалия Швеция Великобритания
35
39
50
18
44
30
15
25
47
22
36
27
80
20
31
43
60
27
25
23
36
39
26
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Доля компаний, %
□ — более 2% ФОТ
□ -1,01-2% ФОТ
□ -0,01-1% ФОТ
Рис. 2. Уровень затрат на развитие и обучение персонала в европейских компаниях1
нии — 22%, в Ирландии — 22%, в Испании — 19% [7]. В ряде европейских стран существует законодательный минимум расходов, которые компании должны потратить на обучение и развитие персонала. В среднем, не учитывая разброс по странам, европейские компании тратят на программы развития человеческого капитала от 1 до 2% фонда заработной платы. Высокий уровень расходов на обучение и развитие сотрудников можно видеть на рис. 2.
Мотивация персонала. В европейских странах исторически сложился социально ориентированный подход к построению механизмов вознаграждения, направленный на сокращение высокой дифференциации доходов, что делает крайне важной нематериальную мотивацию (вспомним, что здесь весьма значима роль профсоюзов). Достойный уровень оплаты становится не способом дифференциации сотрудников (как в американской модели), а «базой», дополняемой другими формами мотивации.
В европейских компаниях более значимы такие ценности, как самоуважение, признание заслуг, личностное развитие, удовлетворенность уровнем выполняемых задач и результатами своей работы. В рамках нематериальной мотивации используются такие методы, как вовлечение сотрудников в принятие управленческих решений, делегирование сложных задач, повышение уровня ответственности, командообразо-вание, корпоративное обучение, создание сильной корпоративной культуры и поощрение инновационной активности.
Высокая эффективность характерна для компаний, где сотрудники активно участвуют в принятии решений. Так, в компании Irizar — крупной испанской компании-производителе автобусов, финалисте Европейской премии в области качества, — 80% сотрудников привлекаются к составлению бизнес-планов развития [8]. По данным социологического исследования International Surveys Research, «рост чистой прибыли мировых компаний с высоким уровнем участия сотрудников за период 1999-2001 гг.
1 Построено автором на основе статистических данных, приведенных в [7].
составил 2,06%, в то время как в компаниях с низким уровнем участия за этот период наблюдалось снижение на 1,3%» [9].
Менеджмент качества
Управление качеством, как и затраты на развитие человеческих ресурсов, является для европейских компаний стратегической целью. В ответ на вопрос, какие методы позволяют поддерживать и повышать качество работы, большинство компаний, вошедших в БРОМ2, указали следующие факторы:
• работа с персоналом (развитие и мотивация персонала, делегирование);
• создание сильной корпоративной культуры;
• стратегия постоянных усовершенствований (инноваций и рационализаторских предложений). Важно отметить, что европейские компании рассматривают человеческий ресурс как один из важнейших факторов для улучшения менеджмента качества. 89,7% финалистов среди крупных компаний и 93,8% малых и средних предприятий считают сотрудников ключевым фактором успеха по привлечению и удержанию постоянных клиентов компании. Таким образом, здесь мы возвращаемся к вопросу о крайне важной роли управления человеческим капиталом в европейских компаниях.
Инновации и управление знаниями Управление знаниями и инновациями, тесно связанное с менеджментом качества, является еще одним важным фактором успеха европейских компаний. Если рассматривать все инновации в компании с точки зрения «функционирования» и «развития» бизнеса, то можно выделить два типа инноваций:
• инновации, способствующие эффективному поддержанию качества и усовершенствованию текущих бизнес-процессов (инновации, обеспечивающие «функционирование»). Этот тип инноваций может создаваться и внедряться сотрудниками на своих
2 Европейский фонд управления качеством (БРОМ) создан в 1988 г. по инициативе 14 крупнейших компаний Европы, в настоящее время включает более 800 компаний.
рабочих местах, часто их называют «рационализаторскими предложениями»; • инновации, обеспечивающие «развитие» бизнеса; они позволяют сделать качественный скачок, связаны с новыми продуктами, рынками, направлениями бизнеса, с новыми перспективами развития компании.
