CC BY
251
УДК 338.24.01
особенности управления «внешним» и «внутренним» по отношению к исполняющей организации проектом
и. а. смаржевский,
кандидат экономических наук, доцент кафедры
экономико-математического моделирования
E-mail: ivsmrudn@yandex. ru
Российский университет дружбы народов
В статье уточнено понятие «внешнего» и «внутреннего» проекта и дан комплексный критерий различения этих объектов управления. Предложена метрика, позволяющая на основании показателей, являющихся выходами процессов, относящихся к группе инициации проекта, классифицировать проект как внешний или внутренний по отношению к исполняющей организации. В указанном аспекте проведен анализ изменений, внесенных в 4-ю редакцию Руководства к своду знаний по управлению проектами по сравнению с 3-й редакцией данного документа.
Ключевые слова: проект, процессы управления, критерий различения, Руководство к своду знаний по управлению проектами (PMBoK).
Введение
Взаимодействие между участниками проекта является одним из наиболее значимых факторов, влияющих на успех проекта. С этой точки зрения отнесение проекта к категории «внешних» или «внутренних» является ключевым моментом при планировании коммуникаций, управлении ожиданиями участников и успешной реализации проекта. Методологической основой для анализа этого вопроса являются руководства к своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), разработанные Институтом управления проектами США (Project Management Institute). Институт управления проектами является центром компетенции по управлению проектами, аккумулирующим и стандартизирующим знания
в этой области, а руководства [6, 7, 9] представляют собой основанные на «хороших практиках» стандарты управления проектами. Публикация 4-й редакции Руководства к своду знаний по управлению проектами (далее - Руководство) заслуживает пристального внимания и изучения, так как новой редакцией внесен ряд существенных изменений в текст документа, в частности касающихся особенностей реализации внешних и внутренних проектов. Тем самым целями настоящей работы являются:
• анализ изменений, внесенных 4-й редакцией Руководства в текст документа, в части, касающейся управления внешними и внутренними проектами;
• уточнение понятий «внешнего» и «внутреннего» проекта и различий в методах управления внутренним и внешним проектом;
• построение комплексного критерия, позволяющего провести классификацию проекта как «внешний» или «внутренний» на стадии его инициации.
Руководство к своду знаний по управлению проектами (4-я редакция)
Обновление 3-го издания Руководства имело целью решить задачи пересмотра стандарта и исключение имеющихся противоречий со всеми другими стандартами PMI, обеспечения целостности информации в концептуальном аспекте, пересмотра пяти групп процессов управления проектами и 44
описаний отдельных процессов управления проектами. Наиболее существенными изменениями с точки зрения автора являются:
• введенное различие между планом управления проектом и документами проекта, используемыми для управления проектом;
• разъясненное различие между информацией, содержащейся в уставе проекта и в описании содержания проекта;
• сокращение числа процессов с 44 до 42, в частности удаление из стандарта процесса «Определение предварительного содержания проекта», относившегося ранее к группе процессов инициации, наличие которого вносило путаницу с процессами области знания «Управление содержанием проекта»;
• переформирование шести процессов из области знания по управлению закупками проекта в четыре, что сделало предлагаемую Руководсвом «хорошую практику» управления закупками существенно более прозрачной;
• создание диаграмм потоков данных для всех процессов, что прояснило взаимодействие их входов и выходов.
Кроме того, к области знаний «Управление коммуникациями проекта» добавлен новый процесс - идентификация заинтересованных сторон проекта. Этот процесс вместе с переименованным процессом из той же области знаний - «управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта» (вместо старого «управление участниками проекта») - является точкой зрения Руководства на управление (менеджером и командой управления проектом) ожиданиями заинтересованных сторон проекта. Выходом этого процесса являются стратегии, проводимые командой управления проектом в отношении заинтересованных сторон. Стратегии и перечень заинтересованных сторон являются ключевыми методами при управлении проектом с большим количеством заинтересованных сторон, внешних по отношению к исполняющей организации. Именно такой проект интуитивно воспринимается командой управления как внешний.
По мнению автора, особенности управления внешним и внутренним проектом в 4-й редакции Руководства по-прежнему освещены недостаточно. Также этот аспект практически не рассмотрен в научной литературе [2, 3, 8] и публикациях, в частности всех приведенных на страницах интернет-ресурсов [4, 5]. Это объяснимо с точки зрения уни-
версальности Руководства в отношении предметной области проекта, тем не менее актуальной является задача выявления различий внешних и внутренних проектов и методов управления ими.
