CC BY
28
Особенности внедрения проектного управления на малых инновационных
предприятиях
Features of project management implementation in small innovative enterprises
Винтайкина Ольга Александровна
Студент 2 курса Факультет Инженерный бизнес и менеджмент Московский государственный технический университет имени Н.Э. Баумана
105005, Москва, 2-я Бауманская ул., д.5, стр.1 e-mail: olga.vintaikina@gmail.com
Vintaykina Olga Aleksandrovna
Student 2 term
Faculty of Engineering business and management Bauman Moscow State Technical University 105005, Moscow, 2-nd Baumanskaya str, 5/1 e-mail: olga.vintaikina@gmail.com
Научный руководитель Старожук Евгений Андреевич
Кандидат экономических наук Московский государственный технический университет имени Н. Э. Баумана
105005, Москва, 2-я Бауманская ул., д.5, стр.1 e-mail: estarozhuk@yandex.ru
Scientific adviser Starozhuk Evgeniy Andreevich
Candidate of Economic Sciences Bauman Moscow State Technical University 105005, Moscow, 2-nd Baumanskaya str, 5/1 e-mail: estarozhuk@yandex.ru
Аннотация.
Статья посвящена особенностям процесса внедрения проектного управления на малых инновационных предприятиях. В данной статье подробно рассмотрены основные преимущества, барьеры, методы внедрения, а также предпосылки проектного управления. Даются рекомендации по планированию внедрения проектного управления на основе модели Г. Керцнера и описаны необходимые для этого этапы. В статье также описана организационная структура, основные инструменты и функции, выполняемые в управлении проектами на малых предприятиях.
Annotation.
The article is devoted to the features of the process of implementing project management in small innovative enterprises. This article discusses in detail the main advantages, barriers, methods of implementation, as well as the preconditions of project management. There are also given recommendations for planning the implementation of project management which are based on the G. Kerzner model and there are identified the necessary steps for this. The article also describes the organizational structure, the main tools and functions performed in project management in small enterprises.
Ключевые слова: малое инновационное предприятие, проектное управление, модель зрелости, стандарты управления проектами, этапы внедрения.
Key words: small innovative enterprise, project management, maturity model, project management standards, implementation stages.
Управление проектами на сегодняшний день представляет собой обширную область исследований. Оно стало не просто модным трендом, а жизненной необходимостью в ведении бизнеса. Проектный подход получил в последние 10 лет в российских компаниях существенное развитие. Это связано прежде всего с тем, что российское бизнес-сообщество осознало на практике его эффективность. Но, к сожалению, существует мнение,
что такой способ ведения деятельности не применим для предприятий малого и среднего бизнеса, что вовсе не так. Многие полагают, что внедрение проектного управления - дорогостоящий, трудоемкий и сложный процесс. На самом же деле инвестиции компаний в создание и развитие системы управления проектами, включая расходы на обучение и профессиональную подготовку проектной команды, составляют в пересчете на бюджет проекта всего 2-10% [1]. Кроме того, проектное управление полезно на всех стадиях жизненного цикла: как на стадии зарождения идеи, так и на этапе развития организации. Более того, предприниматели не всегда понимают, что при планировании и проектировании своей деятельности уже выполняют некоторую часть процессов управления проектами.
Прежде чем говорить о проектном управлении на малом инновационном предприятии, следует дать ему определение. Малое инновационное предприятие - это фирма-инноватор, предлагающая рынку принципиально новый товар (услугу), которая создана как самостоятельно, так и на базе НИИ, вузов, поддерживает высокий уровень конкурентоспособности, коммерциализации, идет на осознанный риск с целью повышения уровня благосостояния населения и базируется на новых принципах проектного управления [2].
Перед внедрением проектного управления на малых инновационных предприятиях следует учитывать их особенности:
- создание новейшей продукции;
- ускорение инновационного развития регионов/отрасли;
- реализация научного и творческого потенциала сотрудников;
- уникальность и непредсказуемость инновационной деятельности;
Здесь стоит отметить, что только правильное разделение текущей и проектной деятельности позволит получить значимый экономический эффект. Управление операционной деятельностью прописано, как правило, в регламентах и имеет предсказуемое время исполнения и установленный бюджет. В связи с этим инновационная деятельность должна рассматриваться как проектная с начальной и конечной точками, направленная на создание уникального продукта (услуги) в условиях ограниченного бюджета и ресурсов, а вся технология управления должна соответствовать определенной проектной методологии.