Для успешной деятельности компании необходимо осуществлять инновационное развитие в обоих направлениях. Среди крупных компаний — финалистов конкурса БРОМ 44,8% признают инновации в качестве приоритета своей деятельности, среди малых предприятий данный процент существенно ниже — 18,7%, что, очевидно, связано с их меньшими финансовыми возможностями.
Что касается инноваций, связанных с «функционированием» бизнеса (постоянным усовершенствованием текущей деятельности), доля компаний, придерживающихся принципов инновационного развития, значительно возрастает: 55,17% среди крупных компаний и 31,25% среди компаний малого бизнеса [8]. Возможности небольших компаний здесь выше, так как «инновации на рабочем месте» могут создаваться самими сотрудниками без серьезных инвестиционных вложений. В данном контексте инновационное развитие связано в первую очередь с корпоративной культурой компании, стилем управления, способствующим творческой активности сотрудников, наличием каналов свободного продвижения идей от сотрудников к руководству компании. В европейских странах многие компании стараются использовать потенциал своих сотрудников для получения и внедрения новых идей.
Таким образом, можно заключить, что культура непрерывных усовершенствований является важным источником долгосрочного успеха бизнеса. Чтобы внутрифирменная система создания и распространения инноваций работала эффективно, необходимо учитывать два основных аспекта:
1) обеспечение непрерывного развития человеческих ресурсов (через обучение);
2) соответствие стиля управления целям развития инновационной активности сотрудников (инициатива должна «поощряться»).
Стиль менеджмента
Говоря о стиле менеджмента, остановимся в первую очередь на степени иерархичности в управлении, уровне вовлеченности сотрудников в принятие решений. В разрезе данных позиций можно разделить страны Северной и Южной Европы, поскольку указанные доминаты в указанных регионах несколько отличаются. Исследование, проведенное в 14 европейских странах [5], показало, что в странах Южной Европы (Франция, Бельгия, Португалия, Италия, Испания и Греция) исторически сложилась более жесткая централизованная структура управления, с большой разницей между уровнями иерархии, в связи с чем менеджмент здесь можно назвать автократическим. Особенно авторитарным является управление в Греции и Италии, где в традиционных крупных семейных компаниях менеджмент всегда основывался на жесткой иерархии.
В южноевропейских (особенно имеющих давнюю историю) компаниях власть практически не делегируется, а решения принимаются в основном на высших уровнях иерархии. Большая дистанция между сотрудниками и руководителями, высокая дифференциация заработных плат и небольшое внимание к
нематериальной мотивации и развитию инициативы ^ сотрудников сохраняются преимущественно во всех =п этих странах. Многие малые и средние компании в х Южной Европе и сегодня представляют собой се- ш мейные предприятия. х
К серьезным проблемам данного стиля управления ^ можно отнести:
1) отсутствие инициативы и стимула к созданию инноваций у сотрудников; ^
2) невозможность принятия самостоятельных решений к сотрудниками, что осложняет их работу, а также =Ц создает дополнительную нагрузку для руководи- < телей; ^
3) низкий уровень коллегиального сотрудничества ^ (несклонность к командной работе). ^ Очевидно, что подобный стиль управления сложил- 2
ся исторически, вследствие культурных особенностей южноевропейских стран — к ним можно отнести историческое уважение к иерархии и власти, соблюдение дистанции между «богатыми» и «бедными».
На другой стиль менеджмента ориентированы страны Северной Европы, к которым относятся в первую очередь Германия, Швеция, Дания, Нидерланды. Управление, принятое в этих государствах, можно назвать демократическим и партисипативным. В компаниях не только проводятся консультации с сотрудниками, но и серьезные управленческие решения зачастую принимаются коллективно, на демократической основе. Коллегиальность в этих странах действует на любом уровне управления. Компании больше тяготеют к горизонтальным, нежели к вертикальным структурам управления. Например, в шведских компаниях в среднем в 3 раза меньше уровней иерархии, чем во французских.
