Особенности внедрения организационных изменений на предприятиях гостиничного хозяйства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ТУРИЗМ И ГОСТЕПРИИМСТВО

УДК 075.8:331.1

ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОСТИНИЧНОГО ХОЗЯЙСТВА

Агеева Елена Александровна, старший преподаватель кафедры «Менеджмент на предприятиях туризма и гостиничного хозяйства», e.a.ageeva@mail.ru, Институт туризма и гостеприимства, филиал ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва

The article is devoted to a problem of introduction of organizational changes at the enterprises of a hotel business. The author presented examples of organizational changes infamous hotel chains are resulted. For the first time, the author highlighted stages of organizational changes at the enterprises of a hotel economy, and the algorithm of their introduction is offered.

Статья посвящена проблеме внедрения на предприятиях гостиничного хозяйства организационных изменений. В ней приведены примеры организационных изменений в известных гостиничных сетях. Автором впервые прослеживаются этапы организационных изменений на предприятиях гостиничного хозяйства, и предлагается алгоритм их внедрения.

Keywords: hotels, examples of organizational changes in hotels, algorithm of introduction of organizational changes, stages, diagnostics, development reserve

Ключевые слова: гостиницы, примеры организационных изменений в гостиницах, алгоритм внедрения организационных изменений, этапы, диагностика, резерв развития

Развитие предприятий гостиничного хозяйства тесно связано с изменениями внутренней среды организации. Актуальность темы определяется тем, что в последние годы предприятиями гостиничного хозяйства было предпринято множество попыток усилить свои конкурентные позиции. Усиление позиций осуществлялось посредством различных реформ: реструктуризации, оптимизации размера бизнеса, внедрения программ всеобщего управления качеством, совершенствования корпоративной культуры.

Ведущими специалистами в области управления организационными изменениями являются Г. В. Широкова, Дж.П. Коттер, Э. Кемерон, М. Грин, Дж. Коллинз, Н. Августин. Исследованием управления гостиничной индустрии занимались Е.А. Балашова, Г.А. Бондаренко, Е.Е. Филипповский, Л. В. Шмарова, В. П. Скараманга, М. Райли, А.Д. Чудновский, И.Ю. Ляпина, Д. Никсон,

И. Хэндесон и др. Многие исследователи рассматривают вопросы управления изменениями и управления гостиничным бизнесом как самостоятельные области исследований, не связанные между собой. Научных разработок в этом направлении для сферы гостиничной индустрии крайне мало.

В данной статье автор попытается привести примеры организационных изменений на предприятиях гостиничного хозяйства, в том числе с отрицательными последствиями. Для их устранения предлагается алгоритм внедрения организационных изменений.

Перечислим виды масштабных преобразований в гостиничном бизнесе:

1) реализация принципиально новой корпоративной стратегии в гостинице;

2) слияния, поглощения компаний;

3) структурная реорганизация, изменение формы собственности;

4) оптимизация бизнес-процессов (реинже-ниринг);

5) внедрение новых организационно-управленческих процессов, процедур, международных стандартов качества;

6) внедрение автоматизированных систем управления и отчетности.

Рассмотрим пример слияния. Forte Group Plc возник от слияния Forte Holding Ltd (Forte) с домами PLC в 1970 году. На протяжении многих лет Forte Group Plc расширялся главным образом за счет приобретения существующих гостиниц и сейчас остается ведущей группой отелей в Великобритании. Крупным приобретением в 1970-х годах были американские Travelodge, группа из 35 отелей, принадлежащих Дж. Лайонс.

В начале 1990-х годов смена руководства в компании и покупка новых отелей привели к ее реформированию, вследствие чего была сокращена численность персонала с 3000 до 1000 человек. Снижение численности сотрудников привело к повышению производительности труда и повышению заработной платы одного работающего.

Еще один поучительный пример — история Hilton International.

