CC BY
28
Hrytsenko, L. L., and Krasulia, T. Yu. "Upravlinnia ryzykamy pry realizatsii infrastrukturnykh proektiv u ramkakh derzhavno-pryvatnoho partnerstva" [Risk management in the implementation of infrastructure projects under public-private partnership]. Aktualni problemy ekonomiky, no. 12 (2011): 85-90.
Ivchenko, I. Yu. Ekonomichni ryzyky [Economic risks]. Kyiv: Tsentr navchalnoi literatury, 2004.
[Legal Act of Ukraine] (2011). http://zakon2.rada.gov.ua/ laws/show/232-2011-n
Sytnyk, H. P. Derzhavne upravlinnia u sferi natsionalnoi bez-peky (kontseptualni ta orhanizatsiino-pravovi zasady) [State management in the sphere of national security (conceptual and legal framework)]. Kyiv: NADU, 2012.
Vasileva, T. A. et al. Risk-menedzhment innovatsiy [Risk management innovations]. Sumy: Delovyye perspektivy, 2005.
УДК 657:640.432
OCOБЛИBOCTI1ДЕНТИФ1КАЦ11" KOMnOHEHTIB Б1ЗНЕС-МЮДЕЛ1 П1ДПРИШСТВА
PECTOPAHHOrO ^^ДАР^А
© 2017
ГРОСУЛ В. А., 1ВАНОВА Т. П.
УДК 657:640.432
Гросул В. А., 1ванова Т. П. Особливостi щентифшацм K0Mn0HeHTiB бiзнес-моделi тдприемства ресторанного господарства
У статт'1 об(рунтовано необх/дн/сть формування Ыево! б'внес-модел'!, реал1зац1я яко!' дозволить тдприемствам ресторанного господарства створити сттю конкуренты! переваги та сприятиме успiшному розвитку в довгостроковш перспектив'!. Виокремлено основн нау^i тдходи до визначення компонент'¡в б'внес-моделi тдприемства. Визначено головн акценти, вiдмiнностi та стандарты! елементи б'внес-моделi тдпри-емства кожного з наукових пiдходiв. 1дентиф'шоват основт компоненти б'внес-моделi тдприемства ресторанного господарства з урахуванням ключових взаемозалежних процеав управл'тня: виробництво, реалiзацiя, органiзацiя споживання. Охарактеризовано особливостi кожноi компоненти б'внес-моделi тдприемства ресторанного господарства в'дпов'дно до завдань його д'тльностi в контекстi прийняття ефективних стратегiчних ршень.
Ключов'! слова: б'внес-модель, компоненти, тдприемство ресторанного господарства, процеси, система управл'тня. Рис.: 2. Вбл.: 12.
Гросул Вiкторiя АнатолИвна - доктор економiчних наук, професор, зав'дувачка кафедри економки та управлшня, Хармвський державний унвер-ситет харчування та торгiвлi (вул. Клочмвська, 333, Хармв, 61051, Украна) E-mail: viktoriagrosul@gmail.com
1ванова Тетяна Павл'юна - старший викладач кафедри економки та управлшня, Хармвський державний унверситет харчування та торг'влi (вул. Клочмвська, 333, Хармв, 61051, Укртна) E-mail: ivanova77@meta.ua
УДК 657:640.432 Гросул В. А., Иванова Т. П. Особенности идентификации компонентов бизнес-модели предприятия ресторанного хозяйства
В статье обоснована необходимость формирования действенной бизнес-модели, реализация которой позволит предприятиям ресторанного хозяйства создать устойчивые конкурентные преимущества и способствовать успешному развитию в долгосрочной перспективе. Выделены основные научные подходы к определению компонентов бизнес-модели предприятия. Определены главные акценты и стандартные элементы бизнес-модели предприятия каждого из научных подходов. Идентифицированы основные компоненты бизнес-модели предприятия ресторанного хозяйства с учетом ключевых взаимосвязанных процессов управления: производство, реализация, организация потребления. Охарактеризованы особенности каждой компоненты бизнес-модели предприятия ресторанного хозяйства в соответствии с задачами его деятельности в контексте принятия эффективных стратегических решений.