По законодательству Швеции все наиболее важные решения в компании в обязательном порядке должны обсуждаться с сотрудниками: консультации должны проводиться со всеми «заинтересованными лицами», которых прямо или косвенно затрагивает это решение. Сотрудники должны быть полностью информированы и могут обмениваться идеями с руководителями. Фактически данная система управления основана на наблюдении, что более информированные и вовлеченные в самостоятельное принятие решений сотрудники более мотивированы к работе и творчеству.
Недостатком подобной демократизированной системы корпоративного управления является сложность контроля: так, в Дании и Швеции считается, что контроль демонстрирует недоверие к сотрудникам и демотивирует их работу. Кроме того, принятие решений зачастую усложняется и затягивается в связи с необходимостью получения согласия от заинтересованных сотрудников.
Обобщая сказанное, можно констатировать, что руководители европейских компаний уделяют особое внимание ИЯ-менеджменту, так как человеческий капитал является основным ресурсом бизнеса: он не только определяет производительность, но и непосредственно влияет на качество товаров и услуг, на инновационное развитие. Как можно видеть, европейские страны вкладывают значительные средства в обучение и развитие персонала.
Помимо правильного подбора персонала, его развития и мотивации существует и другой фактор, оказывающий влияние на результативность персонала, — стиль управления, принятый в компании. По этому параметру европейские страны сильно различаются, что связано с их культурой и сложившимися традициями менеджмента. Оценивая различные стили управле-
^ ния, можно отметить, что наибольшую эффективность,
1 судя по числу использующих ее успешных компаний, х продемонстрировала модель управления, сочетающая ш преимущества демократического подхода, налажен-^ ную и простую систему принятия решений и более х жесткую иерархическую систему контроля.
2
о Сравнение моделей менеджмента
со
к Вернемся к ситуации в России. Именно на менеджмент ^ возлагается основная надежда по повышению эффекте тивности отечественных компаний, а в современном ^ менеджменте, как отмечалось, ключевой позицией ^ является работа с персоналом. Люди — основные ^ субъекты рыночных отношений, от их квалификации, 2 исполнительности зависит успех деятельности любого предприятия.
Современные исследования, представленные, например, в [10; 11], отмечают, что отечественному менеджменту в своей массе сегодня присущи повышенное внимание к оперативному управлению, решению текущих, сиюминутных проблем, востребованность быстрых решений, даже в ущерб качеству и перспективам развития, ориентация на задачу, на «разруливание». Характерна привычка решать задачи единолично или с авторитарно-активным участием руководства, при одновременной готовности принимать на себя ответственность в критические моменты. Руководители обычно не занимаются системным осмыслением будущего, для них не характерен взгляд на эволюционный характер развития бизнеса. У них часто отсутствуют развитые эмоциональные компетенции, умение понимать людей, влиять на них и формировать необходимый формат поведения и взаимодействия, развивать подвижный и гибкий коллективный интеллект, способный к инновационным решениям и нестандартным подходам
В то же время можно констатировать, что в отечественной практике управления присутствуют черты самых разных моделей, в том числе европейской, американской, японской. Распространение тех или иных подходов, моделей связано с целым набором факторов. К их числу относятся, в частности, исторические традиции и региональные особенности, эмпирические достижения и принятые технологии управления, активность связей с зарубежными партнерами и личные пристрастия.
Наибольшее распространение в России мелкий и средний бизнес получил сегодня в крупных городах, именно здесь сложился максимально благоприятный предпринимательский климат, присутствует большое число вновь образованных компаний, и здесь, соответственно, в большей степени оказались востребованы и нашли распространение новые, нетрадиционные технологии менеджмента. Исходя из территориальной близости мегаполисов европейской части России к странам Восточной и Северной Европы, наличия у них сложившихся исторических связей, а также с учетом активизации коммерческих и производственных отношений, широкое распространение в отечественной предпринимательской среде получила североевропейская модель менеджмента. Именно она оказалась в существенной степени инкорпорирована в предпринимательскую среду среднего и малого бизнеса.
