CC BY
30
ТЕХНОЛОГИЯ и ОРГАНИЗАЦИЯ СТРОИТЕЛЬСТВА. ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ В СТРОИТЕЛЬСТВЕ
УДК 005.8:69 DOI: 10.22227/1997-0935.2020.8.1175-1190
Особенности управления требованиями в сфере управления проектами в инжиниринговой компании полного цикла
В.В. Кудреватых
Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ);
г. Москва, Россия
АННОТАЦИЯ
Введение. Организационное развитие и практика внедрения системы управления проектами представляет особый интерес для инжиниринговых компаний, реализующих комплексные и многоэтапные проекты по проектированию и строительству объектов со сложной структурой, большим количеством стейкхолдеров и высокой степенью индивидуализации результатов. При этом часто возникает ситуация, когда процессы формализованы, т.е. разработан некоторый перечень нормативно-регламентных документов, определяющих участников проектной деятельности, их полномочия и ответственность, последовательность действий в процессах, шаблоны проектных документов и т.п., однако на практике требования этих документов не исполняются или исполняются не в полной мере. Проблема, которой посвящено данное исследование, обусловлена тем, что научные подходы к формированию системы управления проектами не предлагают универсального механизма контроля соблюдения требований к процессам управления проектами, установленным нормативно-регламентными документами организации, в которой создается эта система. Как следствие, в компаниях возникает сопротивление в отношении таких требований со стороны участников проектной деятельности. Предмет исследования — разработка инструмента контроля соблюдения требований ^ п нормативных документов в сфере проектного управления в инжиниринговой компании полного цикла. ® с
Материалы и методы. Использованы методы моделирования и реинжиниринга процессов, статистического анали- п н за, а также применена методология управления требованиями. к |
Результаты. Выявлены особенности проектного управления в инжиниринговых компаниях. Проанализированы ре- ^ * зультаты исследований в части адаптации методологии управления требованиями и качеством инжиниринговых ф 5 проектов. Выполнено моделирование целевой схемы процесса контроля качества ведения проектов и проведения Й С аудитов проектов. Сформулирован инструментарий для контроля качества ведения проектов и перечень данных по- * < казателей. Проведен анализ статистики нарушений показателей качества ведения проектов и причин их нарушения. ^ 1 Выводы. Инструментарий контроля качества ведения проектов, предложенный в статье, позволяет проводить ана- ° ^ лиз соблюдения участниками проекта требований к процессам проектного управления, формализованным в компа- 1 2 нии, и повышать эффективность реализации проектов разного типа. ^ 9
и-
КлючЕВыЕ слОВА: управление проектами, инжиниринг, управление требованиями, процессы проектного п о
управления, управление качеством проекта, инжиниринговые проекты, строительные проекты 2 3
о 2
ДлЯ ЦИТИРОВАНИЯ: Кудреватых В.В. Особенности управления требованиями в сфере управления проектами 0 г в инжиниринговой компании полного цикла // Вестник МГСУ. 2020. Т. 15. Вып. 8. С. 1175-1190. DOI:10.22227/1997- ° й
0935.2020.8.1175-1190 й1
Е м
- СП
Research of requirement management features in the field of project management in a full-cycle engineering company
Vladimir V. Kudrevatykh
National Research University Higher School of Economics (NRU HSE); Moscow, Russian Federation
ABSTRACT
ф )
3
Introduction. Organizational development and practice of the project management system implementation is of particular ^ 5
interest to engineering companies that implement complex and multi-stage design and construction projects having a com- 1 Ф
plex structure, a large number of stakeholders and a high degree of result individualization. In this case, a situation often Ф И arises when processes are formalized, which means that a certain list of regulatory documents
project contributors, their activities, authority and responsibility, a sequence of actions to be performed, templates of project u С
documents, etc. are defined, but in practice these requirements are not fulfilled or not fulfilled in full. The research problem ф ф is that approaches to the formation of a project management system do not offer a universal mechanism applied to monitor со со
the compliance with project management requirements established by inhouse regulatory documents. As a result, project 2 2
contributors resist such requirements in some companies. The subject of the study is the development of a tool designated 2 2
for the monitoring of compliance with regulatory documents in the field of project management in a full-cycle engineering о О company.
