CC BY
13
Морозов В.В. Особливост побудови системи npoeKTHO-opieHTOBaHoro управлiння в проектах реструктуризацп будiвельних корпорацiй / В.В. Морозов, 1.М. Шевцов, А.В. Степанюк // Управлiння проектами та розвиток виробництва: Зб.наук.пр. - Луганськ: вид-во СНУ iM. В.Даля, 2003. - № 1 (6).-C.24-31._
УДК 519.68:681.3:658.512
В.В. Морозов, 1.М. Шевцов, А.В. Степанюк
ОСОБЛИВОСТ1 ПОБУДОВИ СИСТЕМИ ПРОЕКТНО-ОР1СНТОВАНОГО УПРАВЛ1ННЯ в проектах РЕСТРУКТУРИЗАЦП БУД1ВЕЛЬНИХ КОРПОРАЦ1Й
Надаються результати проведених дослiджень у межах реалiзацií проекту реструктуризацií будiвельноí корпорацп енергетичного будiвництва. Запропонована проектно-орieнтована структура управлЫня проектами, моделювання проектних процедур на основi процесних моделей, визначаються особливостi управлiння персоналом. Рис. 5, дж. 8.
В.В. Морозов, И.М. Шевцов, А.В. Степанюк
ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОГО УПРАВЛЕНИЯ В ПРОЕКТАХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ СТРОИТЕЛЬНЫХ КОРПОРАЦИЙ
Рассмотрены результаты проведенных исследований в рамках проекта реструктуризации строительной корпорации энергетического строительства. Предложена проектно-ориентированная структура управления проектами, моделирования проектных процедур на основе процессных моделей, определяются особенности управления персоналом. Рис.5, дж.8.
V.V. Morozov, I.M. Shevtsov, A.V. Stepanyuk
PECULIARITIES OF CREATING THE SYSTEM OF PROJECT-ORIENTED MANAGEMENT IN CONSTRUCTION CORPORATION RESTRUCTURING PROJECTS
The results of the carried out researches are considered within the framework of the project on restructuring of power construction corporation. The project-oriented structure of project management is grounded. Modeling of project procedures on the basis of process models is offered. Special attention is given to personnel management peculiarities.
Постановка проблеми. Основы напрямки реал1заци енергетичноТ программ УкраТни пов'язан з реал1зац1ею стратепчних проект1в добудови енергоблош Р1вненськоТ та ХмельницькоТ АЕС. Вщповщальнють за реал1зац1ю цих проект1в покладено на вщповщш буд1вельн1 корпораци, як1 протягом десятир1чного мораторш на буд1вництво АЕС в УкраТш та вщсутносп будь-якоТ пщтримки з боку держави розпочали проекти реструктуризаци з метою забезпечення життед1яльност1, ефективного використання кошт1в, впровадження систем управлшня проектами, тощо.
На сучасному етап енергетичне буд1вництво характеризуеться, як процес великомасштабний, важко формал1зований, складний з точки зору автоматизаци. Разом з цим в умовах переходу УкраТни до ринковоТ економки при буд1вництв1 складних енергетичних об'ект1в виникае ряд проблем, як1 визначаються
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 1(6)
1
недосконалими формами управлшня та нестабтьнютю економiчного, полiтичного i фiнансового середовища. Таким чином, збтьшуеться потреба та штерес до впровадження методiв управлiння проектами в умовах ризику та нестабтьносп та змши органiзацiйних форм управлшня згщно вимог часу.
Однieю з таких вимог (зпдно ршень НАЕК УкраТни) е необхiднiсть впровадження систем якост/ в органiзацiях енергетичного будiвництва, проведення вщповщноТ сертифкаци та впровадження процедур стандартизации Велику увагу при цьому слщ удiляти не ттьки органiзацiйним перетворенням, а й опису процедур та процеав управлшня проектами, визначати та впроваджувати дшсш мехашзми стимулювання та мотиваци управлшського персоналу.
