CC BY
8
УДК 331.108.2
Зорина Е.С., к.э.н.
доцент
кафедра инженерно-экономической подготовки
Гусева В.О. студент магистратуры 1 курса «Институт народного хозяйства» Байкальский Государственный Университет
Россия, г. Иркутск ОСОБЕННОСТИ ВЛИЯНИЯ НАЦИОНАЛЬНЫХ АСПЕКТОВ В СФЕРЕ HR-МЕНЕДЖМЕНТА
В данной статье рассмотрены особенности влияния национальных аспектов в сфере управления персоналом. Дается сравнение различных моделей HR-менеджмента. Особое внимание уделяется японскому, американскому и китайскому стилям менеджмента. А также раскрыта значимость организационной культуры в организациях.
Ключевые слова: управление персоналом, организационная культура, национальные особенности, японский менеджмент, стиль управления.
Zorina E.S., Candidate of Economic Science Associate Professor at the Department of Engineering and Economic
Training Baikal State University Russia, Irkutsk Guseva V.O., master student Institute of National Economy Baikal State University Russia, Irkutsk
PECULIARITIES OF THE IMPACT OF NATIONAL ASPECTS IN THE SPHERE OF HR-MANAGEMENT
This article discusses the peculiarities of the influence of national aspects in the field of personnel management. A comparison of various models of HR-management is given. Special attention is paid to Japanese, American and Chinese management styles. And also revealed the importance of organizational culture in organizations.
Keywords: personnel management, organizational culture, national characteristics, Japanese management, management style.
Истинная роль главного руководителя состоит в том, чтобы управлять ценностными установками организации.
Т. Питерс, Р. Уотермен
Еще с юного возраста каждому из нас знакомо такое понятие, как «управление». Сначала мы сталкиваемся с управлением велосипеда, затем
автомобиля, а позже с управлением людьми и их поведением.
У каждого руководителя есть личные предпочтения, особенные взгляды на окружающую обстановку, также своя религия и обычаи. От всего этого напрямую зависит выбор стиля управления и методов воздействия на персонал. Обобщив и проанализировав все виды управления, можно сделать вывод, что управление является осознанной целенаправленной деятельностью человека, с помощью которой, он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды.
Хороший и эффективный руководитель, выбирая стиль и методы управления персоналом, должен учитывать такие обстоятельства, как знание самого себя, понимание ситуации. Должен учитывать потребности подчиненных, а также потребности сложившейся ситуации.
Актуальность данной темы выражается в том, что в современном мире многие страны при производстве какого-либо продукта или предоставлении той или иной услуги взаимодействуют между собой. Для того, чтобы избегать различных недопонимании и конфликтов нужно понимать особенности HR-менеджмента, культуру, традиции и обычаи других народов. Очень важно знать, как в другой стране принято вести переговоры, решать какие-то совместные дела и многое другое.
Важным аспектом в сфере управления персоналом в организации является организационная культура. Говорить об организационной культуре стали в 70-80-х годах как о феномене, определяющем деятельность организаций. Однако явление организационной культуры возникло не во второй половине ХХ века, оно появилось вместе с появлением организаций. Часто организационная культура понимается, как философия организации, ценностные ориентации, верования и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. [6]
Организационная культура сейчас оценивается как сильнейший мотиватор, регулятор и индикатор деятельности персонала в организации, и смело можно сказать что - это социальное явление, которое возникает на любом предприятии и является системой ценностей, убеждений, а также норм, ролей, правил, которые направляют деятельность любой организации.
На стили управления влияет огромное количество факторов. Одним из таких факторов является религия и национальная принадлежность человека, а также моральные устои.
Существует мнение, что независимо от того, на какой стадии развития находится организация, высшее руководство может управлять организационной культурой двумя способами:
- видение свыше, со стороны высшего руководства. Руководитель организации закладывает базовые ценности. На это также влияют ценности и национальные особенности самого руководителя;
- видение с нижних уровней. Не секрет, что ряд руководителей придерживаются своих личных взглядов и ценностей, но не передают их
другим членам организации, вследствие чего, теряют возможность влиять на культуру организации. Именно поэтому менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь шаг за шагом управлять организационной культурой. [8]
Организационная культура - это энергия развития и ключевыми факторами, оказывающие влияние на ее формирование можно назвать такие как: личность руководителя, сфера бизнеса, особенности технологии, нормы и требования среды, этап развития организации.
Очевидно, что управление культурой организации является длительным процессом. Базовые принципы, лежащие глубоко в сознании, веровании и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, постоянное выяснение того, во что верят и что ценят в организации.
Известно, что знаменитые японские «кружки качества» не получили развития в Европе и США. «Кружки качества», как элемент организационной культуры, действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт в американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую «почву» может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. [4] Для практики управления важно получить от теории ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли «соединять» элементы разных национальных культур в рамках одной организации?
Разобраться в разнообразии подходов к анализу национальных особенностей помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предлагаемых специалистами. (табл. 1)
Таблица 1.