Ключевые слова: бизнес-модель, компоненты, предприятие ресторанного хозяйства, процессы, система управления. Рис.: 2. Библ.: 12.
Гросул Виктория Анатольевна - доктор экономических наук, профессор, заведующая кафедрой экономики и управления, Харьковский государственный университет питания и торговли (ул. Клочковская, 333, Харьков, 61051, Украина) E-mail: viktoriagrosul@gmail.com
Иванова Татьяна Павловна - старший преподаватель кафедры экономики и управления, Харьковский государственный университет питания и торговли (ул. Клочковская, 333, Харьков, 61051, Украина) E-mail: ivanova77@meta.ua
UDC 657:640.432
Grosul V. A., Ivanova T. P. The Peculiarities of Identifying the Components of a Business Model of Restaurant Industry Enterprise
The article substantiates the need for elaborating an efficient business model, implementation of which would enable enterprises of restaurant industry to create sustainable competitive advantages and would contribute to successful development in the long term. The basic scientific approaches to defining the business model components have been allocated. The main emphases and standard elements of a business model of enterprise in terms of each of the scientific approaches have been defined. The basic components of a business model of restaurant industry enterprise have been identified, taking into account the pivotal interrelated management processes: production, sales, consumption organization. The characteristics of each component of the business model of enterprise of restaurant industry have been provided in accordance with objectives of its activity in the context of efficient strategical decisions.
Keywords: business model, components, enterprise of restaurant business, processes, management system. Fig.: 2. Bibl.: 12.
Grosul Victoria A. - D. Sc. (Economics), Professor, Head of the Department of Economics and Management, Kharkiv State University of Food Technology and Trade (333 Klochkivska Str., Kharkiv, 61051, Ukraine) E-mail: viktoriagrosul@gmail.com
Ivanova Tatyana P. - Senior Lecturer of the Department of Economics and Management, Kharkiv State University of Food Technology and Trade (333 Klochkivska Str., Kharkiv, 61051, Ukraine) E-mail: ivanova77@meta.ua
Дшльшсть вичизняних пiдприeмств ресторанного господарства вцбуваеться пiд значним впли-вом постшно зростаючих вимог споживачiв. На-ня темпiв змiни споживчих запипв i переваг ви-магае в1д пiдприeмств ресторанного господарства здш-снювати пошук нових дiевих iнструментiв та механiзмiв, орiентованих на пiдтримку та розвиток конкурентних переваг. Дослiдження кнуючих iнновацiйних техноло-гiй та шструменпв у галузi менеджменту пiдприемства дозволили зробити висновок, що формування дiевоí бiзнес-моделi пiдприемства ресторанного господарства виступае ефективним шструментом оргашзаци його дiяльностi, створення ушкально1 пропозици для спо-живача, оптимiзацií рiвня рентабельностi та окреслюе стратегiчну перспективу його розвитку.
Усв1домлення цих обставин привело до активiзацií наукового iнтересу дослiдникiв до проблематики формування дiевоl бiзнес-моделi, реалiзацiя яко! дозволить шд-приемствам ресторанного господарства створити стшю конкуренты переваги та сприятиме успiшному розвитку в довгостроковш перспективi. Своею чергою, фокусу-вання уваги на ключових компонентах бiзнес-моделi з урахуванням галузевих особливостей оргашзаци дiяль-ностi шдприемств ресторанного господарства дозволить своечасно визначати переваги та недолжи в управлшш з метою обгрунтування вектора необхцних стратегiчних змiн. Тому дослiдження проблем, пов'язаних iз форму-ванням дiевоl бiзнес-моделi пiдприемства ресторанного господарства з урахуванням особливостей його дшль-носп, е вкрай важливим завданням, виршення якого дозволить пiдприемству сфери ресторанного господарства створювати конкурентнi переваги, бути ушкальним i здiйснювати успшний розвиток.
На сучасному етапi розвитку економжи пробле-ми формування ефективно1 бiзнес-моделi пiдприемства активно розробляються в наукових дослiдженнях зару-бiжних i вiтчизняних вчених. Концепцiя бiзнес-моделi все частше використовуеться для пояснення вцмшно-стей в результатах дiяльностi шдприемств, яю працю-ють в однш галузi.
