Особенности внедрения и развития системы контроллинга на предприятиях пищевой промышленности Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОСОБЕННОСТИ ВНЕДРЕНИЯ И РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИЩЕВОЙ

А. Н. Чурилова,

аспирант Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов anna_pimenova@bk.ru

В статье раскрываются методические основы внедрения и развития системы контроллинга на предприятиях пи-гцевой промышленности. Определены элементы системы контроллинга и их взаимосвязь. Выделены функции системы контроллинга, присущие предприятиям пищевой промышленности. Предложен и описан процесс внедрения системы кон-тролпинга на промышленном предприятии, вкпючаюгций три этапа: подготовительный; внедрения; автоматизации.

Ключевые слова: контролпинг, пищевая промышленность, планирование, управление, учет.

УДК 65.012.7; ББК 65.290-2

Пищевая промышленность занимает одно из первых мест в экономике страны, ее дальнейшее развитие имеет неоспоримое значение не только для населения, ной для России в целом. По данным государственной статистики, в настоящее время в пищевой промышленности насчитывается более 30 отраслей, объединяющих 61,3 тыс. предприятий и организаций, осуществляющих производство пищевых продуктов, включая сельскохозяйственную и алкогольную продукцию. В ней задействовано более 1,4 млн специалистов различных профилей и категорий. Преобладающими организационно-правовыми формами собственности являются частная и смешанная, которые определяют необходимость особого подхода к управлению предприятиями. Кроме того, пищевая промышленность обладает целым рядом специфических особенностей, в числе которых наиболее выражена жёсткая конкуренция с зарубежными поставщиками пищевой продукции. При этом особенностью рынка пищевой продукции является ее высокая ёмкость, которая характеризуется стабильным спросом, что при грамотном управлении, делает отрасль привлекательным объектом для инвестиций. Такое управление может быть осуществлено посредством внедрения и развития системы контроллинга, которая обладает наибольшей актуальностью в условиях быстрых изменений и жесткой конкуренции.

Всесторонний анализ современной практики управления, развитая аргументация ученых и практиков-управленцев позволяют однозначно констатировать необходимость эффективных организационных и методических решений для поддержки менеджмента в рыночных условиях. Однако из анализа практики промышленных предприятий становится очевидным, что существуют определенные проблемы внедрения методологии контроллинга. Проблематичность этого вопроса имеет несколько значимых ракурсов, наиболее важными из которых являются:

— необходимость привнесения организационных изменений в сложившуюся практику работы предприятий;

— обязательное интенсивное ведение работ в области современных информационных технологий;

— неоднозначность научной трактовки функциональной области контроллинга в рамках предприятия;

— незначительный опыт практической реализации работ по рассматриваемому направлению на российских промышленных предприятиях.

В отечественной бизнес-среде наблюдается повышенный интерес к внедрению контроллинга. Ясно, что ¿смысл существования- любой фирмы не зависит от места ее регистрации и мест ведения деятельности. Однако точно так же, как и множество их зарубежных коллег, руководство российских компаний заинтересовано в сохранении прочности и успешном развитии своего бизнеса. Следовательно, оно должно принимать соответствующие стратегические и тактические решения, позволяющие сохранить и приумножить доходы, т.е. обеспечить стабильное будущее.

Сегодня на российских предприятиях существует два основных варианта внедрения системы контроллинга. Достаточно типична ситуация, когда создается специальная структурная единица, например, отдел контроллинга, или отдел бюджетирования и контроллинга, или отдел информационных технологий и контроллинга, на который и возлагается решение задач, относящихся к реализации самой концепции или ее элементов. Однако, как правило, при такой схеме внедрения на предприятиях продолжают параллельно работать традиционно существующие планово-экономические службы. Они ориентированы на собственные представления о расчетах себестоимости, ценообразовании и непосредственно не подчиняются вновь организованному отделу. При этом чаще всего возникает конфликт интересов в связи с неизбежным дублированием выполняемых функций и необходимостью систематического разделения задач и сфер влияния. Не исключено, что при таком варианте может сложиться представление о контроллинге как о дополнительной частной

Рис.1. Элементы системы контроллинга

функции управления, реализуемой параллельно с основными функциями планирования и контроля на предприятии.