Анал'з останнiх досл'джень. Аналiз визначених проблем показуе, що на сьогодн практично не мае прикладiв впровадження на украТнських будiвельних пщприемствах матричних або проектних органiзацiйних структур (проектно-орiентованого управлiння - ПОУ) з реалiзацiею повного набору функцш управлiння проектами, зокрема в енергетичнш галузi. Це також стосуеться впровадження систем контролю якост будiвельних проеклв, мiжнародноl сертифкаци, де визначаються особливi умови до реалiзацiT будiвельних процеав, Тх опису та стандартизаци. Безумовно ва цi завдання повинен реалiзовувати персонал проекту. Отже застосування сучасних методiв управлiння персоналом, якi показали свою ефективнють, та перенесення цього досвщу в управлiння складними проектами надасть можливють удосконалити механiзми управлшня персоналом проекту, а отже буде важливою рухомою силою для забезпечення досягнення цтей проектiв.
Формулювання цтей. Для виршення поставлених проблем автори пропонують наступнi цiлi, досягнення яких забезпечить комплексний системний пщхщ [1,3,4] розвитку корпораци та впровадження штегрованоТ системи управлiння проектами:
- визначення фаз життевого циклу проекту реструктуризаци будiвельноТ корпораци енергетичного будiвництва;
- розробка структури управлшня, орiентовану на проектний пщхщ до ваеТ дiяльностi будiвельноТ корпораци, розробка положень про вщдти та служби, а також посадових шструкцш;
- розробка механiзмiв визначення стратегiчних напрямкiв розвитку з врахуванням поеднання корпоративного, комерцшного та функцюнального горизонтiв управлiння;
- розробка процедур та процеав управлшня проектами, розробка вщповщноТ документаци на базi впровадження сучасних систем управлiння контролем якост будiвельноТ продукци, мiжнародноТ сертифкаци та стандартизации
- розробка механiзмiв управлiння персоналом проекту на базi застосування сучасного досвiду мотиваци та стимулювання персоналу управлшня.
Виклад основного матер'тлу. Розгляд поставлених задач проведемо на прикладi вщкритого акцюнерного товариства «Управлшня будiвництва ХмельницькоТ АЕС». Таке товариство було засновано сшльним ршенням Фонду державного майна УкраТни та оргашза^ею орендарiв «Управлiння будiвництва ХмельницькоТ АЕС» вщ 31 серпня 1994 року №8 шляхом перетворення Орендного пщприемства «Управлшня будiвництва ХмельницькоТ АЕС» у вщкрите акцiонерне товариство вщповщно до Декрету Кабiнету Мiнiстрiв УкраТни вщ 20 червня 1993 року №57-93 «Про приватизацш цiлiсних майнових комплекав державних пiдприемств та Тх структурних пiдроздiлiв, зданих в оренду».
Разом зi змiною статусу пщприемства з ним сам на сам лишилося безлiч проблем, якi мали потенцшш загрози життедiяльностi пiдприемства та нав^ь
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 1(6)
юнуванню самого пщприемства. На цей час Правлшня корпораци розробило та запропонувало програму реструктуризации реалiзацiя якоТ пропонувалося шляхом запровадження проектно-орiентованого управлiння [5,6].
Життевий цикл проекту реструктуризации
- Перша фаза: дiагностика стану пщприемства, оргашзацшно-управлшський аналiз.
- Друга фаза: розробка матричноТ органiзацiТ, видiлення групи управлшня проектами (ГУП), розробка положень i посадових iнструкцiй.
- Третя фаза: навчання персоналу методам управлшня проектами (семшари, треншги, магiстратура), впровадження системи оргашзацшного управлiння.
- Четверта фаза: перехщ до розробки та впровадження системи комплексного управлшня проектами, автоматизованого проектного документооб^у, проведення роб^ по укладанню генеральних контрактiв шляхом перемоги в тендерах.