Питання формування бiзнес-моделi п1дприемств та iнварiантнi подходи до видкення ll компонентiв пред-ставленi в працях Д. Стюарт, К. Чжао (Stewart & Zhao, 2000) [1], Р. Хансев'ярова [3], Х. Чесбро (Chezbro, 2008) [4], А. Сливоцького (Slyvotskyi, 2001) [7], А. Остервальдера, I. Шнье (Ostervalder & Pine, 2011) [9], В. Червяково1 [11] та шших вчених. Iснуючi розробки теоретичного та методичного характеру розглядають бiзнес-модель шдприем-ства з рiзних аспектш, що призводить до вцсутносй чи-кого та единого погляду щодо основних ll компоненпв.
Водночас, iснуючi пiдходи до видкення компонен-тiв бiзнес-моделi пiдприемства не враховують галузеву специфiку окремих шдприемств, у тому чит й шдприемств сфери ресторанного господарства, що актуалiзуе необхцшсть подальшого наукового пошуку в даному напрямi.
Метою стати е iдентифiкацiя компонентiв бiзнес-моделi пiдприемства ресторанного господарства з урахуванням галузево1 специфики. Для реалiзацií поставлено: мети в межах дано1 статтi вирiшено такi науковi завдан-
ня: висвiтлено та узагальнено науковi погляди дослцни-кiв до визначення компоненпв бiзнес-моделi шдприем-ства; виокремлено головнi акценти, вiдмiнностi та стан-дартнi елементи бiзнес-моделi вiдповiдно економiчного, стратегiчного, цiннiсного, системного, процесного та управлшського пiдходiв; обгрунтовано особливостi формування бiзнес-моделi пiдприемства ресторанного господарства, враховуючи специфку його дшльносй; доведено необхiднiсть видкення компонента «Виробництво кулшарно1 продукци та послуг», ураховуючи специфку дiяльностi пiдприемства ресторанного господарства.
Проведене дослiдження праць зарубiжних i вгсчиз-няних фахiвцiв з питань бiзнес-моделювання дозволило видкити шкть основних пiдходiв до формування компоненпв бiзнес-моделi пiдприемства, а саме: економiчний, цiннiсний, стратегiчний, системний, процесний та управлшський. Виокремленi пiдходи яв-ляють свого роду «iерархiчне дерево», осккьки перехiд вiд одного пiдходу до шшого носить всеосяжний характер, що обгрунтовуеться постiйним розвитком концеп-цП бiзнес-моделювання.
Головний акцент в економiчному пiдходi ставиться на фiнансово-економiчному розвитку пiдприемства та перспективах отримання прибутку. Так, Д. Стюарт та К. Чжао (Stewart & Zhao, 2000) розглядаючи бiзнес-модель з позици економiчного пiдходу, визначають ll як фiрму, яка буде заробляти грошi i забезпечувати стiйкий прибуток протягом тривалого перiоду часу [1, р. 288]. Дослцники придкяють увагу питанням структури ви-трат, джерелам фiнансування, темпам зростання при-бутку. За такого шдходу до компонентiв бiзнес-моделi взнесено процеси закупiвлi ресурсiв, взаемодiю з по-стачальниками та споживачами, процеси цшоутворення та iнструменти фiнансування дшльносй пiдприемства.
Для видкення компонентiв бiзнес-моделi науков-цями Ю. С. Виходець та Н. Ю. Ровинською [2] ставлять-ся три ключовi питання для шдприемства:
1) як шдприемство створюе цiннiсть для зовнш-нк клiентiв;
2) як пiдприемство заробляе грошц
3) як пiдприемство забезпечуе стратепчний контроль над ланцюжками створення цшносп.
Вiдповiдi на питання дозволили авторам [2] ви-дкити такi компоненти: пiдприемництво, стратегiю, економку, фiнанси, операци, конкурентнi стратеги, маркетинг i стратеги стiйкого зростання. Аналiзуючи поставленнi питання та видiленi компоненти, вважаемо, що автори бкьше акцентували на описi самого бiзнесу та його позицшванш в системi створення ланцюжка цшностей, тобто в рiвнi забезпеченостi прибутком, за-лишаючи поза увагою внутршш бiзнес-процеси.