Другая технология внедрения рассматривает контроллинг как некий экономический фон менеджмента или как сквозную координирующую функцию, которая не должна затеряться среди других функций управления, пусть даже под собственной вывеской с громким, но зачастую непонятным многим сотрудникам названием. По нашему мнению, действительно, контроллинг должен реализовываться на предприятиях в рамках традиционных функций планирования, учета и контроля, на базе определенным образом структурированной информации, т. е. он должен стать, прежде всего, объединением и координатором уже существующих функций управления. По сути, осуществлять взаимосвязи между элементами управления, находить на основе проведенного анализа финансово-экономической деятельности новые решения, направленные на повышение эффективности производственной деятельности и конкурентоспособности. Такое управление целесообразно осуществлять именно для предприятий пищевой промышленности на базе создания структурного подразделения контроллинга, которое будет являться единым информационным центром организации, обрабатывать полученную информацию и осуществлять обратную связь с подразделениями.

Таким образом, для предприятий пищевой промышленности можно предложить систему контроллинга, которая бы включала в себя определенные взаимосвязанные элементы: планирование; учет; контроль и анализ. Такая система представлена на рис. 1.

Учитывая приведенные элементы, важно отметить, что для внедрения подобной системы важнейшим аспектом является подбор кадров и специалистов в определенной области, поэтому логично, чтобы в состав управления контроллинга входили:

— специалисты общего планирования и контроля (бизнес-планирование, мониторинг проектов, анализ нефинансовых показателей);

— специалисты финансового планирования и контроля (бюджетирование);

— специалисты управленческого учета (методологическая и информационная поддержка учета);

— специалисты внутреннего контроля и аудита (аудиторские функции).

Кроме того, учитывая специфику предприятий пищевой промышленности, можно выделить основные функции подразделения контроллинга:

1. Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления предприятием.

Стратегический аспект:

— разработка и внедрение системы сбалансированных показателей (ССП);

— постановка и совершенствование стратегического финансового и управленческого учета;

— менеджмент качества;

— инвестиционный процесс:

— процедуры отбора бизнес-проектов;

— оценка эффективности предлагаемых бизнес-проектов;

— процедуры принятия и утверждения решений;

— контроль хода выполнения мероприятия и учет.

Оперативный аспект:

— исполнение процедур и регламентов финансового и управленческого учета с набором показателей, отражающих специфику деятельности предприятия пищевой промышленности;

— реализация и поддержка системы бюджетирования.

2. Координация управленческой деятельности по достижению стратегических и оперативных целей и выполнению поставленных задач:

— процесс стратегического и оперативного планирования в области поставок, производства и реализации выпускаемой продукции;

— финансовое планирование (бюджетирование);

— контроль исполнения планов и достижение показателей.

3. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений:

— организация информационных потоков и документооборот;

— анализ плановой и отчетной информации, текущий контроль исполнения планов.

4. Обеспечение рациональности управленческого процесса:

— разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления;

— разработка предложений и рекомендаций по оптимизации поставок сырья и материалов, а также сбыта производимой продукции;

— разработка показателей оценки эффективности деятельности конкретных цехов и подразделений.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что внедрение системы контроллинга на предприятии пищевой промышленности требует предварительной подготовки и разработки этапов ее внедрения. Целесообразно это будет осуществить потрем направлениям:

1. Подготовительный этап: анализ финансово-хозяйствен-ного состояния предприятия, включающий анализ объемов производства и продаж, анализ в системе маркетинга, анализ использования основных производственных фондов, себестоимости и материальных ресурсов, финансовый анализ; подготов-

Управление

Персонал

г

Автоматизация

Рис. 2. Процесс внедрения системы контроллинга на промышленном предприятии.

ку информации об организационной структуре предприятия и документообороте; исследование кадровой политики предприятия и распределения обязанностей и полномочий; обобщение полученной информации.

2. Этап внедрения контроллинга: создание организационной структуры исходя из вышеперечисленных функций управления в системе контроллинга, учитывающей связи между элементами системы; создание графика документооборота, определяющего специфику движения информации между элементами системы контроллинга; подбор персонала и распределение обязанностей и полномочий внутри подразделения контроллинга.