Проанализируем далее характерные черты сложившейся отечественной управленческой практики в сопоставлении с европейской. Обобщая и сопоставляя особенности обоих моделей, выделим их ключевые составляющие (признаки), проведем сравнение по
данным метрикам их основных различий и обозначим направления возможной трансформации. Для этих целей сформирована табл. 1, где приведены типичные отличия отечественной и европейской моделей менеджмента.
Как можно видеть, основные различия двух моделей связаны с использованием отечественными менеджерами скорее авторитарного стиля управления, а зарубежными — демократического. В таком различии, очевидно, присутствуют как исторические традиции, так и просто неумение и непонимание того, как и зачем выстраивать демократические формы управления. Здесь также можно отметить слабое внимание к людям, повышению их человеческого потенциала, включению их в решение производственных и управленческих задач, совершенствование организации.
Следующее существенное отличие состоит в большей ориентации наших менеджеров на оперативные, сиюминутные задачи в противовес зарубежным руководителям, которым в большей степени свойственно видеть цели и перспективы бизнеса, свое место в развитии компании. Это и понятно. Большинство наших компаний появились в последние 10, максимум 20 лет и работникам совсем не ясно, что с ними будет завтра. Европейские компании — это, как правило, организации с историей, традициями, существующие в стабильном окружении, их работники понимают, что при благоприятном развитии событий, росте предприятия они смогут работать в этом бизнесе еще многие годы.
Со временем и российские компании перестанут жить сегодняшним днем, у них появится своя история, репутация, усилится внимание к завтрашнему дню в противовес сегодняшнему. Они будут стремиться завоевать доброе отношение (так называемый good will) со стороны клиентов. Но ситуацию тут оперативными управленческими мерами мало изменишь, задачи слишком глубинные, а вот изменение стиля управления, применение широкого спектра методов, относящихся к soft skills, являются задачей вполне посильной уже сегодня, поскольку их применение связано с воспитанием, обучением, разъяснением и может быть осуществлено здесь и сейчас.
Другое дело — насколько они соответствуют ментальным, психологическим традициям и особенностям работников, их эмоциональной зрелости, подготовленности да и просто производственной ситуации, поскольку компания зачастую работает в режиме перманентного пожара «Хватай, беги»1. Но хочется надеется, что со стабилизацией ситуации, появлением долгосрочных перспектив, повышением управленской грамотности ситуация будет естественным образом меняться.
Возможности симфонии отечественной и европейской моделей менеджмента
Еще один актуальный вопрос становления отечественной модели менеджмента — в какой степени наша страна, с учетом всех институциональных, ментальных и хозяйственных отличий, должна перенимать ключевые элементы зарубежных, доказавших свою результативность моделей управления, например, американской, европейской, японской? Либо нам во
1 Данная проблема в разрезе особенностей корпоративного управления в российских компаниях подробно рассмотрена в [12].