Стратегiчний шдхц фокусуе увагу на довгостро-кових аспектах дiяльностi компани. При цьому дослц-ники бiзнес-моделi розглядають таю елементи, як спо-соби створення цшносп, участь акцiонерiв, партнерiв бiзнесу в створеннi цiнностi, бачення компани, мережi й альянси бiзнесу. У зв'язку з цим важливим стае питання отримання прибутку для вск защкавлених у бiзнесi сторш [3, с. 42].
Так, Г. Чезбро (Chezbro, 2008) акцентуе на викорис-танш двох ключових napaMeTpiB бiзнес-моделi (масштаб iнвестицiй, необхГдних для пiдтримки бiзнес-моделi, i ступшь И вiдкритостi [4, с. 67]) та шести компонент, а саме: формування цшшсно! пропозицГ!; визначення сегмента ринку; формування структури ланцюжка ство-рення цiнностi; створення доходу i норма прибутку; визначення мгсця компанГ! в мережi створення щнностц розробка конкурентоспроможно! стратеги [4, с. 88].
Вцповцно до цiннiсного шдходу акцентуеться увага в основному на внутршни бiзнес-процесах i опе-рацiях, а також на ланцюжку створення цшность Згiдно з цiннiсним шдходом бiзнес-модель - це опис способу створення, реалГзаци та доставки цшносй клiентам компани. У даному випадку дослГдник зосереджуеться переважно на виробництвг цгнностг та бгзнес-модель визначае як конфггурацгю, яка пояснюе, як саме компа-нгя працюе [3, с. 44].
Розглядаючи цшшсть як результуючу конструкту ефективностг управлшня пгдприемством, дослгдники пропонують видГляти компоненти конфггурацГ! цгннос-тг (ланцюг, майстерня, сгть створення цгнностг). Вибгр бгзнес-моделг конфггурацГ! цгнностг визначаеться, перш за все, специфгкою дгяльностг шдприемства та особли-востями ринкового простору функцюнування [5, с. 36].
Представники системного шдходу одними з перших визначили елементи бгзнес-моделг пгдпри-емства. У загальному виглядг бгзнес-модель пгд-приемства визначаеться ними як спосгб функцюнування компани на основг поеднання ряду параметргв: стратеги, взаемозв'язюв з постачальниками та споживачами; ланцюжка створення вартостГ; оргашзацшно! структури; здГбностей, компетенцГ! та ресурсГв компанГ! [6, с. 23].
У межах системного шдходу А. Сливоцький (Sly-votskyi, 2001) визначае бГзнес-модель як об'ект стратеич-ного аналГзу [7, с. 145]. ДослГдник видкяе п'ять базових елементГв формування бГзнес-моделГ, а саме: масштаб дГяльностГ, тобто оргашзацшний портфель шдприем-ства; стратепчний контроль або фшансовий контроль та створення цшносй; модель прибутку (управлшня формуванням прибутку, управлшня кашталом); уш-кальна пропозицГя цшност (оргашзацГя виробництва, лоистика, зв'язки з партнерами, дослГдження продукйв та розвиток); вибГр споживачГв (вибГр клГенйв).
Вважаемо, що занадто вузько! точки зору дотри-муеться О. Юлдашева [8, с. 22], яка при видкенш компонент бГзнес-моделГ акцентуе лише на формування ключових компетенцш шдприемства, залишаючи поза увагою процес створення цшност та особливост орга-ншаци самого процесу управлшня на шдприемствЬ
Представники системного шдходу А. Остерваль-дер та I. Шнье (Ostervalder & Pine, 2011) описують бГзнес-модель за допомогою дев'яти стандартних елементГв [9, с. 45]:
1) сегменти клiemmiB - групи наших клГенйв з вгд-мшними особливостями;
2) запропоноват переваги - продукти г послуги, яю задовольняють потреби наших споживачГв;
3) канали розподму - шляхи, якими ми знаходимо наших клГентГв i через яю ми пропонуемо нашi цшносй;
4) взаемини з клкнтами - типи стосунюв, якi ви-никають у кожному споживчому сегментi;
5) потоки доходу - потоки, через яю ми заробля-емо нашi прибутки вiд клiентiв для створення вартостГ, i клiент, що стикаеться з операцiями;
6) ключовi ресурси - на яких побудована наша бiзнес-модель;
7) основна дiяльнiсть - найважливШ операцГ!, якi забезпечили нашу бiзнес-модель;
8) мережа партнерiв — партнери i постачальники;
9) структура витрат - витрати, яю ми несемо, щоб управляти нашою бiзнес-моделлю.