3. Этап автоматизации: сбор информации о специфике передачи документов и сведений между элементами системы контроллинга; подбор специалистов для создания программы автоматизации контроллинга конкретного промышленного предприятия или приобретение такой программы у поставщиков данной продукции; описание алгоритма внедрения системы автоматизации.

В общем виде процесс внедрения системы контроллинга можно представить следующим образом (рис. 2);

Следует отметить, что общая сумма явных затрат, необходимых для внедрения системы контроллинга, зависит от размеров предприятия и от необходимости приобретения специализированных программных продуктов и техники.

Дальнейшее развитие системы контроллинга на предприятии должно осуществляться на основе оценки ее эффективности, которая может быть подразделена на два вида:

— оценка будущей эффективности системы контроллинга, если имеются планы по ее использованию в перспективе или необходимо модернизировать существующую систему;

— оценка эффективности работы системы контроллинга за прошедший период, в течение которого она функционировала. Разработка методов оценки эффективности системы контроллинга на фазе внедрения осуществляется с использованием двух уже разработанных систем показателей эффективности: оценки эффективности формирования системы контроллинга стандартными методами оценки инвестиционного проекта, приносящего предприятиям конкретные доходы, или оценка методами, используемыми при определении эффективности внедрения различных 1Т-технологий, БИР-систем.

Для оценки эффективности функционирования системы контроллинга используются количественные и качественные измерители. Оценка эффективности функционирования системы контроллинга должна быть объективной, а, следовательно, необходимо отдавать предпочтение ее количественным измерителям. Для количественной оценки результатов работы подразделения контроллинга необходимо иметь банк информации, отражающей деятельность данного подразделения. Для сбора такой информации должны быть разработаны шаблоны документов, например: бланк-заказ на определенную консультационную, аналитическую, методическую поддержку; журнал регистрации бланков; ведомость работ по совершенствованию процессов управления, единой информационной системы управления и прочих непрофильных работ по конкретным работам.

Литература

1. Бердникова Т. Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия, — М.: ИНФРА-М, 2001.

2. Данилочкина Н. Г. Контроллинг как инструмент управления предприятием. — М.: ЮНИТИ, 2003.

3. Контроллинг в бизнесе: методологические и практические основы построения контроллинга в организациях/А.М. Кармин-ский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. — М.: Финансы и статистика, 1998. — 256 с.

4. ФолльмутХ. Инструменты контроллинга. — М.: Омега-Л, 2007.

5. Хан Д., Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем. — М.: Финансы и статистика, 1997. — 800 с.

АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬЯНСОВ

С. Г. Кабанченко,

аспирант кафедры экономического анализа эффективности хозяйственной деятельности Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

anna_pimenova@bk.ru

В статье рассматриваются вопросы организации и управления стратегическими альянсами за рубежом, в частности в ^Америке и Японии. Раскрываются взаимоотношения между’ фирмами и инвесторами, внутрифирменные операции. Рассматривается опыт Японии, поскольку японские фирмы являются значимыми игроками на мировом рынке.

Ключевые слова: стратегический альянс, бизнес-альянс, объединения, фирма, Япония, экономика Японии

УДК 334; ББК 65.29

Изменения в мировой экономике открывают новые возможности для расширения бизнеса, появляются новые формы взаимоотношений бизнес-партнеров, использующие наиболее эффективные методы взаимодействия.

В условиях глобализации стратегические альянсы являются наиболее эффективной организационной формой бизнес-объединений, поскольку они могут создавать конкурентоспособные преимущества за счет использования организационно-экономических возможностей совместного партнерства в сфере промышленного предпринимательства.

Особое построение экономических отношений также обеспечивает возможность получения стратегическими альянсами

дополнительных доходов от производства и реализации продукции.

Активное развитие организационных форм современного предпринимательства порождает необходимость более полного и комплексного изучения вопросов создания и управления развитием стратегических альянсов промышленных предприятий [1]. Особое значение в этом плане имеет ознакомление с зарубежными методами управления.

Американский бизнес 1980-х гг. изменился вследствие множества факторов, включающих: конкуренцию, промышленную перестройку на рынке ценных бумаг, изобилие новых форм бизнес-альянсов. Рост международной конкуренции, особенно

9 1