Головная компания гостиничной сети Hilton International была основана в 1886 году. В 1986 году Ладброк, управляющий сетью, провел реформу компании. Суть реформы — сосредоточение на четырех основных направлениях бизнеса: гостиничный бизнес, спортивный сектор, розничная торговля и аренда собственности. В 1990-х годах компания снова была реорганизована, несколько руководящих должностей были сокращены, что привело к децентрализации в ней структуры управления и снижению стоимости компании [3].

Ярким примером изменения формы собственности является гостиничная индустрия Хорватии. В 2003 году в этой стране государственная собственность была преобразована в частную.

При приватизации отеля Excelsior в Дубровнике новый владелец приступил к созданию новой практики управления (известно, что функциональная структура организации доминирует в хорватских отелях с высокой степенью иерархии и централизации).

Организационная структура отеля Excelsior в корне изменилась. Были созданы некоторые новые отделы. Раньше в отеле организация была сосредоточена в пяти отделах (отдел маркетинга, отдел снабжения, финансов и бухгал-

терского учета, отдел исследований и разработок и отдел человеческих ресурсов).

Руководство отеля было реорганизовано в центры ответственности: инвестиционный центр (гостиница); центр прибыли; доходный центр; центр затрат; центр оперативных расходов. В ходе этой реформы произошла децентрализация управления [2].

На предприятиях гостиничной индустрии изменения могут привести к негативным последствиям. Для того чтобы избежать отрицательных последствий изменений, необходимо провести диагностику готовности к целевым организационным преобразованиям предприятия.

Перечислим цели диагностики:

1) выявить и описать структуру и векторы напряжения силового поля организационных преобразований (соотношение движущих и сдерживающих сил);

2) определить оптимальную модель управления организационными изменениями;

3) разработать рекомендации (программу) по подготовке компании к организационным преобразованиям с учетом масштаба предполагаемых нововведений и готовности к ним организации. Направлениями диагностики являются:

• оценка персонала, выявление сотрудников, готовых и способных выполнять роль «агентов изменений»;

• оценка «слухоустойчивости» формальных каналов коммуникации. Фактические слухи и механизмы их распространения;

• оценка степени удовлетворенности персонала существующим положением дел и субъективного восприятия (осознания) необходимости преобразований («оценка зоны комфорта»);

• оценка «горизонта допустимых преобразований» в представлениях работников разных категорий;

• выявление ключевых групп, фигур — заинтересованных сторон и оценка возможных сценариев их влияния на разработку и внедрение проекта изменений;

• реконструкция неформальной структуры организации, выявление «лидеров мнений», их установок по отношению к возможным преобразованиям;

• выявление оптимальной схемы формализации системы управления организационными изменениями в компании.

Особенности внедрения организационных изменений на предприятиях гостиничного...

Таблица 1

Основные факторы, определяющие отношения сотрудников гостиниц к изменениям

Название фактора Составляющие фактора Особенности влияния на сотрудников предприятий гостиничного хозяйства

Параметры организационных изменений Направленность, масштаб, степень радикализма, предоставление информации сотрудникам и привлечение их к решению вопросов, связанных с реорганизацией, исходная степень недовольства. На этапе подготовки персонала гостиниц к изменениям наиболее позитивное отношение отмечается к технико-технологическим нововведениям, наиболее негативное — к организационно-управленческим; на этапе внедрения — наоборот.

Характеристики организации Размер номерного фонда гостиницы; время существования на рынке гостиничных услуг; отдельное предприятие гостиничного хозяйства или сеть; применение международных стандартов в работе предприятия гостиничного хозяйства; стадия развития; особенности организационной культуры. Чем больше номерной фонд гостиницы, тем сложнее проводить преобразования в ней. Для сети гостиниц проводить преобразования сложнее, чем для отдельного предприятия гостиничного хозяйства. Это отчасти связано со стабильностью организации и отчасти — с длительностью существования. И то, и другое в определенной степени связано со своеобразной «кристаллизацией» в ее штате персонала, который более или менее удовлетворен положением дел.

