CC BY
26
Посилання на статтю_
Малый В.В. Отдел развития организации как фактор ее адаптации к окружающей среде / В.В. Малый, Ю.Д. Морозов, Б.Б. Стелюк // Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iм. В.Даля, 2006 - №2(18). - С. 133-137.
УДК 519.68:65.01
В.В. Малый, Ю.Д. Морозов, Б.Б. Стелюк
ОТДЕЛ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ КАК ФАКТОР ЕЕ АДАПТАЦИИ К ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЕ
Обозначены место отдела в иерархии управления предприятием и механизм его функционирования. Детально сформулированы назначение отдела, его цель и задачи, структура и выполняемые им функции. Рис.1, ист. 26.
Ключевые слова: организация, развитие, изменения, структура, функционирование.
В.В. Малий, Ю.Д. Морозов, Б.Б. Стелюк
В1ДД1Л РОЗВИТКУ ОРГАН1ЗАЦП ЯК ФАКТОР И АДАПТАЦП ДО ОТОЧУЮЧОГО СЕРЕДОВИЩА
Позначено мюце вщдилу в iepapxii управлшня пщприемством i мехаызм його функцюнування. Детально сформульован призначення вщд^у, його мета i задачi, структура i виконуванi im функцií. Рис. 1, дж. 26.
V.V. Malyi, U.D. Morozov, B.B. Steluk
THE ENTERPRISE'S ORGANIZATION DEVELOPMENT DEPARTMENT AS ITS ENVIRONMENTAL ADOPTION FACTOR
The place of the department in company's control hierarchy and its functioning mechanism are denoted. The department functions, purpose and objectives, structure and functions are formulated in details.
Введение и общая постановка проблемы. Сегодня, когда наши отечественные промышленные предприятия работают в новых, еще необычных и непривычных для них условиях нестабильной, динамичной и непредсказуемой внешней среды, серьезной проблемой для многих из них является адаптация к этой среде, что выдвигает в разряд первостепенной важности задачу организационного развития.
Для того, чтобы организация развивалась, необходимо, чтобы кто-то конкретно занимался ведением всей работы в данном направлении. Для этого необходимо найти сочетание ключевых факторов, интегрирующих структуру организации, задачи по ее развитию и людей, их выполняющих, в единый комплекс. В качестве такого интегратора может быть постоянно действующий «отдел развития организации» (или «отдел организационного развития»).
Идея создания такого отдела присутствует уже в работах пионеров данного направления Липитта [1], Френча и Белла [2]. В целом ряде научных работ и
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
1
практике зарубежной организаций такая идея была в той или иной форме воплощена в действительность.
В связи с переходом постсоветских предприятий от плановой к рыночной экономике эта идея в той или иной степени присутствовала в целом ряде работ последних пятнадцати лет как украинских, так и российских исследователей, посвященных реформированию, реорганизации или реструктуризации предприятий [3-20]. Один из российских авторов не так давно даже обозначил контуры такого отдела [21], а один из украинских - развил идею создания подобного отдела [22], назвав его «отделом управления изменениями», до уровня формулировки перечня функций, выполняемых различными фигурантами в рамках традиционных подходов к управлению проектами [14].
Постановка задачи. В данной работе авторы ставят задачу разработать адаптированную к украинским условиям ведения бизнеса концепцию отдела развития организации.
Основные результаты. На основании анализа, систематизации и обобщения имеющихся разработок различных аспектов данного вопроса, а также опыта (удачного и неудачного) работы постсоветских отечественных промышленных предприятий авторы предлагают собственную версию отдела, основные положения которой сводятся к следующему.
Отдел развития является постоянно действующим структурным подразделением предприятия. Учитывая его исключительную важность, структурное положение отдела в организации также является особым (рис.1).
Рис. 1. Положение отдела развития в иерархии управления предприятием
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
подчинение
информация
Отдел развития напрямую подчиняется человеку, обладающему высоким статусом на предприятии - одному из заместителей генерального директора, с одной стороны, имеющим возможность влиять на все структурные подразделения по стандартным каналам власти, и имеющим доступ к стратегической информации, которой располагает генеральный директор (идеи, соображения, замыслы, намерения) - с другой стороны.