Составляющие, отражающие национальные особенности_
Система семьи Семейные отношения и то, каким образом люди обучают своих детей. Именно в семье вырабатываются образцы поведения, необходимые для выполнения в будущем различных ролей. К такому можно отнести отношения по статусу, возрасту, полу и т. п.
Система образования Это то, каким образом новые члены общества получают информацию, знания и навыки. Так, например в одной культуре обучают через то, что нужно делать, а в другой - наоборот.
Экономическая система Это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги.
Политическая система Что используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.
Религиозная система Духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей, определяющие мораль и ценности в обществе.
Множество различных национальных культур делятся на три группы:
- моноактивные - ориентированные на поставленную задачу, четко планирующие свою деятельность;
- полиактивные - ориентированные на людей. Полиактивных людей не очень заботят расписания и пунктуальность. Они делают вид, что соблюдают их, особенно если на этом настаивают моноактивные партнеры, но считают, что реальность важнее, чем распорядок, устанавливаемый человеком.
- реактивные, интровертивные, ориентированные на сохранение уважения).
Так, например, итальянцам кажется, что немцы слишком чопорны и живут по часам, а немцам итальянцы представляются беспорядочно жестикулирующими. Японцы наблюдают и спокойно учатся у тех и других. [4]
Представители полиактивных культур очень легко перестраиваются. К ним относятся португальцы, греки.
Моноактивные народы, такие, как шведы, швейцарцы, датчане и немцы, делают в данный промежуток времени одно дело, полностью сосредоточиваются на нем и выполняют по заранее составленному графику.
Также к реактивной культуре следует отнести Японию, Китай, Тайвань, Сингапур, Корею, Турцию и Финляндию.
Ряд других стран Восточной Азии, несмотря на то что являются полиактивными и возбудимыми, имеют определенные черты реактивной культуры. В Европе только финны обладают выраженной реактивностью, однако британцы, турки и шведы при случае легко переходят в «режим слушания». Народы реактивных культур слушают, прежде чем взяться за что-либо. Они лучшие в мире слушатели, поскольку концентрируются на том, что им говорят, не позволяя своим мыслям отклоняться в сторону (что трудно для латиноамериканцев), и практически никогда не прерывают говорящего, пока продолжается рассуждение, речь или презентация.
Даже когда представители реактивной культуры приступают к ответу, они вряд ли сразу выскажут определенное мнение. Более вероятной тактикой будет постановка вопросов в отношении сказанного с целью прояснить намерения и ожидания говорящего. Так, японцы по много раз детально
разбирают каждый пункт, дабы убедиться в том, что исключено любое недоразумение. Финны, хотя они резки и прямолинейны, избегают конфронтации до последней возможности, пытаясь выработать подход, который удовлетворит другую сторону. Китайцы же не торопятся, чтобы подобрать разнообразные стратегии, которые позволили бы избежать разногласий с первого предложения.
Рассмотрим более подробно особенности национальных культур, таких как японские, американские и китайские. Так как наиболее часто обсуждаемыми являются японская и американская системы менеджмента.
Японцы принадлежат к группе реактивной. Представители которой редко инициируют действия или дискуссии, предпочитая сначала выслушать и выяснить позицию других, затем откликнуться на нее и сформулировать собственную. Основным предметом менеджмента в Японии являются трудовые ресурсы. Целью, стоящей перед японским управляющим является повышение эффективности работы организации посредством повышения производительности труда сотрудников. Стоит заметить, что в европейском и американском менеджменте основной целью является увеличение прибыли.
Одними из ключевых особенностей являются:
- система пожизненного найма. Такая система гарантирует каждому наемному работнику постоянную занятость. Отбросив мысли об угрозе увольнения, работники получают мотивацию для укрепления чувства принадлежности к своей компании.
- система продвижения и оплаты труда, основанная на стаже работы. Такая система предусматривает распределение заработной платы, премий и выплат, должностей в организации в зависимости не от конкретных количественных показателей труда, а от стажа работы в данной организации
[5].
- наличие в каждой фирме своих профсоюзов. Объединяются все сотрудники организации независимо от их статуса, профессиональной принадлежности и т. п. Создается иллюзия совпадения целей и интересов у наемных работников и руководства кампании.
- кадровая политика и подготовка кадров. Основой кадровой политики Японии является повышение квалификации. Для этой цели широко распространены разные курсы и программы обучения, направленные на самые различные категории работников. Стоит заметить, что квалифицированный японский работник тратит на профессиональную подготовку в шесть раз больше времени, чем рабочий американской компании.
- ротация персонала. Регулярная смена работниками своего места работы внутри фирмы. Ротации персонала уделяется большое внимание, поскольку, по мнению японских специалистов, длительное пребывание работника на одной и той же должности вызывает потерю интереса к работе, снижение уровня ответственности [6].
В китайском деловом мире основную часть занимают мелкие и средние организации, которые специализируются на производстве одного вида товара или оказании очень узкого спектра услуг. Для таких организаций характерны простота и неопределенность структуры, слабое разделение между их отдельными подразделениями, большую роль в организациях с китайской национальной спецификой играют личные отношения и правила этикета, которые имеют большее значение, чем законы и формальные обязательства. Особое внимание уделяется родственным отношениям.