Постiйний розвиток пiдходiв до оргашзаци бiзнесу змiнив вектор управлiння iз системного на процесний, що обумовило можливiсть формування бiзнес-моделi через призму процейв. З позицГ! процесного шдходу формування бiзнес-моделi представляе собою формаль-ний опис моделi через систему И бiзнес-процесiв (осно-вних, управлшських та забезпечувальних). Процесний пiдхiд орiентований на застосування технологи решжи-шрингу бiзнес-процесiв пiдприемства, яка утворюе Ге-рархiю взаемозалежних процесiв та компоненпв. Клю-човим моментом застосування процесного шдходу е до-тримання лопки «один процес - один результат - одна структура - один бюджет - один власник». В узагальне-ному виглядi компонентами бiзнес-моделi за таким шд-ходом е оргашзацшна, функцiональна та iнформацiйна модель, кожна з яких мае ряд сво! ключових елеменпв.
Так, оргашзацшна модель - це формалiзована ш-терпретацiя структури пiдприемства як сукуп-ностi бiзнес-одиниць (пiдроздiлiв), що мктить регламент повноважень, функцГ! та роль персоналу шдприемства; функцюнальна модель - це комплексне вГдображення системи бiзнес-процесiв шдприемства (операцГ! з покупцями, постачальниками, лопстика, виробництво, облiк, управлiння фшансами, управлш-ня персоналом, управлiння шфраструктурою бiзнесу, управлiння проектами тощо); шформацшна модель -схема шформацшних потоюв пiдприемства (базуеться на функцiональнiй моделГ). 1! формування передбачае iдентифiкацiю корпоративно! шформаци, створення системи iнформацiйних потокiв i визначення каналiв комунiкацГi в компани [6, с. 24].
Зважаючи на те, що «...сучасна економжа зазнае глибоких перетворень, серед яких: глобалiзацiя ринку, загострення конкуренцГ!, трансформацГя свГтового гос-подарювання - прискорена модерншацш та перехiд на траекторш iнновацiйного розвитку нацюнально! еко-номГчно! системи е вже не просто сучасною тенденцiею, а життевою необх1дшстю» [10, с. 3], бiзнес-моделi вггчиз-няних пiдприемств повиннГ бути шновацшними. У кон-текстi цього заслуговуе на увагу погляд Червяково! В. [11, с. 3] до видкення основних компонентiв бiзнес-моделi: маркетинг г вивчення ринку; проектування г розробка продукцГ!; планування Г розробка процеав; закупки; виробництво продукцГ! або надання послуг; упаковка Г збе-реження; реалГзацГя Г розподГл; установка Г введення в
експлуатацю; техшчна п1дтримка та обслуговування; д1-яльн1сть п1сля продажу; утил1зац1я 1 переробка в к1нц1 термину служби. Наведен1 компоненти отримали розвиток у робот1 [12] 1 були доповнеш такими елементами: управ-лшня кадрами, управлшня 1нформац1йними ресурсами 1 технолотми, управл1ння фшансовими 1 матер1альними ресурсами, управл1ння еколог1ею, управл1ння зовншш-ми зв'язками, управл1ння покращенням 1 змшами.