По существу это второе (после генерального) лицо в организации.
Этим человеком должен быть заместитель директора (вице-президент фирмы) по маркетингу, который трактуется не как деятельность по сбыту, а как стратегия и тактика деятельности предприятия [23]. Тем самым, с одной стороны, признается (и подтверждается) ведущая роль маркетинга в организации как главной функции менеджмента, которая ориентирует все другие функции в сторону рынка [24], а с другой - явочным путем обеспечивается создание условий для выполнения этой роли и, тем самым, фактической реализации системного маркетинга [25] .
Такая идея не является новой. Еще И. Ансофф [26] приводил типичную схему дивизиональной структуры управления, в которой на корпоративном уровне управления предусматривал структурное подразделение маркетинга, имеющее именное рассматриваемое назначение (и смысл).
Основное назначение отдела состоит в обеспечении долговременного надежного высокого рыночного положения и благополучия организации.
Цель отдела можно сформулировать следующим образом: обеспечить достижение постоянного соответствия организации окружающей среде, а технической системы - социальной.
Задачи отдела состоят в том, чтобы обеспечить нововведения и изменения в организации:
а) в достаточной степени отражающие подвижность внешней среды;
б) приводящие в соответствие друг с другом социальную и техническую системы.
На основании назначения, цели и задач общие функции отдела состоят в следующем:
1. Мониторинг окружающей предприятие внешней среды.
2. Определение состояния внутренней среды.
3. Диагностика направлений организационных изменений.
4. Формирование пакетов тем программ и проектов.
5. Разработка проектов организационных изменений.
6. Организация реализации проектов.
7. Обеспечение контроля хода проектов и полученных результатов.
Структура самого отдела развития может быть разной, однако, исходя из
выполняемых этим отделом функций, в нем следует предусмотреть два направления (а, значит, и два сектора, или группы):
1. Сектор диагностики.
2. Проектный сектор.
Диагностический сектор (группа):
- формирует базы данных о состоянии внутренней и внешней среды организации;
- оценивает текущее состояние внутренней и внешней среды организации;
- определяет «разрывы» между действительным состоянием элемента или функциональной области организации и требуемым;
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
3
- анализирует природу «разрывов» и направления их ликвидации (или уменьшения);
- формирует темы (портфели) соответствующих проектов;
- ранжирует проекты по степени важности;
- определяет приоритеты и очередность проектов.
Проектный сектор:
- планирует проекты;
- организует реализацию проектов;
- осуществляет текущий контроль процессов выполнения проектов;
- обеспечивает оценку результатов реализации проектов, которая выполняет функцию обратной связи, поступающей на «вход» группы диагностики.
Для обеспечения эффективности деятельности отдела развития необходимо выполнение следующих условий:
1. Полная административная независимость отдела от руководителей линейных и функциональных подразделений организации.
2. Возможность влиять на указанных руководителей через высокую степень прав и полномочий.
3. Высокая ответственность начальника отдела, секторов, групп и рядовых сотрудников за последствия принимаемых решений.
4. Возможность высокооперативного согласования вопросов, возникающих в ходе создания и реализации проектов.
5. Хорошо поставленная система вертикальных и горизонтальных коммуникационных связей, позволяющая осуществлять быстрое решение сложных многофункциональных (и межфункциональных) проблем.
Названные условия должны основываться на следующих базовых предпосылках:
1. Высокая компетентность сотрудников отдела.
2. Большой их авторитет.
3. Высокий профессионализм.
4. Полнота предоставляемой информации.
5. «Прозрачность» работы отдела.
В связи с рассмотренным выше, исключительно важной задачей вновь создаваемых отделов развития становится разработка Положения, регламентирующая права и обязанности этих отделов, а также закрепляющая их место в структуре (иерархии) управления и по своей сути явочным путем обеспечивающего им формальный статус, позволяющий практически реализовать деятельность по развитию организации. От этого Положения многое будет зависеть в перспективе.
