CC BY
14
выходя за пределы..
осуществление сквозной логистизации
деятельности организаций-экспортеров зерновых и масличных культур
Необходимость осуществления сквозной логистизации деятельности у экспортеров зерновых и масличных культур продиктована рядом особенностей агроторгового бизнеса. Наиболее существенные из них, это: сезонность сельхозпроизводства; необходимость создания долгосрочных товарных запасов; отсутствие крупных производителей; значительное количество поставщиков; зависимость от цен как на внутреннем, так и на внешнем рынках;
конкуренция за сельскохозяйственное сырье как с другими экспортерами, так и с перерабатывающими компаниями; ограниченные портовые мощности региона.
Функционирование организаций региона, специализирующихся на внутренней и внешней торговле зерновыми и масличными культурами, предполагает организацию направлений движения материальных и финансовых потоков и определение точек их преобразования.
Бизнес-процессы агроторговой компании предполагают наличие на рынке большого количества поставщиков логистических услуг. Это автотранспортные компании, подразделения РЖД, судоходные компании, элеваторы, перегрузочные терминалы, торговые операторы, консолидирующие мелкие партии продукции.
В составе организации-экспортера существуют специализированные структуры (фирмы) по закупке, сбыту, хранению, транспортировке, доработке, определении качества, а также
Юкилевич С.Е.
аспирант кафедры
«Маркетинг
и логистика»
Ростовского
государственного
строительного
университета
_в агроторговой
_корпорации
_происходит
_замена рыночной
_координации,
_регулируемой
ценовым механизмом,
_внутрифирменной
координацией на базе логистического _управления
по укреплению связей с географически удобными поставщиками, перегрузочными терминалами, морскими перевозчиками. В таких условиях возникает потребность в эффективном контроле и управлении всей логистической цепочкой закупки, транспортировки и сбыта сельскохозяйственной продукции в рамках создания корпоративного интермодального логистического управляющего. В агроторговой корпорации происходит замена рыночной координации, регулируемой ценовым механизмом, внутрифирменной координацией на базе логистического управления.
Внедрение корпоративного логистического авляющего становится необходимо при проникновении логистической структуры в кой-либо новый бизнес, технологически смежный с существующей производственно-сбытовой цепочкой. Такой подход соответствует принятому на практике пониманию стратегии расширения контроля в смежные области производства (интеграция назад) и/или дистрибуции продукции (интеграция ред).
Автором предлагается схема управления логистическими потоками в крупных агроторговых компаниях, согласно которой материальные и финансовые потоки движутся по логистической цепи, образованной предприятиями, сгруппированными по технологическому признаку.
В компании выделяются торговые и логистические операторы. Материальный поток проходит по цепочке логистических операторов, как собственных, так и сторонних, не затрагивая головные компании, что уменьшает транспортные расходы и оптимизирует и ускоряет прохождение материального потока между предприятиями. Материальный поток последовательно проходит следующие стадии: консолидирование мелких партий продукции; перевозка автомобильным и железнодорожным транспортом; прием, лабораторный анализ, хранение, доработка товаров; перевалка, накопление, отгрузка, транспортировка про-
дукции морем; размещение на зарубежных рынках и выгодная реализация. Основная часть внешних финансовых потоков ожидается в первой и последней группе предприятий. Исходящие потоки связаны с закупкой продукции у сторонних поставщиков, входящие - с реализацией целевого товара на рынке. В предприятиях промежуточных участков логистической цепи преобладают внутренние финансовые поступления, за исключением привлечения сторонних инвестиций. Собственные логистические операторы получают финансирование от торговых операторов за оказанные услуги.
Информационные потоки объединяются через логистического управляющего, и вся экономическая, технологическая, финансовая и транспортная информация с учетом внешнего информационного потока накапливается и перерабатывается в одном месте, что существенно увеличивает ее эффективность. Внешний информационный поток включает информацию о ценах, рынках, уровне конкуренции и т. д.
Корпоративный интермодальный логистический управляющий должен решать следующие основные задачи:
- обеспечивать взаимодействие подразделений корпорации на всем протяжении материального и сопутствующих ему потоков;
- обеспечивать взаимодействие со сторонними организациями с учетом интересов корпоративных участников логистической цепи;
- решать задачу оптимизации выбора между направлением материальных потоков через собственные либо сторонние организации;
- снижать логистические издержки, возникающие при обычной хозяйственной деятельности холдинга;
- осуществлять управление коммерческими рисками в логистических цепях. Организационно-штатная структура корпоративного интермодального логистического управляющего в крупной агроторговой компании должна включать следующие подразделения: управление по закупкам, управление
при создании
корпоративного
интермодального
логистического
управляющего
не происходит
значительного
«раздувания» штата
агроторговой
компании
корпоративный интермодальный _логистический
управляющий _становится
«ядром»
агроторговой компании, аккумулируя в себе ключевые
ее функции
транспортной логистики, финансовое управление, управление автоматизации и информационных технологий, управление по торговле и маркетингу, юридическое управление. Большинство из перечисленных подразделений имеются в крупных агроторговых компаниях. Следовательно, при создании корпоративного интермодального логистического управляющего не происходит значительного «раздувания» штата компании. Напротив, агроторговая корпорация осуществляет полномасштабную логистизацию деятельности путем сквозного управления материальными и сопутствующими им финансовыми и информационными потоками от закупок продук-и в российской «глубинке» до реализации зерновых рынках Африки, Азии и Европы. рпоративный интермодальный логистичес-й управляющий становится «ядром» агро-торговой компании, аккумулируя в себе ключевые ее функции.
На стадии внедрения корпоративного интермодального логистического управляющего целесообразно выполнить следующие дейся:
- выделить логистическую цепочку, подлежащую управлению;
- определить степень участия имеющихся служб в логистизации деятельности компании;
- определить специфику материальных, финансовых и информационных потоков в организации;
- определить режимы функционирования логистической цепи;
- определить состав используемых основных средств, характеристики, техническое состояние и т.д.;
- провести анализ возможностей использования имеющихся на рынке поставщиков логистических услуг;
- определить предстоящие изменения организационно-штатной структуры компании. Внедрение корпоративного интермодального логистического управляющего должно основываться на следующих принципах:
мод тцвеил
Комплексном подходе к обеспечению взаимодействия подразделений корпорации на всем протяжении материального и сопутствующих ему потоков. Он означает оптимальное сочетание внутрикорпоративных интересов подразделений компании и совместную направленность на достижение общекорпоративных целей.
Минимизации логистических издержек. Интермодальное логистическое управление должно максимально оптимизировать деятельность логистических структур компании с учетом отраслевых особенностей агро-торгового бизнеса.
Эффективном взаимодействии со сторонними поставщиками логистических услуг. Данное взаимодействие должно основываться на принципах взаимной заинтересованности корпорации и стороннего логистического оператора, максимально избегая негативных последствий для собственного логистического звена.
Квалифицированном управлении коммерческими рисками в логистических цепях. Широко диверсифицированная деятельность крупной агроторговой компании, использование услуг собственных и сторонних логистических операторов, влечет за собой большое количество разнообразных коммерческих рисков. Интермодальное логистическое управление должно по возможности упразднять риски, а если невозможно - пытаться управлять ими доступными методами.