Внешние и внутренние по отношению к исполняющей организации проекты
При анализе методов управления проектом необходимо провести разграничение между внешним и внутренним проектами. Внешними и внутренними по отношению к кому? Естественно, для исполняющей организации (Performing Organization), выполняющей работу по контракту с конкретным заказчиком, проект является внешним. Таким же он будет и по отношению к самому заказчику. Мега-проект с большим количеством заинтересованных сторон, гигантским бюджетом и плановым объемом трудозатрат в несколько сотен тысяч человеко-часов является внешним по отношению ко всем заинтересованным сторонам.
Дадим следующее приблизительное определение:
1) по отношению к исполняющей организации проект является внутренним или внешним;
2) внутренним проект является по отношению к исполняющей организации в том случае, когда выполняются по крайней мере два из трех следующих условий:
• продукт, созданный проектом, будет использоваться в целях самой организации;
• большая часть заинтересованных сторон проекта являются внутренними по отношению к организации;
• большая часть необходимых для достижения его целей ресурсов принадлежит (находится в распоряжении) самой организации;
3) во всех остальных случаях проект является внешним.
Количество выполняемых условий, указанное в определении как «два из трех», в практике исполняющей организации может быть скорректировано. Также и выражение «большая часть» по отношению к заинтересованным сторонам и ресурсам является довольно расплывчатым, и смысл его употребления заключается именно в том, чтобы сама организация устанавливала пороговые значения указанных долей и, согласно этому критерию, относила тот или иной проект к внутренним или внешним. При этом пороговое значение объема ресурсов может быть
указано в стоимостном выражении как доля совокупной стоимости создаваемого проектом продукта. Таким образом, получаем, что более конструктивным, нежели формулировка приведенного ранее определения, является выработка количественного критерия (метрики) и классификация проекта как внешнего или внутреннего на основании численного значения этой метрики. Состав компонент такого комплексного критерия будет приведен далее, при этом исполняющая организация должна будет установить в качестве корпоративного стандарта следующие количественные значения:
• значения весовых коэффициентов, необходимых для приведения значения к скалярному виду;
• пороговый уровень, с которым будет сравниваться полученное итоговое значение. Подробное различие между случаями внешнего и внутреннего проекта в Руководствах 3-й и 4-й редакции не проводится, в частности само слово «external» встречается на 506 страницах 4-й редакции 69 раз, в основном при обсуждении факторов внешней среды предприятия (enterprise environmental factors), а также ограничений и зависимостей операций проекта. На практике управление внешними и внутренними проектами существенно различается, однако все известные автору публикации не вносят ясности в этот вопрос, а чаще всего сводятся к изложениям «историй успеха» конкретного проекта или, будучи теоретическими, повторяют известные, изложенные в Руководстве, положения.
На основе анализа рекомендованных Руководством процессов управления, а также на основе анализа практик управления рядом внешних и внутренних проектов, в которых автор принимал участие в качестве менеджера проекта и члена команды управления проектом, сформулируем различия в управлении внешним и внутренним проектом как в части существенных характеристик самих объектов управления, так и в части относящихся к ним управленческих процессов, их инструментов и методов. Выявленные различия сгруппированы по категориям групп процессов и областей знания управления проектами (в терминологии [9]). Заметим, что вопрос об отнесении конкретного проекта к категории «внешних» или «внутренних» должен быть решен на самой ранней стадии проекта - на стадии инициации, так как ответ на него определит выбор тех или иных управленческих практик. Тем
самым дальнейшее изложение построено следующим образом: в его первой части формулируются критерии отнесения проекта к той или иной категории, а во второй приводятся различия управленческих практик, соответствующих внешнему и внутреннему проекту. Применение тех или иных методов и приемов управления зависит от решения вопроса о категории конкретного проекта.
Построение комплексного критерия
Сделаем сначала два замечания, касающиеся понятий «внешние и внутренние зависимости проекта» и «результат поставки» (Deliverable).
Очевидным свойством внешнего проекта является наличие внешних зависимостей. Согласно Руководству «внешние зависимости - это взаимосвязи, включающие взаимоотношения операций проекта с непроектными операциями». Тем самым Руководство проводит разделительную линию между проектом и его окружением именно в аспекте принадлежности ресурсов, силами которых выполняются операции. Типичным примером является проект поставки комплексной системы, где наряду с разрабатываемыми проектной организацией компонентами присутствуют компоненты, поставляемые сторонними подрядными организациями, или строительный проект, требующий получения официальных подтверждений о том, что строительство не нанесет ущерба окружающей среде. В ходе процесса идентификации заинтересованных сторон проекта команда управления проектом выявляет внешние зависимости. Наличие внешних зависимостей в количестве, превосходящим пороговое значение, означает, что проект является внешним.