Реалiзацiя першоТ фази проекту реструктуризаци проходила за стандартним сценарiем: за результатами проведеного конкурсу була обрана консалтингова фiрма, яка i провела дiагностику стану пiдприемства.
Найбiльш складною виявилася друга фаза, де стикнулися штереси багатьох сторш, включаючи шдивщуальш мотиви робiтникiв апарату управлiння. На решт була впроваджена структура ПОУ, показана на рис. 1.
Мета дiяльностi Товариства - здшснення виробничоТ та комерцiйноТ дiяльностi з метою задоволення сусптьних потреб у будiвельнiй та iншiй продукци, послугах; одержання i максимiзацiя прибутку для задоволення соцiально-економiчних потреб акцiонерiв та трудового колективу Товариства.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 1(6)
3
Проблема
Недостаток информации для составления проекта проф. самоопределения
Психология человека
1.Психология деятельности
2.Психология взаимоотношений
3.Психология личности
Мир профессий
1.Человек - человек
2. Человек - техника
3. Человек - природа
4. Человек - знаковая система
5. Человек художественный образ
Рынок образовательных услуг
1.Начальное профессиональное образование
2. Среднее профессиональное образование
3. Высшее профессиональное образование
4. Дополнительное профессиональное образование
Ч
Рынок труда
1.Человек как ресурс рынка труда
2.Технология самопродвижения
3.Структура рынка труда
4.Нормативно-правовая и законодательная база
Результат
Разработан проект проф. самоопред.
1
Рис.1. Системная модель получения информации, необходимой для составления проекта профессионального самоопределения
В цтому процеси створення корпоративних вщносин серед бтьше 40 органiзацiй та фiрм зайняли приблизно 4 роки. А створення та впровадження системи ПОУ, маючи певний досвщ реструктуризаци та за допомогою консультантiв з управлшня проектами - 2 роки. Реалiзацiя таких процесiв виявилася досить складною, за вщсутнютю в УкраТ'ш подiбного досвiду, неоднозначнiстю результатiв та паралельною реалiзацieю проекту добудови енергоблоку.
Зараз така проектно-орieнтована компанiя здшснюе процес планування розвитку стратегiчних господарських пщрозд^в (СГП) на трьох рiвнях, а саме -корпоративному, комер^йному / функ^ональному (рис. 2). На корпоративному рiвнi визначаються набiр виробiв, що випускаються, ринки збуту, види технологи, використовуван компанieю. На комерцшному рiвнi процес планування мiстить у собi розрахунок довгостроковоТ прибутковостi для кожного товару i сегмента ринку з урахуванням конкретного рiвня витрат виробництва i життевого циклу даного товару. На функцюнальному рiвнi в ходi процесу планування основна увага придтяеться рiшенню тактичних питань i вибору методiв роботи в рамках одше'Т з функцiональних областей - виробництва, маркетингу, управлшня персоналом i т.д.
Рис. 2. Концепц1я стратег1чного ПОУ у ВАТ "УБ ХАЕС"
Наступною задачею, на якiй сконцентрувалося Правлшня корпорацп, було впровадження систем якост будiвництва. Ця iнновацiйна задача також виршувалася вперше за допомогою в^чизняних та закордонних консультантiв. Реалiзацiя процесiв, пов'язаних з вирiшенням такоТ задачi, визначае розробку посадових шструкцш персоналу управлiння, положень про правлшня, дирекцш, структурнi пiдроздiли та служби. Найбiльш трудомiсткими виявилася формалiзацiя та опис процедур управлшня та розробка схем процеав управлшня.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 1(6)
1
Для цього був застосований стандарт IDEF, який дозволив на 6a3i системного пщходу провести моделювання функцш управлшня проктами розвитку буфвельноТ' корпораци.