Проектное управление в малом бизнесе может быть использовано в любых сферах деятельности и на любой стадии ведения бизнеса позволит предпринимателю получить конкурентные преимущества:
- на стадии зарождения и инициации идеи проектный менеджмент помогает провести экспертизу проекта, оценить финансовые возможности и установить цели;
- на стадии планирования деятельности - построить иерархическую структуру работ, планировать ресурсы, установить контрольные точки проекта;
- на стадии исполнения и реализации идеи - управлять ресурсами, вести контроль за изменениями, сократить стоимость операций за счет выполнения большего объема работ за меньшее время, оценивать риски, повысить качество продукции (услуг);
- на этапе стратегического ведения бизнеса - повысить гибкость в управлении, ставить перед персоналом более четкие задачи и оценивать деятельность в соответствии с результатами проектов, установить более близкие рабочие отношения с потребителями, улучшить репутацию организации.
Также крайне важно оценить наличие предпосылок к внедрению проектного управления на предприятии, а именно готовность к использованию методологий, стандартов и инструментов.
Предпосылки делятся на 2 вида: общие, характерные для рынка в целом, и частные, которые описывают внутреннюю среду предприятия (Таблица 1).
Таблица 1. Предпосылки внедрения проектного управления.
147
Общие Частные
необходимость сокращения жизненного цикла товара (услуги) необходимость в управлении несколькими ресурсами
необходимость постоянно обновлять ассортимент и ориентация на клиента разновидность задач и необходимость их соединения в единую систему
техническое усложнение товаров и услуг (рост необходимых сотрудникам знаний, объема информации) трудоемкость и техническая сложность работ
необходимость в быстром реагировании на изменения
ограниченность строгими рамками бюджета и времени
выполнение задач требует использования различных знаний и специалистов
К сожалению, кроме преимуществ, есть и барьеры для внедрения проектного управления:
1. Страх предпринимателей. Методология проектного управления обширна и включает в себя методы, позволяющие эффективно инициировать проекты, планировать их, исполнять, контролировать и анализировать [2, 4], но такая широта часто пугает предпринимателей.
2. Отсутствие стандартов ПУ для малого бизнеса. На данный момент самыми популярными являются стандарты Американского института управления проектами (PMI) - Project Management Body of Knowledge (PMBoK), PRINCE2 и др. Российские (национальные стандарты) в сфере проектного менеджмента представлены следующими регламентными документами: «ГОСТ P 54869-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», «ГОСТ P 54870-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» и «ГОСТ Р 54871-2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению программой». Но все они характерны для крупных компаний, в сфере же малого бизнеса пока не разработаны стандарты по проектному управлению, что обуславливается недостаточной компетенцией руководителя и персонала организации, а также недостаточной разработкой методических аспектов управления проектами на малых инновационных предприятиях. Поэтому органам поддержки малого предпринимательства следует сделать акцент на разработку стандарта проектного управления именно на малом предприятии.
Следовательно, чтобы перейти эти барьеры, на малых инновационных предприятиях внедрение проектного управления целесообразней проводить эволюционным путем. Существует методология планирования этого процесса, основанная на модели зрелости Гарольда Керцнера. Модель (Рис.1) предполагает наличие пяти основных уровней, отражающих условия, предпосылки, степень внедрения и зрелость практик управления проектами в организации [3, 4]. Первые три уровня могут описывать ситуацию, происходящую на малых инновационных предприятиях:
1. Терминология. Наблюдается осознание важности и необходимости усвоения основных знаний в области проектного управления, а также наличие «очагов интереса».
2. Общие процессы. Осознание важности применения принципов проектного управления. Формируется потребность в планировании и распределении ресурсов, контроле сроков выполнения работ. На данном этапе становится необходимым принятие окончательного решения о методе внедрения проектного управления.
3. Единая методология. Происходит распределение ресурсов для отдельных проектов, документируются их этапы, происходит активное обучение персонала и изменения организационной структуры, совершенствование процессов управления.
4. Бенчмаркинг - процедура внедрения в практику работы предприятия технологий, стандартов, и методов работы лучших организаций-аналогов. Происходит осознание того, что необходимо улучшать корпоративные процессы, если организация хочет сохранять свое превосходство перед конкурентами. Бенчмаркинг должен производиться непрерывно. Должно быть принято решение о том, кто и что будет подвергаться бенчмаркингу.
5. Непрерывное улучшение. Организация оценивает информацию, полученную в ходе бенчмаркинга, и должна принять решение о том, будет ли эта информация пользоваться при расширении (развитии) единой методологии.