Сравнение наиболее распространенных различий отечественной и европейской моделей менеджмента
Признак Отечественная модель Европейская модель
Стиль управления Универсальный командно-административный стиль, жесткая многоуровневая иерархичность и централизация Стремление к горизонтальным структурам управления и отсутствие многоуровневой иерархии
Стиль принятия решений. Участие подчиненных в принятии решений Превалирование административно-командного и индивидуалистического стилей принятия решений в противовес коллегиальному, отсутствие командной работы. Исполнители мало участвуют в подготовке решений Коллегиальный стиль подготовки и реализации управленческих решений. Возможность самостоятельно принимать решения в рамках делегированных полномочий, личная ответственность за достигнутый результат, активное участие исполнителя в принятии решений
Временные приоритеты Большая ориентация на текущие задачи, приоритет операционного стиля над долгосрочным, умение быстро решать оперативные задачи и неумение — долгосрочные Большая ориентация на перспективные задачи, долгосрочный успех компании
Круг должностных обязанностей Узкая специализация при отсутствии зафиксированных прав работника, функциональный подход в управлении, неразвитое процессное мышление Процессный взгляд, межфункциональные поход с четкой фиксацией круга задач и полномочий сотрудника
Отношение к soft skils1 Неразвитость навыков управления людьми, ограниченные навыки нематериальной мотивации, коммуникации, отсутствие системной работы по созданию коллегиального взаимодействия Внимание к налаживанию эффективных коммуникаций между руководителем и сотрудниками, между сотрудниками, небольшая дифференциация в оплате труда делает важным развитие эффективной системы нематериальной мотивации и сотрудничества
Отношение к подчиненным Подчиненные — исполнители порученных им заданий Подчиненные — партнеры по достижению целей компании, они рассматриваются не как «исполнитель», а как «хозяин своего рабочего места» и «консультант руководителя»
Эмоциональные компетенции Низкая толерантность к неопределенности, слабая эмпатия, жесткость, низкий уровень эмоциональных компетенций руководителя Высокие толерантность к неопределенности, эмпатия, открытость
Отношение к развитию человеческого потенциала компании Функциональный подход к людям, малое внимание к человеческому капиталу, обучению сотрудников, низкая инновационная активность Большая ориентация на нововведения, развитие и обучение персонала, поощрение инициативы и инновационной активности
многом придется идти своим путем? Попробуем предложить свой ответ.
Обсуждая тему становления, трансформации отечественного менеджмента, использования различных подходов его содержательного наполнения, можно выделить следующие основные имеющиеся (широко рассматриваемые и обсуждаемые в прессе) концепции, основные взгляды на пути его развития.
Первый подход — адаптация ключевых элементов западного менеджмента, где можно — копирование наиболее интересных подходов, а если невозможно — приспособление таких инструментов к отечественным реалиям. Данный взгляд с позиции исторических традиций представлен, например, в [13], где развернуто рассмотрены российские традиции копирования западных образцов. В свою очередь в [14] справедливо отмечается, что «...абсолютное большинство принципов и методов управления персоналом, описываемых как в переводной, так и в отечественной литературе, впервые
1 Soft skills (англ. «мягкие навыки», или «гибкие навыки») в контексте статьи — набор социальных навыков: умение убеждать, находить подход к людям, лидировать, налаживать межличностное общение, вести переговоры, работать в команде, заниматься личностным развитием, управлять временем и т. п.
появилось на Западе и перекочевало в Россию оттуда. Вопрос о приживаемости и эффективности всего западного так же стар, как само российское государство, его разрешение в столь чувствительной сфере, как управление людьми, чрезвычайно интересно...».
Но заимствование чужого опыта Россией может принести и отрицательный результат. Это объясняется, в частности, тем, что российский менталитет, поведенческие характеристики наших людей затрудняют использование проверенных зарубежных управленческих методов. Отечественным работникам, как отмечалось, свойственны полярность, дуализм, стремление к гротеску, нечаянное доведение любой ситуации до крайности, отторжение чуждого. А в этой связи будет сильно страдать результативность такого метода. Все это определяет внимание к построению собственной системы менеджмента при постепенной трансформации ментальных ориентиров российских граждан.