Персонал, в организациях с китайской национальной спецификой, должен проявлять усердие и преданность не столько самой организации, сколько лично руководству. Любая просьба руководителя к подчиненному, немедленно должна исполняться.
Китайский менеджмент построен на основе из древних традиций, убеждений и ценностей. В традиционной китайской организации, работник, который не является членом семьи, воспринимается как «инструмент», а не как субъект управления операциями. В организациях статус менеджера по персоналу довольно низкий. Менеджеры по персоналу выполняют в своих компаниях функции, которые соответствуют исполнителю. [3].
По результатам сравнительного анализа систем материального вознаграждения в американском и китайском менеджменте, проведенного Д. Джоем и Д. Матрочио было выявлено, что по сравнению с американскими руководителями, для китайских менеджеров результаты деятельности, как показатели для определения бонусов, менее значительны. Руководители китайских организаций уделяют основное внимание межличностным отношениями личным потребностям [4].
В российских компаниях всегда выделялся ярче авторитарный тип управления, однако, в настоящее время проявляется тенденция перехода к демократичному, что, безусловно, приближает к американской модели менеджмента (табл. 2).
Однако, применимо к России, строгости и четкости в управлении должно быть больше, так как ее недостаток отрицательно сказывается на личной мотивации сотрудников, ведь не для каждого сотрудника личностный рост на первом месте. Более того, в российских компаниях не достаточно внимания уделяется работе с персоналом. Работодатели не считают нужным обеспечивать своих работников чем-либо, кроме возможности материального и карьерного роста. Многим специалистам практически ничего неизвестно о деятельности компании за пределами своих рабочих обязанностей, в связи с чем им не удается раскрывать свой потенциал полностью [7].
Таблица 2.
Сравнительная характеристика_
Сравнительная характеристика
Американская Российская Китайская Японская
модель модель модель модель
1.Демократия 2.Делегирование полномочий З.Одинаковое формальное отношение ко всем работникам 4.Поощрение инициативности 5.Быстрое продвижение по карьерной лестнице 6.Жесткий внешний контроль 7.Стратегическое планирование 8.Строгая формализованность 9.Материальная и нематериальная мотивация Ю.Обучение персонала для всех категорий работников 1. Демократично-авторитарный стиль 2. Индивидуализм 3.Формальные отношения, однако неформальные не исключаются полностью 4.Поощрение инициативности в зависимости от ситуации 5. Продвижение зависит от личных достижений 6.Жесткий внешний контроль 7.Стратегическое планирование 8.Строгая формализованность. Четкая иерархия 9. Материальная мотивация Ю.Обучение персонала в зависимости от категории 1.Авторитаризм 2.Индивидуализм 3.Семейные ценности на первом месте. 4. Инициативно сть отсутствует 5.Только для членов семьи 6.Внутренний мягкий контроль 7.Долгосрочное планирование 8.Слабое разделение обязанностей. Неформальные договоренности 9.Нематериальная мотивация 10.Не уделяется внимание обучению персонала 1. Авторитаризм 2. Коллективизм 3.Неформальная атмосфера 4.Поощрение инициативности 5.Медленное продвижение 6.Внутренний мягкий контроль 7.Долгосрочное планирование 8.Неформальные договоренности 9.Нематериальная мотивация Ю.Обучение персонала для всех категорий работников
Проанализировав различные модели HR-менеджмента, можно сделать вывод, что все модели имеют различия, но каждая из них исторически развивалась по своему пути. Однако, несмотря на то, что представленные модели имеют отличия друг от друга, можно также выделить основное сходство между ними, которым является стремление к установленным эталонам совершенства, а также рассмотрение людей как основного источника повышения эффективности труда.
Использованные источники:
1. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. -4е изд., доп. и перераб. - М. : ИНФРАМ, 2014. - 695 с.
2. Энциклопедия Википедия [Электронный ресурс]. - Режим доступа : https://ru.wikipedia.org/wiki/ (дата обращения: 02.02.19).
3. Отбор персонала [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://center-yf.ru/data/Kadroviku/Otbor-personala.php (дата обращения 15.02.2019 г.).
4. Ван Л. Особенности управления персоналом в Китае [Электронный ресурс] // Молодой ученый. - 2016. - №28. - 380 с. - Режим доступа: https://moluch.ru/archive/132/37073/ (дата обращения: 23.02.2019).
5. Студопедия [Электронный ресурс]. - Режим доступа : https://studopedia.ru/14_60979_proniknovenie-kitayskoy-kulturi-v-delovuyu-sferu.html (дата обращения: 12. 02.19).
6. Info Management [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://infomanagement.ru/ (дата обращения: 18.02.2019).
7. Journal of Industrial Engineering and Management [Электронный ресурс]. -Режим доступа : http ://www.jiem. org/index.php/jiem/article/view/672/374 (дата обращения: 18.02.2019).