Управл1нський п1дх1д передбачае розробку ме-хан1зму формування б1знес-модел1 компани на основ1 синтезу та модифжаци базових положень системного 1 процесного шдход1в у контекст1 забезпе-чення комплексного управлшня компан1ею в сучасних умовах. Модиф1кована технолог1я формування б1знес-модел1 компани е спробою И представлення як страте-г1чного об'екта анал1зу в сучасному динам1чному багато-вим1рному ринковому простор1. Представники управ-л1нського п1дходу видкяють так1 компоненти формування б1знес-модел1 п1дприемства: майбутш пр1оритети споживач1в (досл1дження потреб споживач1в); 1снуючи та потенц1йн1 стратег1чн1 ресурси (пошук стратег1чних ресурйв); ключов1 компетенци (визначення ключових компетенц1й); система б1знес-процес1в (формування ефективних б1знес-процес1в) та б1знес-портфель (д1а-гностика б1знес-портфеля). Безумовно, акцентування уваги на потреби та запити споживач1в при формуванш б1знес-модел1 шдприемства ресторанного господарства е запорукою його успешного функц1онування.
Узагальнення 1снуючих шдход1в до видкення ком-понент1в б1знес-модел1 наведено на рис. 1.
Альтернатившсть п1дход1в до формування б1знес-модел1 п1дприемства (див. рис. 1) св1дчить про 1снування в1дм1нностей у встановленш цкей менеджментом, який приймае ршення стосовно вибору вектора розвитку шдприемства. Особливкть формування б1знес-модел1 п1дприемства та И структурних елемент1в визначаеться спецификою д1яльност1 п1дприемства або проблематикою наукового досл1дження.
Ст1йке довгострокове функцюнування шдприем-ства ресторанного господарства залежить в1д ум1ння безперервно вдосконалювати його б1знес-модель. Адже б1знес-модель визначае, як суб'ект господарювання ви-значае сво! конкурентн1 переваги та формуе наб1р р1-шень, як1 характеризують процес створення цшност1 для його ключових споживач1в. Вважаемо, що б1знес-модель шдприемства ресторанного господарства повинна в1дображати ключов1 процеси д1яльност1 шдприемства, встановлювати зв'язки м1ж ними та дозволяти оцшити динам1ку розвитку основних структуроутворю-ючих процесш. Зм1стовно-лог1чне поеднання компонен-т1в б1знес-модел1 шдприемства ресторанного господарства наведено на рис. 2.
В1дпов1дно до авторського шдходу при формуванш б1знес-модел1 шдприемства ресторанного господарства доцкьно видкяти три групи компонент1в, яю визначають процес 1дентиф1каци ключових функцш, враховуючи специф1ку д1яльност1 п1дприемств ресто-
П1ДХ1Д
Фшансово-економтний розвиток пщпри€мства та перспективи отримання прибутку
Довгостроков1 аспекти дтльносп пщпри€мства
Внутршы бвнес-процеси та операцп, ланцюжок створення цшносп
Стратепя, вза€мозв'язки з постачальниками та споживачами, ланцюжок створення вартосп, оргашзацшна структура, зд1бносп, компетенци та ресурси
Система бвнес-процеав (основы, управлшсью, забезпечувальш)
Прюритети споживачт, стратепчш ресурси, ключов1 компетенци, система бвнес-процеав, бвнес-портфель
<
Рис. 1. Систематизащя та головнi акценти наукових пiдходiв до визначення компонентiв бiзнес-моделi шдприемства Джерело: складено за [1-3; 5; 7; 9].
<
О ш
Оргашзащя споживання кyлiнapнoÏ пpoдyкцiÏ Ta пocлyг (Kap)
Bзaeмoзв'язoк - -1 i i
3i cпoживaчaми i
Цiльoвi i i
cпoживaчl *
Kaнaли
пpocyвaння *
Рис. 2. Основнi компоненти бiзнес-моделi пщприсмств ресторанного господарства Джерело: складено за [1; 3-5; 9].
ранного б1знесу, а встановлен1 зв'язки виступають основою для прийняття ефективних стратепчних р1шень.
Зважаючи на те, що виконання основного завдан-ня д1яльност1 п1дприемства ресторанного господарства пов'язано з1 створення ц1нност1, обгрунтованим е вид1-лення компонента «Виробництво кулшарно! продукци та послуг». Виокремлення цього компонента виступае основою формування б1знес-модел1 для дослцжувано! галуз1, його ключовою перевагою, осккьки описуе весь процес створення цшшсно! пропозици шляхом побудо-ви взаемозв'язюв м1ж основними, управл1нськими, за-безпечувальними процесами, ключовими партнерами, постачальниками, та системи оптимального застосуван-ня ресурйв з м1н1мальними втратами часу та кошт1в.