Различия в понимании результата поставки (Deliverable). В случае внешнего проекта этому понятию соответствует внешний результат поставки, т. е. любой уникальный и проверяемый продукт, результат или способность оказывать услугу, которые необходимо произвести для фазы или проекта. Внешний результат поставки требует утверждения внешними заинтересованными сторонами проекта -спонсором или заказчиком, внутренний результат поставки подтверждается уполномоченными лицами исполняющей организации. Тем самым получаем еще одно количественное (или измеренное в стоимостном выражении) значение, превышение которым пороговой величины означает, что проект является внешним.
С точки зрения жизненного цикла проекта различие между внешним и внутренним проектами проявляется в первую очередь при рассмотрении группы процессов инициации. К этой группе относятся процесс разработки устава проекта (область знания «управление интеграцией проекта») и процесс идентификации заинтересованных сторон проекта (область знания «управление коммуникациями проекта»). Используя их инструменты и методы, команда управления проектом должна принять решения об отнесении конкретного проекта к категории «внешних» или «внутренних».
При разработке устава проекта различия внутреннего и внешнего проектов проявляются в характеристиках всех входов процесса разработки устава:
• в способе получения описания работ по проекту;
• экономическом обосновании проекта;
• наличии контракта;
• факторах внешней среды предприятия.
Способ получения описания работ по проекту
(Statement of work, SOW), т. е. словесного описания продуктов, услуг или результатов, которые должен произвести проект, различен для внутреннего и внешнего проекта. В случае внутренних проектов инициатор или спонсор проекта предоставляют описание работ на основании бизнес-потребностей и требований к продукту. Для внешних проектов описание работ может быть получено от заказчика как часть конкурсной документации или запроса предложения, заявок и т. д. Заметим, что в переводе четвертой редакции «содержание работ» (Statement of Work, SOW) изменено на «описание работ», что очень уместно, поскольку позволяет избежать путаницы с содержанием проекта (Project Scope) и содержанием продукта (Product Scope) - ключевыми понятиями в управлении проектами.
Два основных компонента описания работ -бизнес-потребность организации и описание содержания продукта - также отражают различия между внешним и внутренним проектами.
Бизнес-потребность организации в проекте, основанная на рыночном спросе, технологическом прогрессе, постановлениях правительства или международных соглашениях, в случае внешнего проекта формулируется спонсором и заказчиком проекта, а не исполняющей организацией. При этом, особенно в случае мегапроекта, включающего большое количество заинтересованных сторон, формулирование ясной бизнес-потребности ста-
новится достаточно сложной процедурой и может существенно повлиять как на ясность целей, так и впоследствии на успех самого проекта. Широко известными примерами этого являются случаи прекращения или отказа от реализации еще на стадии переговоров ранее громко анонсированных международных проектов по прокладке газовых трубопроводов.
Внутренний проект порождается бизнес-потребностью самой организации, которая должна быть ясно сформулирована в описании работ. Понимание менеджментом сути бизнес-потребности и ее соответствие стратегическим целям организации самым непосредственным образом влияют на определение целей проекта, выделение трудовых ресурсов и размер бюджета и, тем самым, на решение вопроса о его инициации.
Природа экономического обоснования проекта существенно разнится для внешнего и внутреннего проектов. Внутренний проект часто имеет своей целью сокращение расходов (иногда опосредованных, путем повышения комфортности труда, развития корпоративной культуры и пр.), в то время как внешний практически всегда нацелен на увеличение доходов. Имеет смысл выделять внутренние проекты по созданию нового продукта, ориентированного на рынок, в отдельную категорию, так как в этом случае анализ результатов основывается на построенном по результатам проведения маркетингового исследования плане продаж, что сближает его с внешним проектом.