«Общий язык»
Рисунок 1. Модель зрелости управления проектами Г. Керцнера
После прохождения первого уровня - осознания полезности проектного управления необходимо выбрать метод его внедрения. На данный момент существует два подхода к его внедрению:
1. С помощью приглашенных консультантов и фирм-посредников - дает возможность делегировать принятие некоторых решений. Характерен для крупных компаний, располагающими соответствующими финансами.
2. Самостоятельно - руководство компании вовлечено в процесс внедрения. Наиболее экономичный способ, но долгий.
Таким образом, для малого предприятия наиболее контролируемым и экономичным, но, с другой стороны, длительным и рискованным является внедрение проектного управления собственными силами. Сделать этот процесс менее рискованным и еще более управляемым становится возможным при детальном планировании и рассмотрении каждого из этапов внедрения (Рис. 2):
1. Подготовительный этап - определение целей, ключевых событий, показателей промежуточного контроля, также обязательно формулирование итогового результата.
2. Предварительный этап - выбор сотрудников, задействованных в процесс внедрения проектного управления, включая руководителя компании.
3. Реализация проекта - предприятию следует выбрать проект, который оно в силе реализовать с учетом малого опыта и инициировать его исполнение. В ходе работы крайне важно уделять внимание самому процессу
проектной работы - созданию команды, назначению руководителя проекта и т.д. Все должно быть фиксировано и формализовано.
4. Этап формализации - доработка нормативной базы проекта. Предполагает серьезную проработку данных, полученных в ходе выполнения проекта. Результат этапа - утвержденные формы типовых документов по проектной деятельности, регламент проектного управления и т.д. При составлении регламента самое главное - простота и лаконичность. Важно, чтобы документы отличались относительной легкостью заполнения и не отнимали много времени у персонала. Также важным моментом является разработка корпоративного стандарта, который в значительной степени упорядочивает проектную деятельность. Такая практика широко распространена на западе, для российских же компаний это является сложной задачей из-за низкого уровня упорядоченности процессов, выполняемых в ходе проектов и масштабности изменений, который требует проектный подход. Следовательно, разработка корпоративного стандарта должна осуществляться постепенно, отражая именно те шаги, которые реализуются на данном предприятии. По образному выражению А.В. Субботина: «Система управления проектами на предприятиях должна не «имплантироваться», а «прививаться», что потребует постепенного внедрения методов и процессов, плавных изменений в оргструктуре и корпоративной культуре, выполнения ряда пилотных проектов, тактичной и настойчивой работы с функциональными руководителями и сотрудниками. Такой подход позволит сделать проекты и портфели проектов реальным механизмом управления, а не еще одной бюрократической системой отчетности» [5].
5. Этап закрепления - анализ достигнутых результатов, выявление отклонений и проведение соответствующих изменений организационной структуры.
6. Этап постановки новых целей - определение новых целей, исходя из анализа достигнутых результатов.
Режим «совершенствования»
1. Подготовительный
2. Предварительный этап
3. Этап реализации
Рисунок 2. Этапы внедрения проектного управления Таким образом, внедрение проектного управления позволит предприятию адаптироваться к методологии проектного управления и перейти на четвертый и пятый уровни зрелости по Г. Керцнеру: «Перенятие опыта» и «Постоянное улучшение».
Важным фактором успеха в освоении методологии проектного управления является использование специализированных инструментов. Наиболее популярными организационными инструментами проектного управления в сфере малого бизнеса являются:
- матрица распределения административных задач управления проекта (РАЗУ) - таблица, где указаны исполнители и задачи, которые они должны реализовать. Дает возможность руководителям проекта распределять задачи и функции управления и реализации не только между сотрудниками команды проекта, но и его исполнителями;
- календарный график плана работ по проекту;
- сетевой график проекта - графическая схема отражения последовательности выполнения работ. Сетевой график выступает основой при принятии решений относительно управления периодом проекта, ходом его выполнения и стоимостью;
- информационное обеспечение, программные продукты - Microsoft Office Project, Primavera, Open Plan Professional и др. [6]. Это основополагающий элемент в эффективном внедрении проектного менеджмента. На рынке ПО представлены версии профессиональных программных продуктов с ограниченными функциональными возможностями и сниженной стоимостью, которых может оказаться вполне достаточно для нужд малого предпринимательства. В последнее время становится популярной Trello — программа для управления проектами небольших групп, весь интерфейс которой выстроен на основе канбан-досок с задачами. Также на самой ранней стадии внедрения целесообразно применение облачных технологий.