Головна мета д1яльност1 будь-якого п1дприемства полягае в отриманш прибутку. Досягнення встановлено! мети можливе лише за рахунок створення пропозицЦ продукци (послуги) кшцевому споживачу. Тому в структур! б1знес-модел1 шдприемства ресторанного господарства видкяеться компонент «Реал1зац1я кулшарно! продукци та послуг». Видкений компонент напряму формуе весь грошовий пот1к д1яльност1 шдприемства, осккьки чим бкьшим та оптимальншим е отримання доход1в у пор1внянш з витратами, тим бкьше можли-востей у п1дприемства розширити свою д1яльшсть.
Структурний компонент б1знес-модел1 шдприемства ресторанного господарства «Оргашзац1я споживання кулшарно! продукцЦ та послуг» в1дображае механ1зми та 1нструменти, яю мае застосовувати шд-приемство за для забезпечення свого сталого розвитку. Оргашзац1я споживання завершуе весь б1знес-процес створення ланцюжка ц1нност1 для споживача. Отже, в1д того, насккьки задоволеним буде споживач, безпосеред-
ньо бyде залежати р1вень та обсяги реал1заци продукци (послуги) п1дприемств ресторанного господарства та в цкому ефективн1сть його д1яльност1
ВИСНОВКИ
1дентиф1кован1 компоненти б1знес-модел1 виступають шструментом загально'1 системи управлшня як1стю на п1дприемствах ресторанного господарства та дозволя-ють визначити цкьовий напрям його розвитку; штегру-вати стратег1ею п1дприемства з ключовими показниками ïï результативност1; оптим1зувати витрати та покращити взаемод1ю м1ж вс1ма процесами п1дприемства.
Отриман1 результати становитимуть основу по-дальшого досл1дження методичного шструментарш оц1нки компонент1в б1знес-модел1 шдприемств ресторанного господарства. ■
Л!ТЕРАТУРА
1. Stewart D. W., Zhao Q. Internet Marketing, Business Models, and Public Policy. Journal of Public Policy & Marketing. 2000. Vol. 19. No. 2. P. 2S7-296.
2. Выходец Ю. С., Ровинская H. Ю. Применение термина «бизнес-модель» для анализа и описания деятельности предприятия. Економка та управлшня тдприемствами маши-нобуд'шоÏгалуз'1: проблеми теорйта практики. 2013. W 1 (21). С. 65-75.
3. хансевяров Р. И. Теоретические подходы к формированию бизнес-модели. Экономические науки. 2015. W 7 (12S). С. 40-44.
4. Чесбро Г. У. Логика «открытых» инноваций: новый подход к управлению интеллектуальной собственностью. Российский журнал менеджмента. 2004. Т. 2. W 4. С. 67-96.
24S
5. Давила Т., Эпштейн М. Дж., Шелтон Р. Работающая инновация. Как управлять ею, измерять ее и извлекать из нее выгоду. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2007. 320 с.
6. Розман А. Бiзнес-модель шдприемства роздрiбноï торпвлк ВсникКНТЕУ. 2014. № 3. С. 15-34.
7. Сливоцький А. Мiграцiя капралу: Як у замислах на шька роюв випередити сво'1'х конкурентiв/пер. з англ. Л. М. Пе-трушенко. КиТв: Пульсари, 2001. 296 с.
8. Юлдашева О. У., Никифорова С. В., Полонский С. Ю. Методология организации бизнеса на основе цепочки по созданию потребительской ценности. Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 8. Менеджмент. 2007. Вып. 2. С. 23-34.
9. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега-инноватора/пер с англ. М.: Альпина Паблишер, 2011. 288 с.