Описание содержания продукта (Product Scope Description), документирующее характеристики продукта, для создания которого предпринимается проект, и отражающее взаимосвязь между результатом проекта и бизнес-потребностью организации, также имеет различную природу в случае внешнего и внутреннего проекта. Внутренний проект может иметь целью создание рыночного продукта, качества которого предварительно установлены маркетинговыми исследованиями и существующей продуктовой линией организации. Другой вариант -продуктом является нечто вспомогательное по отношению к основным, создающим стоимость бизнес-процессам, но понимаемое организацией как существенно необходимое для повышения их эффективности (производительности труда, уровня корпоративной культуры и т. д.). Тем самым в случае внутреннего проекта понимание бизнес-потребности и требования к «отдаче» проекта, т. е. степени полез-
ности создаваемого продукта, как правило, выше, чем в случае внешнего - поскольку проект затратный, не приносит организации дохода, ожидаемый эффект, измеряемый в данном случае не в стоимостных единицах полезности, должен быть весьма высок.
В проектах с большим числом заинтересованных сторон, особенно мегапроектах, понимание бизнес-потребности, заметим, различной у различных участников, сложность ее формулировки, отсутствие однозначного понимания содержания продукта и «чрезмерная» множественность целей заинтересованных сторон, часто закладывают базу неуспеха проекта.
Наличие контракта является формальным признаком внешнего проекта. На практике ситуация предварительной разработки стоимости с учетом перспективы заключения контракта или участия в конкурсе является достаточно типичной. Выполнение такого с формальной точки зрения «внутреннего» проекта (контракт отсутствует!) достаточно часто происходит в условиях интенсивного взаимодействия с большим количеством внешних заинтересованных сторон - представителей потенциального заказчика. Неся на себе все риски авансового финансирования такого проекта, исполняющая организация реализует проект, управляя ожиданиями внешних заинтересованных сторон как актуально участвующих в проекте, так и потенциальных. Потенциальные участники, чьи ожидания опосредованно, а нередко и искаженно, доводятся до сведения команды управления проектом, зачастую играют решающую роль в определении содержания проекта и требований к результату поставки. Такой проект должен быть классифицирован как внешний даже при отсутствии контракта, и предложенная в настоящей статье метрика позволяет это сделать.
Факторы среды предприятия. Основные факторы, действующие на заинтересованную сторону проекта (Enterprise Environmental Factors), ранжированы по степени их «близости» к проекту. Факторы, формирующие микросреду проекта, приведены в начале списка, факторы, относящиеся к макросреде, - в конце:
• организационная культура, структура и процессы организации;
• инфраструктура (например существующие сооружения и основное оборудование);
• имеющиеся человеческие ресурсы;
• практики управления персоналом (правила приема на работу и увольнения, оценка эффек-
тивности работы, обучение персонала, учет рабочего времени);
• корпоративная система авторизации работ;
• используемые информационные системы управления проектами;
• каналы коммуникаций, принятые в организации;
• готовность к риску (риск-аппетит как характеристика системы управления организации);
• коммерческие базы данных, в первую очередь имеющие отношение к предметной области проекта;
• государственные и промышленные стандарты в предметной области проекта;
• ситуация на рынке;
• политический климат, характерный для макроокружения проекта.
Эти факторы, как внутренние, так и внешние, влияют на успех проекта. Поскольку они действуют на каждое из предприятий, участвующих в проекте, задача управления внешним проектом значительно усложняется. В этом случае корпоративная культура, инфраструктура и т. д. всех предприятий, участвующих в проекте, оказывает влияние на успех проекта, формируя сложную систему отношений и практик, которую по отношению к проекту можно отнести к микро- и мезоуровням. Множественность участников чрезвычайно усложняет управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта, формальным следствием их увеличения является значительый рост объема информации в таких инструментах, как матрица заинтересованных сторон, матрица полномочий и ответственности.
Это обстоятельство необходимо учитывать, имея в виду соответствующие последствия для случая внешнего проекта, но на стадии принятия решения учет факторов среды исполняющей организации в общем случае не позволяет непосредственно указать количественный признак, который может быть включен в качестве элемента в комплексный критерий (метрику) принадлежности проекта к категории «внешних» или «внутренних».
Итак, компонентами комплексного критерия являются следующие показатели, получаемые как дополнительные (по сравнению с предложенными в [9]) выходы процесса разработки устава проекта:
• способ получения описания работ по проекту (переменная, имеющая бинарные значения: внешний/внутренний);
• наличие контракта (бинарная переменная: да/ нет);
• содержание описания работ в части экономического обоснования (бинарная переменная: «да», в том случае, когда качество описания работ соответствует уровню, достаточному для внутреннего проекта, «нет» - в противном случае);
• содержание описания работ в части требований к продукту (бинарная переменная: «да», в том случае, когда требования к продукту соответствуют уровню, достаточному для внутреннего проекта, «нет» - в противном случае). Вторым (и последним) процессом, относящимся
к группе процессов инициации проекта, согласно [9] является процесс определения заинтересованных сторон проекта (Identify Stakeholders) (область знаний «управление коммуникациями проекта»). Целью этого процесса является определение всех людей и организаций, на которых будет оказывать влияние проект, а также тех, кто может оказать влияние на проект, и документирования значимой информации относительно их интересов, степени вовлеченности в проект (involvement) и возможности влияния (impact) на успех проекта.