Отсюда основной альтернативный подход — создание отечественной школы менеджмента. Он, очевидно, учитывает особенности развития нашей страны, ее исторические, в том числе недавние и не самые плохие советские традиции, экономические, ментальные и культурные особенности хозяйствования и призван постепенно сформировать собственные
о о
Сравнение вариантов дальнейшего развития модели менеджмента в России
Признак Адаптация (копирование) зарубежного менеджмента Создание отечественной школы менеджмента
Содержание подхода На отечественную почву, если возможно, переносятся, копируются в сложившемся виде западные методы менеджмента. В случае если однозначное копирование невозможно, происходит их адаптация с учетом современных российских условий. Происходит учет особенностей русской менталь-ности, приспособление западной теории к современным российским условиям Создается собственная теория менеджмента, учитывающая особенности нашей страны, развитие экономики и мировой управленческий опыт. При этом невозможно ни слепое копирование западного и восточного опыта, ни полное отрицание достижений этих школ менеджмента. Поэтому российский менеджмент должен иметь свое специфическое содержание, формы и методы управления, соответствующие российскому менталитету
Комментарии к подходу Не следует преувеличивать российскую специфику, нужно брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении инновационной экономикой, так как процессы научно-технического прогресса одинаковы во всех странах. Правда, возникает вопрос, какую из западных моделей менеджмента стоит адаптировать: японскую, США, Западной Европы? Российский менеджмент здесь — это творческое осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т. е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры
Плюсы Все необходимые решения уже готовы, надо только взять их, понять и аккуратно перенести, перевести западные учебники и монографии на русский язык. Затем использовать данные положения на практике. Вероятность реализации этой концепции весьма высока в силу своей простоты Менеджмент эволюционно создается из отечественной управленческой практики и ментальности, механизмов и методов управления. Он не будет отторгаться средой управленцев, а, наоборот, органически соответствовать существующим отношениям. Его развитие, поскольку основы свои, будет осуществляться настройкой исходных управленческих аксиом, что обеспечит его устойчивость (не путать с результативностью)
Минусы Не учитываются особенности российского менталитета. Подход основан на особенностях экономики страны, откуда переносится модель, уровне ее развития, ментальности жителей и т. д. Например, отрицательный результат показало, использование в России подходов «монетаризма», концепций «шоковой терапии», неолиберализма и т. д. Согласно М. Веберу: «Капитализм западного типа получил свое развитие только в западной цивилизации» [15] Управленческие методы и механизмы придется во многом создавать заново, не будучи уверенными в их высокой результативности, возможности реализовать поставленные задачи, и с неочевидностью успеха. Это метод проб и ошибок, который потребует дополнительного времени и ресурсов
подходы к управлению, соответствующие текущим запросам хозяйствования. Другое дело, что такой метод проб и ошибок может сильно затянуться, стоить немалых средств и невольно затормозить вхождение нашей страны в клуб передовых, в части управления, стран.
Проведем сравнительный анализ указанных подходов с помощью табл. 2.
Как можно видеть, подход, ориентированный на адаптацию западного менеджмента, имеет свои неоспоримые преимущества. Они связаны с тем, что в таком случае мы имеем возможность воспользоваться опытом если не столетий, то как минимум десятилетий неустанных поисков зарубежных партнеров, воспринять весь богатый капитал знаний, наработанный в странах с развитой рыночной экономикой. Причем можно сделать это сразу, сейчас, а не ждать многие годы, пока методом «набивания шишек» начнет формироваться своя, уникальная, возросшая на нашей почве система менеджмента.
Конечно, остается вопрос, какую модель менеджмента лучше использовать: японскую, европейскую или американскую? Ответ на него во многом связан с особенностями уже сложившейся отечественной модели,
обозначенными ментальными запросами. По нашему мнению, такой модели в наибольшей степени близка европейская система менеджмента, в особенности ее североевропейский вариант. Его плюсами помимо отмеченных выше аспектов являются больший учет российской ментальности, нахождение посередине между американским индивидуализмом и японской психологией группизма, а также сложившиеся исторические, территориальные и коммерческие связи.
Говоря об особенностях адаптации зарубежной модели, интересно понять приоритеты и порядок изменений, определить, что лучше сохранить, минимально модифицируя, какие позиции ориентированы на постепенную долгосрочную перестройку, а что пригодно для текущей трансформации, для первоочередных изменений. Ключевыми элементами, не предназначенными для существенного изменения, по нашему мнению, являются подходы, которые отталкиваются от объективно существующих долгосрочных потребностей субъектов экономики, от хозяйственных и институциональных условий нашей страны, приоритетов ее развития, общегосударственных ориентиров, а также требующих отказа от распространенных идеологических взглядов.