Факторы макросреды Инновационная политика в гостиничном секторе экономики страны, региона. Мало исследовано.

Характеристики сотрудников гостиничной индустрии Уровень образования, творческий подход к работе, гендерные различия. При принятии изменений мужчины склонны к внешней конформности, а женщины — к внутренней. Это следует учесть, потому что в гостиницах преобладают женские коллективы. Творческие люди более оптимистично настроены по отношению к преобразованиям и их предполагаемой успешности.

Выше приведена таблица основных факторов, определяющих отношение сотрудников гостиниц к изменениям.

Одним из кадровых условий проведения в гостинице изменений является комплектация резерва развития.

В режиме развития преобладает решение двух типов задач:

1) задачи, связанные с разработкой нововведений и их воплощением в организационной структуре. Требуется обеспечение модификации бизнес-процессов, перераспределение задач и функций, изменение норм и правил взаимодействия. Для решения подобных задач необходимы следующие качества и компетенции:

• нестандартность и гибкость мышления;

• способность проектировать;

• системность мышления;

• ориентация на конкретный результат деятельности;

• способность к ведению переговоров;

• готовность к изменениям.

2) задачи, связанные с внедрением нововведений и донесением их до рядовых со-

трудников. Требуется умение направить желания, мотивы, умения и знания сотрудников на решение новых задач, адекватно реагировать на сопротивление, стимулировать обучение и развитие. Для решения подобных задач необходимы следующие качества и компетенции:

• управление исполнением;

• влияние (эффективность взаимодействия с людьми);

• динамичность мышления;

• ориентация на конкретный результат деятельности;

• гибкость в общении.

В режиме функционирования преобладают задачи, направленные на поддержание существующего положения дел. Они связаны с распределением в относительно стабильных условиях ресурсов (время, финансы, люди, информация и т. п.) с учетом постоянной нехватки последних. Для решения подобных задач, прежде всего, необходимы:

• системность мышления;

• способность планировать;

• ориентация на конкретный результат деятельности;

• способность к ведению переговоров;

• ответственность;

• сплоченность команды реформаторов. Практика вовлечения персонала в проектирование и внедрение организационных преобразований становится все более популярной.

Дж. Коттер в книге «Впереди перемен» предположил, что преобразования проходят восемь взаимосвязанных этапов [1]:

1) создание атмосферы безотлагательности действий (изучение рыночной ситуации и конкурентных позиций компании);

2) формирование влиятельной команды реформаторов (создание влиятельной группы, способной управлять процессом преобразований);

3) создание видения (создание видения компании с целью активизации преобразований);

4) пропаганда нового видения (использование всех средств пропаганды и стратегий его претворения в жизнь);

5) создание условий для претворения нового видения в жизнь (устранение препятствий, корректировка систем и структур);

6) планирование и достижение ближайших результатов (планирование мер повышения результативности, осуществление данных мер, поощрение сотрудников участвовавших в этом);

7) закрепление достижений и расширение преобразований;

8) институализация новых подходов (четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы и финансовым успехом компании).

Перечисленные этапы стали основой проведения организационных изменений на многих предприятиях гостиничного хозяйства.

На рисунке 1 приведен алгоритм внедрения на предприятиях гостиничного хозяйства организационных изменений, разработанный автором.

Подводя итоги, можно отметить, что преобразования, происходящие на предприятиях гостиничной индустрии, могут привести к различным последствиям, в том числе к отрицательным результатам (децентрализация управления, снижение стоимости самого предприятия). С другой стороны, как видно из примеров, снижение численности сотрудников в ходе реформ может привести к повышению

Алгоритм внедрения на предприятиях гостиничного хозяйства организационных изменений

Поставить задачи:

— создать коммуникативную площадку;

— ознакомить сотрудников гостиницы с преобразованиями.