Результатом процесса является перечень заинтересованных сторон проекта (Stakeholders Register) и стратегий, планируемых к проведению командой управления проектом в отношении заинтересованных сторон. На основании этих документов в качестве дополнительных выходов процесса команда управления проектом должна установить значения еще двух компонет критерия:
• количество внешних и внутренних заинтересованных сторон, подтверждающих результат поставки;
• количество и степень влияния внешних и внутренних заинтересованных сторон на проект. При решении вопроса о классификации проекта
планирование стомости и планирование закупок (процессы, не относящиеся к группе процессов инициации) должны начинаться на самом раннем этапе выполнения проекта, непосредственно после окончания (или параллельно) с процессами инициации. На этой стадии должны быть хотя бы приблизительно установлены значения следующих показателей:
• доля стоимости, создаваемая внешними подрядчиками и собственными силами исполняющей организации (выход процесса планирования стоимости);
• количество внешних и внутренних зависимостей проекта (агрегирование выходов процессов идентификации заинтересованных сторон проекта и процесса планирования закупок). В дальнейшем значения этих компонент комплексного критерия могут уточняться.
Различие в методах управления внешним и внутренним проектом, сгруппированные по «областям знаний»
В части управления содержанием проекта особенности управления внешним и внутренним проектами в значительной мере определяются соображениями, высказанными ранее об особенностях входов процесса разработки устава проекта: способ получения описания работ по проекту, наличие контракта и качество документа «описание работ проекта» в части экономического обоснования и требований к продукту. Работы по уточнению требований заказчика в случае внешнего проекта очевидно характеризуются большим объемом и более высоким уровнем коммуникационной сложности.
Управление сроками проекта. При планировании проекта «по вехам» (контрольные события, milestone) в случае внешнего проекта необходимо учитывать ключевые внешние события. Внешние заинтересованные стороны проекта могут жестко оговаривать контрольные события проекта, поэтому получение определенных результатов поставки становится привязанным к фиксированным календарным датам, корректировка которых возможна только посредством процедур запросов и одобрения изменений. Таким образом, ряд контрольных событий внешнего проекта отображает взаимодействие между работами проекта и внешними работами. Эти контрольные события обеспечивают необходимые связи в расписании внешнего проекта и приобретают особое значение для выполнения проекта в запланированные сроки.
В случае внутреннего проекта одной из наибольших сложностей является «гибкость» контрольных событий. Практика показывает, что требования к операционной деятельности исполняющей организации, диктуемые внешними проектами, часто приводят к сдвигу контрольных событий внутренних проектов, выполняемых по «остаточному принципу».
Управление стоимостью проекта. В случае внешнего проекта раздельный учет внутренних
расходов отдельно от внешних является хорошей практикой, следовательно, с точки зрения объема порождаемой управленческими процессами отчетной документации, внешний проект более трудоемок, и соответствующие операции по учету, документированию и представлению отчетности должны быть предусмотрены планом проекта.
Основная сложность управления стоимостью внутреннего проекта заключается в его методологии. Выделение долей управленческих и трудовых затрат, относящихся к конкретному проекту, реализуемому в исполняющей организации параллельно с ее операционной деятельностью (или параллельно с другими проектами), зачастую представляет собой значительную проблему, как учетную, так и коммуникационную, является источником конфликтов и фактором риска проекта. Известное обстоятельтво «сепаратизма» команды проекта (от исполняющей организации в целом) проявляется на этом материале в полной мере.