Методолога моделювання процесiв IDEF [7,8], скорочення вщ Integration Definition Metodology (об'еднання методологiчних понять) являе собою амейство спiльно використовуваних методiв для процесу моделювання. IDEF технолопя використовуеться, починаючи з кшця 1980-х рокiв. Department of Defense USA (Мшютерство оборони США) е основним користувачем даноТ технологи. Тй, також, користаються великi корпорацiТ в США. IDEF0 - Function Modeling -використовуеться для створення функцюнальноТ' модели що е структурованим вщображенням функцiй виробничоТ системи чи середовища, а також шформаци й об'ек^в, що зв'язують ц функци. IDEF1 (Information Modeling) - застосовуеться для побудови шформацшноТ' модели що представляе структуру iнформацiТ, необхщно'Т для пiдтримки функцiй виробничоТ системи. IDEF2 (Simulation Model Design) - дозволяе побудувати динамiчну модель змшного у часi поводження функцiй, шформаци i ресурсiв виробничоТ чи системи середовища. IDEF3 (Process Description Capture) - використовуеться для збору шформаци про стан системи, що моделюеться. Це структурний метод, що показуе причинно-наслiдковi зв'язки i поди. Вш також показуе, як оргашзована робота i якi користувачi працюють з системою, що моделюеться.
Така методолопя була використана при розробц проектних процедур та процеав щодо управлшня проектами у ВАТ "УБ ХАЕС". Приклад однiеТ з таких процедур наведено на рис.3. Загалом було прописано бтьш 30 проектних процедур.
Щодо розробки процесних схем (рис. 4) процедур управлшня були визначен поступовi заходи або ди та ключовi процеси, як повинш мати свою команду, що складаеться зi спiвробiтникiв (звичайно, не уах), утягнутих у виконання даного процесу, i конкретнi ролi, що мають, обов'язки i вiдповiдальнiсть. Основною функ^ею такоТ команди [7] е постшне полiпшення «свого» процесу i забезпечення його виконання вщповщно до розроблених методик. У складi команди звичайно прийнято видтяти шiсть рольових позицш: власник процесу, л'дер команди, комункатор, учасник команди, зовн'шнш консультант, координатор.
Найпершим заходом у цш областi було призначення вщповщального за всю дiяльнiсть по полiпшенню бiзнес-процесiв у рамках усього проекту. Ця людина повинна займати керiвне положення в оргаызацшнш структурi проекту з безпосереднiм пщпорядкуванням керiвнику проекту. Саме ця людина повинна оргашзовувати i здiйснювати всю роботу по полтшенню процесiв.
Наступна дiя полягае у видiленнi вщповщальних за цю дiяльнiсть з боку структурних пщрозд^в проекту. Не обов'язково це повинш бути керiвники цих пщрозд^в, але бажано, щоб ц люди представляли всю область дiяльностi в рамках Тхнiх пiдроздiлiв.
^м цього повиннi бути визначенi ва iншi учасники полiпшення процесiв, що е експертами у вщповщних областях [4].
Пюля цього визначаеться план заходiв, що узгоджуеться з планами основноТ дiяльностi по управлiнню проектом. Це значить, що ва роботи з полтшення процесiв повиннi мати статус планових i виконуватися в такому ж режиму як i будь-якi iншi роботи.
При плануванн дiяльностi по полiпшенню процесiв варто уважно вщнестися не тiльки до визначення обов'язш i вiдповiдальностi вах учасникiв, але i до щентифшацп Тхнiх ролей. Таке виявлення здшснюеться одночасно з розробкою моделi юнуючих процесiв у рамках формування команд процеав.
2
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 1(6)
Вхщ Реал1защя процесш будшельноко проекту Вихiд
-►
Керiвник проекту ' А.0 Спещалкт, який вiдповiдаe за пошук, вiдбiр, навчання та
Iнформацiя про потенцiйних 1 Процедура ПСЯ 74-01
Управлiння Графiк
постачальни- матерiально-технiчним вивозу^
КiB —г забезпеченням ТМЦ Р
Менеджер по ' к А.01
закушвлям
А.01
1
Управлiння ресурсами проекта
т
А.03
Процедура ПСЯ 74-01
Процедура ПСЯ 74-01
1нформа-цiя по постачаль никам
1
Вiбiр постачаль-
НИК1В
СпещалютА А.01.1 СпещалютЖ А.01.2 СпещалютА А.0
1
I
Плануван-ня
закупiвель 2
Вщомосп
ТМР, лiмiтно-забiрнi карти
Процедура ПСЯ 74-01
Здшснен-ня
закупiвель 3
!