Разработать основные направления деятельности по внедрению в гостиницах изменений:

— спроектировать целевое состояние (или ее подсистемы);

— внедрение пилотного проекта;

— скорректировать внедрение проекта и его массовое внедрение;

— закрепить новое состояние гостиницы.

Разработать поддерживающие мероприятия в гостинице по внедрению изменений:

I

— подготовить пресс-релизы по результатам ключевых мероприятий;

— снять видео-сюжет о замысле и ходе организационных преобразований в гостинице;

— подготовить рекомендации по размещению и использованию снятых роликов;

— разработать на корпоративном сайте гостиницы раздела, посвященного проводимым преобразованиям;

— привлечь сторонних консультантов.

Проанализировать результаты деятельности в гостинице по внедрению преобразований:

— подготовить аналитический материал по результатам дискуссий, обсуждений, круглых столов и др.;

— подготовить аналитические записки по результатам мониторинга динамики сопротивления;

— подготовить рекомендации по воздействию на ситуацию.

Установить обратную связь.

I

Ввести информационно-просветительскую деятельность по преобразованиям в гостинице, их целей, задач и текущего положения, успехах и проблемах проводимых преобразований.

Рис. 1. Алгоритм внедрения на предприятиях гостиничного хозяйства организационных изменений

Туризм как технология социальной работы

производительности труда и повышению заработной платы одного работающего. Для того чтобы избежать негативных последствий преобразований, изменения следует проводить поэтапно.

В статье выделены и подробно описаны 4 этапа внедрения организационных изменений на предприятиях гостиничного хозяйства:

1. 2. 3.

Современный туризм оказывает огромное влияние на психологическое, эмоциональное и физическое состояние человека. Это и рекре-

1) проведение диагностики;

2) оценка факторов, влияющих на сотрудников в ходе проведения изменений;

3) комплектация резерва развития предприятия гостиничного хозяйства;

4) следование алгоритму внедрения на предприятиях гостиничного хозяйства организационных изменений.

ативное влияние (восстановление физических, психических и душевных сил), и познавательное (расширение кругозора, познание мира),

Литература

Ivona Vrdoljak, Ivana Bukvic. New management practice in the hotel business — the case of the hotel excelsior, 2004. Джон П. Коттер. Впереди перемен. М.: Олимп-Бизнес, 2007.

Развитие гостиничных компаний в Великобритании, 1980—2003. Документ, представленный на 8-й Европейской Бизнес Ассоциации. Секция «История». Конференция 16—18 сентября 2004, Барселона, Испания.

УКД 316. 42

| ТУРИЗМ КАК ТЕХНОЛОГИЯ СОЦИАЛЬНОЙ РАБОТЫ

Аникеева Ольга Александровна, кандидат исторических наук, профессор кафедры психологии и социальной работы, olga-double@mail.ru,

ФГБОУ ВПО «Российский государственный университет туризма и сервиса», г. Москва

To achieve socially harmonious state of society, various social technologies are used. Experience of social institutions and social organizations shows that the involvement of the tourist activity of different social groups can provides significant social benefits. In Russia, there is some experience in children, youth and family tourism, tourism for old people, as well as in paratourism. All of them are used as technologies in social work with these groups. They differ from the methods and technologies in other kinds of tourism, depending on the organization and conduction of it.

В достижении социально гармоничного состояния общества используются различные социальные технологии. Опыт социальных учреждений и общественных организаций показывает, что привлечение к туристской деятельности разных социальных групп может дать значимый социальный эффект. В России накоплен определенный опыт детского, молодежного и семейного туризма, туризма для пожилых граждан, а также паратуризма. Все они используются как технологии в социальной работе с данными группами населения. Они по организации и проведению отличаются от методов и технологий в других видах туризма.

Keywords: tourism, social functions, tourism, social technologies, social tourism, tourism for people with special needs, tourism as a technology of social work

Ключевые слова: туризм, социальные функции туризма, социальные технологии, социальный туризм, туризм для лиц с особыми потребностями, туризм как технология социальной работы