Управление человеческими ресурсами проекта. Согласно [9] «при планировании человеческих ресурсов определяются роли, ответственность и подотчетность в проекте, а также создается план управления обеспечением проекта персоналом». Ключевой, с точки зрения различия между внешним и внутренним проектами, составляющей процесса планирования человеческих ресурсов является разработка организационной структуры проекта (ОСП). В случае внутреннего проекта ОСП может быть слабо формализованным лаконичным документом, но в случае внешнего проекта распределение ролей и ответственности становится определеяющим успех проекта фактором. Хорошей практикой является создание симметричной, по крайней мере на верхних уровнях иерархии, структуры, предусматривающей соответствующие позиции со стороны и исполнителя, и заказчика. Наличие со стороны заказчика роли менеджера проекта, а также ролей владельца и куратора проекта со стороны заказчика, уделяющих проекту «не менее... % времени», обеспечит хороший уровень управляемости проекта, создаст базу для управления командой проекта ожиданиями заинтересованных сторон и значительно снизит риски проекта.
В случае мультипроекта разработка ОСП представляет собой отдельную проблему. По этому поводу часто используется понятие «организационно-экономического механизма проекта», т. е. системы взаимодействия участников проекта,
включающей формы и количественные параметры их взаимодействия. Наличие сложностей в разработке ОСП проекта, как правило ощущаемое его заинтересованными сторонами на самых ранних стадиях планирования проета, является безусловным признаком внешнего проекта.
Управление рисками проекта. В случае как внешнего, так и внутреннего проекта источниками возникновения риска являются факторы среды проекта (Enterprise Environmental Factors). Соображения, касающиеся влияния этих факторов на риски проекта, изложены ранее в разделе «Факторы среды предприятия». Заметим только, что степень неопределенности в случае внешнего проекта заведомо выше, чем в случае внутреннего; неконтролируемость командой управления проекта внешних заинтересованных сторон является неустранимым фактором в случае внешнего проекта. Выполнение командой проекта процессов идентификации и управления ожиданиями заинтересованных сторон проекта становится в этом случае ключевым фактором успеха проекта.
Управление коммуникациями проекта имеет целью создание и управление каналами коммуникаций, как внешних, так и внутренних по отношению к проекту. Внутренний проект в аспекте управления коммуникациями является гораздо более простым (внутренние каналы налажены и могут потребовать только некоторой адаптации к проекту), однако, если для исполняющей организации характерно избыточное количество «неформальных» коммуникаций, ключевые события проекта могут перестать восприниматься командой проекта как «жесткие», что может привести к нарушению запланированных сроков.
При планировании коммуникаций внешнего проекта «возникает необходимость учета внешних информационных потребностей, например коммуникаций со СМИ, подрядными организациями, общественными организациями, представляющими социальные группы, чьи интересы могут быть затронуты проектом» [9]. В целом для Руководства [9] характерен - в той части документа, где описываются цели области знаний «управление коммуникациями проекта» - довольно формальный и близкий по терминологии к теории информации стиль изложения, сужающий цели управленческой деятельности, связанной с взаимодействием с заинтересованными сторонами проекта. При этом приведенные в Руководстве описания инструментов
и методов, а также само содержание процессов, относящихся к этой области знаний, справедливо рассматривают управление коммуникациями в более широком контексте.
Два процесса, относящихся к области знаний по управлению коммуникациями проекта, являются ключевыми для успешной реализации внешнего проекта:
• определение заинтересованных сторон проекта (Identify Stakeholders) - процесс, добавленный в четвертой редакции документа;
• управление ожиданиями заинтересованных сторон проекта (Manage Stakeholder Expectations) -процесс общения и работы с заинтересованными сторонами проекта для удовлетворения их потребностей (needs) и решения проблем (addressing issues) по мере их возникновения. Название этого процесса изменено по сравнению с третьей редакцией, его старое название -«Управление заинтересованными сторонами проекта». Содержание этого процесса в изложении третьей редакции Руководства признано не соответствующим реалиям управления, в соответствии с чем процесс был переработан и переименован.
Особенностью проектного взаимодействия в случае внешнего проекта является его межгрупповой характер. Команда управления проектом, которая с точки зрения социологии и социальной психологии является группой, осуществляет взаимодействие с другой группой - командой проекта со стороны заказчика. Каждой из этих групп присущи известные свойства - граница членства, позиция лидера, уровень сплоченности, социальные установки и т. д. Психологическими механизмами межгруппового взаимодействия являются ингрупповой фаворитизм, стереотипизация и атрибуция [1]. Исследуя межгрупповое взаимодействие, В. С. Агеев [1] на основании экспериментальных исследований выделил следующие условия, которые способствуют наиболее эффективному взаимодействию групп:
1) «более общие («надгрупповые») цели и социально значимые (не «группоцентрические») ценности межгруппового взаимодействия;
2) однозначное толкование, доступность и очевидность тех критериев, на основании которых выносится извне решение об успехе или неудаче той или иной группы».