Выводы. Авторами на основании анализа и обобщения различных аспектов отечественного и зарубежного опыта, собственного, полученного в ходе консультаций ряда предприятий Днепропетровского промышленного региона, разработаны систематизированные рекомендации по созданию отдела развития организации. Контуры создания Положения об отделе обозначены.
Данные рекомендации не следует, конечно же, рассматривать как универсальный документ. Назначение их в том, чтобы дать рамки и направления поиска будущим разработчиками подобных отделов в каждой отечественной организации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Gordon L. Lippit. Organization Renewal. - Englewood Cliffs. - N.J.: Prentice - Hall, 1969. -P.1.
4
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
2. Wendell L. French and Cecil H. Bell. Organization Development: 3-rd. - Englewood Cliffs. -N.J.: Prentice - Hall, 1981. - P. 17.
3. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятий. М.: ЮНИТИ 2001.
4. Берлин А.Д. Реструктуризация систем управления предприятием. Работа на соискание ученой степени доктора экономических наук, М.: 1999.
5. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). - М.: Финансы и статистика, 2001.
6. Васильев И.И., Васильев И.М. Стратегия реструктуризация предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики реформирования национальной экономики. Выпуск № 3, 2001.
7. Гончарук В.А. Развитие предприятия. - М.: Дело, 2000.
8. Григорьев В., Юн Г., Гусев В. Направления, виды и типы реструктуризации // Вестник ФСФО России. М., 2001. - № 2.
9. Демочкина А.В., Кувалин Д.Б., Кузнецов Ю.В. Российские предприятия: адаптация к кризису и поиски новых стратегий развития // Проблемы прогнозирования, 2000. - №3.
- С. 101-114.
10. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. - М.: Научтехлимиздат, 2000.
11. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компаний. - М.: ИНФРА-М., 2000.
12. Леонтьев С.В., Масютин С.А., Тренев В.Н. Стратегия успеха. Обобщение опыта реформирования российских промышленных предприятий. - М.: ОАО «Типография Новости», 2000.
13. Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктуризации российских предприятий. // Проблемы теории и практики управления. М., 2000. - №2. - С. 87-104.
14. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. - М.: «Экономика», 2001.
15. Основные направления и факторы реструктуризации промышленных предприятий. Фонд «Бюро экономического анализа». - М., 2001.
16. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Проблемы теории и практики управления, №6, 2000. - С. 78-86.
17. Титова З.А., Либерзон В.Н. Техническое управление изменениями на фирме. - М.: ВИПС и Ир., 1996.
18. Тренев В.Н., Ириков В.А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятия. Методика и опыт. М., 1998.
19. Управление развитием и изменениями. Хрестоматия управления изменениями // Под ред. Жуковского. - М.: МЦДО «Линк», 1996.
20. Уткин Э.А. Реструктуризация предприятий. - М.: АКАЛИС, 1999.
21. Грамотеев Р.Е. Проектно-ориентированный подход к развитию организации. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. - М.: ГИУ им. С. Орджоникидзе, 2002. - 177 с.
22. Климчук А.А. Управление целенаправленными изменениями деятельности предприятия. Диссертация на соискание ученой степени кандидата технических наук.
- Днепропетровск, ПГАСА, 2004. - 263 с.
23. Мешко Н.П., Морозов Ю.Д. Основы применения маркетингового подхода в управлении промышленным предприятием. - Днепропетровск, «Наука i осв^а», 2001. - 218 с.
24. Морозов Ю.Д., Момот В.Е. Путь к организации производства мирового уровня. -Днепропетровск, «Наука i осв^а», 1999. - 144 с.
25. Морозов Ю.Д., Стелюк Б.Б. Системный маркетинг как основа рыночной эффективности организации. Управлшня проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: Вид-во СНУ iм. В.Даля, 2005. - 3 (15). - С. 123-127.
26. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. -519с.
Стаття надмшла до редакцп 17.04.2006 р.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2006, № 2(18)
5