Также для эффективного управления проектами в малом бизнесе используют такие функции, как [7]:
- управление предметной областью проекта (контроль содержания и достижения целей);
- управление качеством (соответствие полученных результатов требуемым стандартам);
- управление временем (контроль сроков реализации проекта);
- управление бюджетом (контроль расходования средств);
- управление персоналом (подбора, обучение и контроль персонала);
- управление коммуникациями (систематизация информационных потоков и документооборота между участниками проекта);
- управление рисками (снижение уровня и степени неопределенности проекта).
На предприятиях малого бизнеса практически весь персонал задействован в проектных командах. В этом случае предприятие состоит из нескольких независимых команд, которые работают над своими конкретными проектами. Задачей функциональных подразделений предприятия стоит поддержка и обеспечение всеми необходимыми ресурсами проектные команды. К примеру, отдел кадров (или специалист по кадрам) занимается решением различных вопросов по найму и подготовке новых сотрудников для нового направления бизнеса на предприятии, отдел маркетинга, параллельно со своей основной деятельностью ведет развитие нового направления бизнеса (продукции или услуг). Для реализации проектов на малых предприятиях применяют такой тип организационной структуры, который называется «гибридный» (матричный) - наложение проектно-ориентированной структуры на функциональную иерархию. При этом участники проекта всегда одновременно подотчетны не только функциональным менеджерам, но и управляющему проектом.
Таким образом, внедрение проектного управления на малых инновационных предприятиях - достаточно трудоемкий, но очень важный процесс, имеющий свои особенности. Отсутствие стандартов и нормативной базы, страх предпринимателей является барьером для его внедрения. Вследствие этого данный процесс необходимо осуществлять поэтапно, эволюционным путем. Освоение и применение методологии проектного управления
полезно во всех сферах деятельности и стадиях малого инновационного бизнеса, а также носит ряд преимуществ: ключевые показатели основной деятельности компаний значительно улучшаются, а это, в конечном счете, приводит к существенному повышению ценности всего бизнеса и постоянному совершенствованию деятельности.
Список используемой литературы:
1. Шаврин А. Обучение управлению проектами: каковы выгоды для бизнеса? / А. Шаврин // «Элитный персонал». - 2012. - № 2 (620).
2. Асаул, А. Н. Модернизация экономики на основе технологических инноваций / А. Н. Асаул [и др.]. -. СПб: АНО ИПЭВ, 2008. - 606 с.
3. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / Г. Керцнер. - М.: ДМК Пресс, 2003. - 57 с.
4. Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами / Г. Керцнер. - М.: Академия АйТи, 2010. - 28 с.
5. Субботин А.В. Интеграция проектного управления в систему управления предприятием. [Электронный ресурс] - Режим доступа: http:// www.pmacademy.ru/article/art004.php Заглавие с экрана. - (Дата обращения: 18.11.2018).
6. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. М.: Омега-Л, 2010. 960 с.
7. Ильина О.Н. Системный подход к управлению проектами в организации: монография. - М.: Креативная экономика, 2012. - 208 с.
8. Бахтина С.С. Проектная деятельность как эффективный фактор управления инновационным развитием реального сектора экономики / С.С. Бахтина // Известия Тульского государственного университета. Экономические и юридические науки. - 2017. - № 2-1. - С. 30-35.
9. Завьялов Д.В. Управление проектами как инструмент стратегического менеджмента предприятий малого и среднего бизнеса / Д.В. Завьялов // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. - 2012. - № 15. - С. 32-36.
10. Земенкова Ю.И. Внедрение проектного управления на предприятиях малого бизнеса / Ю.И. Земенкова // Актуальные вопросы экономических наук. - 2014. - № 37. - С. 28-33.
11. Илышева М.А. Внедрение проектно-ориентированного управления в деятельность российских компаний / М.А. Илышева // Вестник УГТУ-УПИ. Серия: Экономика и управление. - 2009. - № 2. - С. 17-22.
12. Половова Т.А., Кокшаров А.Р. Ключевые проблемы внедрения проектного подхода в деятельность субъектов малого бизнеса / Т.А. Половова, А.Р. Кокшаров // Вестник Университета Правительства Москвы. -2018. - № 2. - С. 54-59.
13. Раевский С.В. Применение методов проектного управления на предприятиях малого бизнеса. Экономика, статистика и информатика / С.В. Раевский // Вестник УМО. - 2016. - № 2. - С. 52-55.
14. Суетина Т.А., Рахимова Г.С. Проектный менеджмент в малом бизнесе: проблемы и перспективы / Т.А. Суетина, Г.С. Рахимова // Региональная экономика: теория и практика. - 2014. - № 31 (358). - С. 40-46.