Разделяя эту точку зрения, автор пришел к выводу, что принятие решений по внешнему проекту
осуществляется некой общностью управленцев, которая является временным образованием более высокого уровня, нежели каждая из групп, ее составляющих. Ключевым фактором, определяющим эффективность управления, является одинаковая трактовка и принятие обеими группами целей проекта, и наличие ясных критериев успеха. Безусловно, исследование механизмов управления внешним проектом, осуществляемым «метагруппой» управленцев, членами которой являются и сотрудники исполняющей организации, и представители заказчика, требует более глубокого изучения.
Заметим также, что внешний и внутренний проекты предъявляют различные требования и к внешним коммуникативным навыкам менеджера проекта. Помимо выявления требований к проекту внутренних и внешних заинтересованных сторон менеджер проекта должен управлять их ожиданиями и влиянием на проект. Очевидно, что крупный внешний проект требует назначения менеджера с более высоким авторитетом, уровнем коммуникативной культуры и имиджевыми характеристиками.
Управление качеством. Планированию качества в случае внешнего и внутреннего проекта соответствуют существенно различные процедуры. При определении требований качества для проекта и продукта и планировании документирования процедур демонстрации соответствия установленным требованиям в случае внутреннего проекта, принятые в исполняющей организации стандарты качества и процедуры могут потребовать незначительной настройки - с учетом степени уникальности производимого проектом продукта. «Политика исполняющей организации в области качества ее продуктов зачастую может использоваться в проекте «как есть»» [9].
В случае внешнего проекта все заинтересованные стороны проекта могут иметь собственные интересы в отношении стандартов качества и управленческих процедур, связанных с его обеспечением. В этом случае «команде управления проектом придется самостоятельно разработать политику в области качества для проекта и обеспечить полное информирование заинтересованных сторон проекта об используемой в проекте политике с помощью соответствующей системы распространения информации» [9]. Таким образом, тесная связь процесса планирования качества с областью знания «Управление коммуникациями проекта» налицо - распространение информации и согласование документов
проекта в этом случае гораздо более трудоемко, нежели в случае внутреннего проекта. Различное понимание содержания продукта заинтересованными сторонами проявляется при планировании качества в полной мере.
Управление закупками проекта. Несмотря на то, что в Руководстве (4-я редакция) шесть процессов этой области знания переформулированы в четыре, имеющие новые названия, определенная неясность изложения и несоответствие содержания названию группы сохранилось, по крайней мере с точки зрения автора. Дело в том, что и в последней редакции управление контрактами как «обязывающими соглашениями» между юридическими лицами обсуждается без проведения различий для случаев приобретения проектом ресурсов (внешних закупок) и поставки продукта заказчику. В одном случае исполняющая организация выступает как покупатель, во втором -как продавец, но Руководство (4-я редакция) излагает содержние процессов управления, не делая между ними различий, за исключением редких оговорок о том, что организация может выступать как в том, так и в другом качестве. Так, в описании процесса осуществеления закупок (conduct procurements) содержанием процесса является отбор поставщиков и заключение с ними контрактов, при этом указано, что команда проекта собирает предложения и осуществляет отбор поставщика в соответствии с ранее установленным (в процессе планирования закупок) критерием. Но, если применить эту процедуру к проекту как объекту продажи, то мы окажемся отнесенными с временной стадии маркетинга и предпроектных переговоров - области, Руководством (4-я редакция) вообще не рассматриваемой! Так же и сам критерий, выработанный командой проекта в процессе планирования закупок, является, в случае переговоров о запуске проекта, прерогативой спонсора (заказчика) проекта, т. е. сугубо внешним по отношению к проекту (который может вообще быть не инициирован) фактором. Среди методов этого процесса фигурирует реклама (advertising), понимаемая и как реклама, размещаемая потенциальными поставщиками, и как обязательная, при определенных обстоятельствах, публикация приобретателем тендерных запросов. Но в обоих случаях проект выступает как потребитель ресурсов, а процесс является процессом управления закупками, а не поставкой готового результата заказчику!
Заметим также, что в официальном переводе 4-й редакции Руководства группа процессов Project
Procurement management переименована в «Управление закупками проекта»; в переводе 3-й редакции названием группы было «Управление поставками пректа».