1'
Процедура ПСЯ 74-01
Збереження закуплених ТМЦ
4
Графiк вивозу ТМЦ
Спещашст А.01.4
А.01
1
Рис. 3. Процесна модель д1яльност1 в ПОУ за методом IDEF0
Реструктуризацiя сфери людських ресурсiв проходить у два етапи. Перший егап - оперативна реструктуризаця. Другий етап - стратег'чна реструкгуриза^я.
На першому етап - пщ час оперативно' реструктуризаци - необхщно провести наступнi заходи:
1. Оптимiзацiя та рацiоналiзацiя чисельного та якюного складу компани.
2. Розробка нових пiдходiв до стимулювання та винагороди тих пра^вниш, що залишились в органiзацiТ.
3. Перегляд у зв'язку з планом реструктуризаци та новою чисельнютю компанГТ Т'Т оргашзацшно'Т структури управлiння.
4. Пiдготовка персоналу, в тому чи^ навчання, переподготовка, пiдвищення квалiфiкацiТ тощо.
5. 1ш^ативш комунiкацiТ, тобто проведення рiзноманiтних заходiв по iнформуванню людей, залученню до процеав реструктуризацГТ, подолання опору змшам, мотиваци персоналу, стимулювання тощо.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 1(6)
3
Менеджер з якосп
Менеджер проект у Голова правлшня
Проект професюгра
Узгоджена професю-грама.
С
Початок
Оцшка результатiв П1яльност1
3
Шдведення тдсумшв
Проект наказу про винагород
Затвердження винагороди
Наказ про винагороду
З
Закшчення
»
Рис.4. Д1Т персоналу, вх1дн1 дан1 I документи, визначен1 в робочому процес1 РП-74-01.01
"Виб1р постачальник1в"
Керiвник служби
Управляе плануванням людських ресурс1в, розробляе стратепю та кадрову пол1тику, слщкуе за виконанням трудового законодавства, консультуе з питань оргашзацшного розвитку та планування, займаеться пошуком кандидатур на посади кер1вниюв вищо! ланки, проводить анашз ринку пращ та потреби в персоналу розробляе спещальш проекти
Напрямок, який вцповцае за компенсащю:
■Оцшка та пропозицп систем стимулювання ■Атестащя та оцшка виконання роботи персоналом ■Колективний догов1р
■Система шльг та привше1в (в тому числ1
пенсшш програми) ■Управлшня заробггною платою та винагородами
■Штатний розпис ■Статистика заробггно! плати ■ Консультування
Напрямок, який
вiдповiдае за кадрову роботу:
■Ведення бази даних по персоналу
■ Супроводження розробки та поновлення
посадових шструкцш, положень про вщдши, служби ■Контракта ■Особов1 справи ■Оформлення та облж прийому персоналу, звшьнень та перемщень ■Вщпустки ■Робота з1 скаргами, трудовими спорами, звшьненнями ■Контроль за виконанням внутршнього трудового
розпорядку ■Статистика персоналу
■ Консультування
Напрямок, який
вцповцае за сощальну роботу:
Забезпечення вщпочинку санаторно-курортного л1кування забезпечення умовами пращ
Оргашзащя сощального страхування управлшня житлово-побутовим обслуговуванням Управлшня сощальними конфл1ктами та стресами Формування оргашзацшно! культури (внутртнш PR, традицп, оргашзащя свят, культурно-масових заход1в тощо Консультування
Кумулятивний вiдсото
Рис. 5. Служба управлшня персоналом ВАТ "УБ ХАЕС"
ми
4
"Управл1ння проектами та розвиток виробництва", 2003, № 1(6)
С2 С2
Планом стратег'чно)' реструктуризаци сфери персоналом управлння ~неОбюдно передбачити:
2. Розробку Midi в тш частиы, що стосуеться персоналу компани (рис. 5), стратеги використання людських ресурав, кадрово!' полiтики. На цiй основi розробити критери для звiльнення та вщбору нових працiвникiв.