Тогда пригодными для первоочередных, текущих изменений будут инструменты, ориентированные на использование существующего культурного потенциала, совпадающих ментальных ориентиров, экс-травертности и коллективистских традиций, присущих нашим людям. Здесь же стоит отметить действия, направленные на повышение образовательного уровня (в части освоения базовых управленских инструментов), знаний и компетенций производственных групп, менеджеров да и просто сотрудников компаний.
Отсюда первоочередными направлениями трансформации должны стать:
• совершенствование стиля управления, механизмов мотивации, методов взаимодействия руководителя и рабочего коллектива, способов распределения работ, планирования и контроля их исполнения;
• практика привлечения и вовлечения персонала организаций к принятию текущих решений.
Все это должно позволить развязать энергию масс, раскрепостить работников, направить их творческие способности на поиск инновационных, созидательных решений, совершенствование качества продуктов и работ, повышение конкурентоспособности бизнеса, создание предпринимательского духа в коллективе.
Подводя итоги, можно отметить, что ключевым элементом современного российского менеджмента должна стать работа с персоналом, люди — основные субъекты рыночных отношений, от их квалификации, исполнительности зависит успех любого предприятия. В этой связи залогом успеха становления отечественной модели менеджмента является включение потенциала работников в управление компанией (в первую очередь путем активного использования soft skills в практике управления), повышение их социальной роли.
Литература
1. Картавый М. А., Нехамкин А. Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/1999-3/02.shtml.
2. Лунев А. П., Акмаева Р. И. Становление и специфические особенности развития менеджмента в современной России // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2010. № 2. С. 44-51
3. Неретина Е. А. Управление социальными процессами на федеральном, региональном и организационном уровнях: Дис. ... д-ра экон. наук. Саранск, 2000 424 с.
4. Тихонова Н. Е. Динамика нормативно-ценностных систем россиян и перспективы модернизационного проекта // Вестник института социологии. 2011. № 3. С. 10-27. [Электронный ресурс]. Режим доступа: http:// www.vestnik.isras.ru/article.html7icM38.
5. Tixier M. Management styles across Western European cultures // The International Executive. Vol. 36 (4). July/ August. 2004. Р. 377-389.
6. CaloriR., DufourB. Management European style // Academy of Management Executive. 1995. Vol. 9, N 3. Р. 61-71.
7. Petrescu I., Konrad C. Human resources management in the European context // Review of International Comparative Management. 2012. Р. 49-54.
8. Алексеев Д. И., Рахлин К. М. Менеджмент качества и качество менеджмента — европейский опыт // Все о качестве. Зарубежный опыт. 2004. № 2 (44). С. 3-27.
9. Участие работников в деятельности компании. Анализ результатов опроса // Европейское качество. 2002. Т. 9, № 6. С. 22-30.
10. Электоральные президентские рейтинги (февраль 2013) / Левада-центр. Февраль 2013: [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.levada.ru/26-02-2013/ elektoralnye-preziCentskie-reitingi-fevral-2013. (Дата обращения: 01.12.2014).
11. Профиль российского CEO в сравнении с международным, что умеют и чего пока не могут российские управ-
ленцы? // Исследования: [Электронный ресурс]. Режим m
доступа: http://www.rosexpert.ru/research/research1/167/. щ (Дата обращения: 02.11.2014).
12. Жданов Д. А. Агентские отношения: российское лицо (Россия — страна дилетантов?) // Экономическая политика. 2013. № 3. С. 61-84. g
13. Прохоров Ф. П. Русская модель управления. М.: Изд-во х Студии Артемия Лебедева, 2013. 496 c. ^
14. Шекшня С. Kak eto skazat' porusski? Современные мето- i ды управления персоналом в современной России. М.: 2 Управление персоналом; ИнтелСинтез, 2003. 232 c.