Выполнение функции генерального подрядчика типично для организации, выполняющей внешний проект. Такой проект часто предполагает управление несколькими контрактами или субконтрактами, жизненный цикл каждого из которых может заканчиваться во время любой из фаз жизненного цикла проекта. Хотя для внутреннего проекта отношения «покупатель - продавец», реализующиеся при исполнении проекта на разных уровнях, могут затрагивать внутренние подразделения, более типично такое отношение именно с внешними организациями при реализации внешнего проекта. При этом процесс администрирования закупок (administer procurements) имеет своим выходом «систему платежей» (payment system), включающую в себя процедуры оплаты покупателем (проектом) поставок на основании визы уполномоченного уставом проекта лица. Эта процедура является отличием внешнего проекта от внутреннего, в котором продукт создается собственными трудовыми ресурсами организации, оплата труда которых осуществляется в рамках операционной деятельности, а с точки зрения управления на первый план выходит система учета трудовых затрат в разрезе проектов.
Выводы
Разграничение проектов на внутренние и внешние обосновано тем, что наибольшей сложностью управления проектом, интуитивно понимаемым как «внешний» (мегапроект, проект с большим числом участников), является различное отношение заинтересованных сторон проекта именно к методам и практикам управления проектами, а также само восприятие данного проекта как «внешнего» заинтересованной стороны. Это приводит к исключительному усложнению коммуникаций и управления изменениями и значительно повышает уровень риска проекта по сравнению с проектом такого же масштаба, но в отношении которого существует полная ясность среди заинтересованных сторон по поводу статуса проекта, их собственных ролей в нем и используемых управленческих практик. Тем самым задача построения критерия различения проектов на «внешние» и «внутренние» является весьма актуальной.
В статье предложен комплексный критерий
отнесения проекта к категории внутренних или
внешних, компонентами которого являются:
• способ получения описания работ по проекту (переменная, имеющая бинарные значения: внешний/внутренний);
• наличие контракта (бинарная переменная: да/ нет);
• содержание описания работ в части экономического обоснования (бинарная переменная: «да», в том случае, когда качество описания работ соответствует уровню, достаточному для внутреннего проекта, «нет» - в противном случае);
• содержание описания работ в части требований к продукту (бинарная переменная: «да», в том случае, когда требования к продукту соответствует уровню, достаточному для внутреннего проекта, «нет» - в противном случае);
• количество внешних и внутренних заинтересованных сторон, подтверждающих результат поставки;
• количество и степень влияния внешних и внутренних заинтересованных сторон на проект, где степень влияния оценивается экспертно, по принятой в исполняющей организации шкале;
• доля стоимости, создаваемая внешними подрядчиками и собственными силами исполняющей организации (выход процесса планирования стоимости);
• количество внешних и внутренних зависимостей проекта (результат агрегирования выходов процессов идентификации заинтересованных сторон проекта и процесса планирования закупок). Итоговое значение, в отношении которого проверяется условие превышения порогового значения,
получается путем вычисления скалярной величины сверкой вектора компонент комплексного критерия с вектором весовых коэффициентов. При этом численные значения коэффициентов и само пороговое значение критерия устанавливаются исполняющей организацией и являются в терминологии [9] «активами процессов организации».
Список литературы
1. Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1990.
2. Дитхелм Г. Управление проектами. Том II: Особенности. СПб: Бизнес-пресса, 2003.
3. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: практическое руководство / пер. с англ. М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2003.
4. Московское отделение Project Management Institute: [сайт]. URL: http://www. pmi. ru.
5. Национальная ассоциация управления проектами «СОВНЕТ»: [сайт]. URL: http://www. sovnet. ru/.
6. Руководство к своду знаний по управлению проектами. 4-я редакция. 2008 Project Management Institute, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США.
7. Руководство к своду знаний по управлению проектами. 3-я редакция. 2004 Project Management Institute, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA / США.
8. Хелдман К. Профессиональное управление проектом. М. : Бином, Лаборатория знаний, 2005.
9. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide - Fourth edition) Project Management Institute, 14 Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 USA.
«Тот, кто отказывается от рекламы, чтобы сэкономить деньги, действует подобно тем, кто останавливает часы, чтобы СЭКОНОМИТЬ время» (Генри Форд)
РЕКЛАМНЫЙ БЛОК ТАКОГО РАЗМЕРА ОБОЙДЁТСЯ ВАМ ВСЕГО В 2 950 РУБ.
При неоднократном размещении (или сразу в нескольких журналах Издательства)
предусмотрены скидки
(495) 721-85-75 8-926-995-65-03 popova@fin-izdat.ru