10. Гринько Т. В., ГвМашвш Т. З. Оргаызацмш змши на пщприемс^ в умовах його шновацшного розвитку. Економ'ч ний часопис-ХХ1. 2015. № 1-2 (2). С. 51-54. URL: http://soskin.info/ userfiles/file/2015/1-2_2_2015/Grynko,Gviniashvili.pdf
11. Червякова В. В. Формування комбшованоТ бiзнес-моделi пiдпри£мства автосервiсу в умовах контролшгу. Б'анес 1нформ. 2013. № 9. С. 166-171
12. Здобувач А. Бiзнес-перспектива використання ш-формацшних технологiй при реалiзацiï ERP-проекту на пщпри-£мствi. Науковий всник НЛТУ УкраГни. 2014. № 24.7. С. 344-350.
REFERENCES
Chesbro, G. U. "Logika «otkrytykh» innovatsiy: novyy pod-khod k upravleniyu intellektualnoy sobstvennostyu" [The logic of open innovation: a new approach to the management of intellectual property]. Rossiyskiy zhurnal menedzhmenta. Vol. 2, no. 4 (2004): 67-96.
Cherviakova, V. V. "Formuvannia kombinovanoi biznes-modeli pidpryiemstva avtoservisu v umovakh kontrolinhu" [The formation of the combined business models of car service centers in conditions of controlling]. BiznesInform, no. 9 (2013): 166-17.
Davila, T., Epshteyn, M. Dzh., and Shelton, R. Rabotayush-chaya innovatsiya. Kak upravlyat eyu, izmeryat eye i izvlekat iz neye
vygodu [Working innovation. How to manage it, measure it and profit from it]. Dnepropetrovsk: Balans Biznes Buks, 2007.
Hrynko, T. V., and Hviniashvili, T. Z. "Orhanizatsiini zminy na pidpryiemstvi v umovakh yoho innovatsiinoho rozvytku" [Organizational changes in the enterprise in terms of its innovative development]. Ekonomichnyi chasopys-XXI. http://soskin.info/userfiles/ file/2015/1-2_2_2015/Grynko,Gviniashvili.pdf
Khansevyarov, R. I. "Teoreticheskiye podkhody k formiro-vaniyu biznes-modeli" [Theoretical approaches to the formation of the business model]. Ekonomicheskiye nauki, no. 7 (128) (2015): 40-44.
Ostervalder, A., and Pine, I. Postroyeniye biznes-modeley. Nastolnaya kniga stratega-innovatora [Building business models. Handbook of the strategist-innovator]. Moscow: Alpina Pablisher, 2011.
Rozman, A. "Biznes-model pidpryiemstva rozdribnoi torhiv-li" [Business model retailers]. VisnykKNTEU, no. 3 (2014): 15-34.
Slyvotskyi, A. Mihratsiia kapitalu: Yak u zamyslakh na kilka rokiv vyperedyty svoikh konkurentiv [Migration of capital: As in the designs for a few years ahead of your competitors]. Kyiv: Pulsary, 2001.
Stewart, D. W., and Zhao, Q. "Internet Marketing, Business Models, and Public Policy". Journal of Public Policy & Marketing. Vol. 19, no. 2 (2000): 287-296.
Vykhodets, Yu. S., and Rovinskaya, N. Yu. "Primeneniye termina «biznes-model» dlya analiza i opisaniya deyatelnosti predpri-yatiya" [The use of the term "business model" for the analysis and description of the company]. Ekonomika ta upravlinnia pidpryiemst-vamy mashynobudivnoi haluzi: problemy teorii ta praktyky, no. 1 (21) (2013): 65-75.
Yuldasheva, O. U., Nikiforova, S. V., and Polonskiy, S. Yu. "Met-odologiya organizatsii biznesa na osnove tsepochki po sozdaniyu potrebitelskoy tsennosti" [Methodology of business organization based on the chain to create customer value]. Vestnik Sankt-Peter-burgskogo universiteta. Ser. 8. Menedzhment, no. 2 (2007): 23-34.
Zdobuvach, A. "Biznes-perspektyva vykorystannia infor-matsiinykh tekhnolohii pry realizatsii ERP-proektu na pidpryiemstvi" [The business prospect of the use of information technology in the implementation of ERP project at the company]. Naukovyi visnyk NLTU Ukrainy, no. 24.7 (2014): 344-350.
CL
<C
< £
О ш