15. Арон Р. Этапы развития социологической мысли / Под ^ общ. ред., предисл. П. С. Гуревича. М.: Издат. группа ^ «Прогресс» — «Политика», 1992. 608 с. m
X
References ^
о
1. Kartavyy M. A., Nekhamkin A. N. Methodological princi- 5 ples of the Russian management formation. Corporate management. 1999. Available at: http://www.cfin.ru/press/ management/1999-3/02.shtml. (in Russ.).
2. Lunev A. P., Akmaeva R. I. Stanovlenie i spetsificheskie osoben-nosti razvitiya menedzhmenta v sovremennoy Rossii [Formation and specific particularities of management development in modern Russia]. Vestnik Astrakhanskogo gosudarstvennogo tekhnicheskogo universiteta. Ser.: Ekonomika [Bulletin of Astrakhan' STU. Ser.: Economics], 2010, no. 2, pp. 44-51.
3. Neretina E. A. Upravlenie sotsial'nymi protsessami na fe-deral'nom, regional'nom i organizatsionnom urovnyakh. Dokt. ekon. nauk diss. [Social processes management at federal, regional and organizational levels. Dr. econ. sci. diss.]. Saransk, 2000. 424 p.
4. Tikhonova N. E. Dinamika normativno-tsennostnykh sistem rossiyan i perspektivy modernizatsionnogo proekta [The dynamics of the regulatory systems of values of Russians, and perspectives of modernization project]. Vestnik instituta sotsiologii, 2011, no. 3, pp. 10-27. Available at: http://www. vestnik.isras.ru/article.html?id=138.
5. Tixier M. Management styles across Western European cultures. The International Executive. 2004 (July/August), vol. 36, no. 4, pp. 377-389.
6. Calori R., Dufour B. Management European style. Academy of Management Executive, August 1995, vol. 9, no. 3, pp. 6171.
7. Petrescu I., Konrad C. Human resources management in the European context. Review of International Comparative Management, 2012, pp. 49-54.
8. Alekseev D. I., Rakhlin K. M. Menedzhment kachestva i kachestvo menedzhmenta - evropeyskiy opyt [Management of quality, and quality of management - European experience]. Vse o kachestve. Zarubezhnyy opyt, 2004, no. 2 (44), pp. 3-27.
9. Uchastie rabotnikov v deyatel'nosti kompanii. Analiz rezul'-tatov oprosa [Participation of employees in company activities. Analysis of the survey results]. Evropeyskoe kachestvo, 2002, vol. 9, no. 6, pp. 22-30.
10. Presidential electoral ratings (February 2013). Levada Center. 2013. Available at: http://www.levada.ru/26-02-2013/ elektoralnye-prezidentskie-reitingi-fevral-2013. Accessed December 01, 2014. (in Russ.).
11. Profile of Russian CEO, compared with the international, what Russian managers can, and what they cannot do yet? Research. Available at: http://www.rosexpert.ru/research/ research1/167/. Accessed November 02, 2014. (in Russ.).
12. Zhdanov D. A. Agentskie otnosheniya: rossiyskoe litso (Rossiya - strana diletantov?) [Agent relationships: Russian profile (Russia - a country of amateurs?)]. Ekonomicheskaya politika, 2013, no. 3, pp. 61-84.
13. Prokhorov F. P. Russkaya model' upravleniya [Russian model of management]. Moscow, Studiya Artemiya Lebedeva Publ., 2013. 496 p.
14. Shekshnya S. Kak eto skazat' porusski? Sovremennye metody upravleniya personalom v sovremennoy Rossii [How will you say it in Russian? Modern methods of personnel management in modern Russia]. Moscow, IntelSintez Publ., 2003. 232 p.
15. Aron R. Les Étapes de la pensée sociologique [Stages of sociological thought development]. Paris, Gallimard Publ., 1976. 662 p. (Russ. ed.: Aron R. Etapy razvitiya sotsiologicheskoy mysli. Moscow, "Progress" — "Politika" Publ. Group, 1992. 608 p.