2. Навчання управлшського персоналу проведенню оцiнки потен^алу робiтникiв згiдно розроблених критерив. Кожен керiвник вiдповiдае за оцiнку безпосередньо шдлеглих йому працiвникiв.
3. Процес звтьнення персоналу проводити виходячи iз стратегiчних перспектив (вiкового профiлю, ставлення до роботи, мотиваци, здiбностей до навчання та особистих характеристик). Так, знання та навички, як актуальн сьогодш, можуть бути неактуальнi завтра. Також, знанням та навичкам можна навчити, а довгостроковий устх виршуе мотива^я працiвникiв, ставлення до роботи та особист характеристики. Нова стратепя може потребувати нових навичок вщ персоналу.
Висновки. Перехiд будiвельних корпорацш на проектно-орiентовану форму управлiння на новш, удосконалинiй основi пiдходити до управлшня грошима, персоналом, ефективнiстю та розвитком в загалк
Впровадження систем якост будiвельного виробництва треба розглядати як проект та застосовавати нюбхщш для цього зособи управлшня проектами.
Використання методологш моделювання бiзнес-процесiв в управлшш проектами дозволяе зручно та ефективно декомпозувати реалiзацiю управлiнських функцш шляхом 1х представлення через процедури управлшня та конкретн процеси.
Велику роль в проектах рестуктуризаци грае розробка i впровадження стратеги та тактики управлшня персоналом групи управлшня проектами, персоналовм в проекту персоналом оргашзаци в цтому. Це е рухомою силою проектних перетворень. ЛИТЕРАТУРА
1. Voropaev V.I., Sekletova G.I. , Archibald R. Project and program management system methodology. // Материалы 27-го всемирного конгресса по управлению проектами "Проектно-ориентированное бизнес и общество". М.: СОВНЕТ. - 2003.
2. Морозов В.В., Кальнненко О.В. Управлшня вартютю проект1в на основ! комплексного структурного пщходу. // Управлшня проектами та розвиток виробництва. 36!рник наукових праць. П!д. Ред. В.А.Рач. - 2002. - №2(4) - С.10-15.
3. Archibald R. Managing high-technology programs and projects. Translated from english. -M.: Dmk press, 2002. - Р.464.
4. Морозов В.В., Шпилевой В.Д., Польшаков В.С. Стратегия развития продготовки профессиональных проектных менеджеров в Украине. // Материалы 27-го всемирного конгресса по управлению проектами "Проектно-ориентированное бизнес и общество". М.: СОВНЕТ, 2003.
5. Шапиро В.Д., Ансов С.П. Корпоративное реформирование: опыт разработки и реализации стратегической программы. // Материалы 27-го всемирного конгресса по управлению проектами "Проектно-ориентированное бизнес и общество". М.: СОВНЕТ, 2003.
6. Васильев В.В. Методология внедрения корпоративных систем управления проектами. // Материалы 27-го всемирного конгресса по управлению проектами "Проектно-ориентированное бизнес и общество". М.: СОВНЕТ, 2003.
7. Kremser W. Project management - the way to process management. // Материалы 27-го всемирного конгресса по управлению проектами "Проектно-ориентированное бизнес и общество". М.: СОВНЕТ, 2003.
8. Rozman R. Project management and process-based organization. // Материалы 27-го всемирного конгресса по управлению проектами "Проектно-ориентированное бизнес и общество". М.: СОВНЕТ, 2003.
Стаття надмшла до редакцп 08.04.2003 р.
"Управлшня проектами та розвиток виробництва", 2003, № 1(6)
5