© В.В. Кудреватых, 2020 1175
Распространяется на основании Creative Commons Attribution Non-Commercial (CC BY-NC)
Materials and methods. The method of process modeling and reengineering, statistical analysis, and the requirements management methodology were applied.
Results. Features of project management in engineering companies are outlined. Research results obtained in terms of adapting the requirement management methodology and engineering project quality are analyzed. The target scheme that applies to project management quality control and project audit processes was performed. The toolkit for the project management quality control was developed and a list of indicators was formulated. The analysis of statistics on cases of failure to comply with project management quality indicators and underlying reasons is conducted.
Conclusions. The project management quality control toolkit, proposed in the article, allows to analyze the compliance of project contributors with the requirements applied to project management processes formalized in a company and to increase the efficiency of various types of projects.
KEYwoRDs: project management, engineering, requirements management, project management processes, project quality management, engineering projects, construction projects
For CITATIoN: Kudrevatykh V.V. Research of requirement management features in the field of project management in a full-cycle engineering company. Vestnik MGSU [Monthly Journal on Construction and Architecture]. 2020; 15(8):1175-1190. DOI: 10.22227/1997-0935.2020.8.1175-1190 (rus.).
ВВЕДЕНИЕ
Организационное развитие в современных условиях является обязательной группой процессов, без которой достижение конкурентных преимуществ и лидирующих позиций на рынке не представляется возможным. Организационное проектирование, моделирование, формализация и оптимизация бизнес-процессов, внедрение инструментов и механиз-0 мов управления проектами — все это отображает о g уровень зрелости организации и стадию жизненно-n N го цикла, на которой она сейчас находится. Особый во во интерес практика внедрения системы управления и з проектами представляет для инжиниринговых ком-с ¡п паний, реализующих комплексные и многоэтапные ВО ю проекты по проектированию и строительству объ-^ ектов со сложной структурой, большим количеством ^ стейкхолдеров и высокой степенью индивидуализа-| з ции результатов. Многие инжиниринговые компании I" стремятся создать внутри компании высокоэффек-^ тивную корпоративную систему управления про-Л j5 ектами как путем создания проектного офиса и са-О ф мостоятельной формализации, контроля процессов о проектного управления, так и с привлечением сто-§ < ронних экспертных и консалтинговых организаций, g с которые предлагают уже готовый продукт, который с они адаптируют с учетом специфики деятельности z -g организации и реализуемых проектов и затем встра-от 5 ивают в существующую систему бизнес-процессов.
| При этом часто возникает ситуация, когда процессы □Î о формализованы, т.е. разработан некоторый перечень ю ° нормативно-регламентных документов, определяюсь g щих участников проектной деятельности, их полно-N. g мочия и ответственность, последовательность действий в процессах, шаблоны проектных документов
~z. £ и прочие аспекты деятельности, однако на практике
от 5 S
ся ° требования этих документов не исполняются или ис-
• . полняются не в полной мере, в особенности в инжи-О jj ниринговых компаниях.
g О Таким образом, проблема данного исследования
* ® обусловлена тем, что научные подходы к формиро-х -¡s ванию системы управления проектами не предлага-u « ют универсального механизма контроля соблюдения Ш ¡§ требований к процессам управления проектами,
установленным нормативно-регламентными доку-
ментами организации, в которой создается эта система. Как следствие, в компаниях, адаптирующих результаты научных исследований в части методологии, а именно совокупности требований, методов и механизмов проектного и процессного управления, возникает сопротивление со стороны участников проектной деятельности, и требования не применяются на практике.
Соответственно, цель исследования — разработать инструментарий, позволяющий не только осуществлять контроль соблюдения требований к процессам проектного управления (качество ведения проектов) с учетом существующих научных исследований, но и вырабатывать рекомендации по развитию этих процессов с учетом специфики реализации инжиниринговых проектов.
Исследователи отмечают, что инжиниринговые проекты, в том числе строительные, как правило, связаны со значительными инвестициями, человеческими ресурсами и окружены различными заинтересованными сторонами, включая заказчика, подрядчиков и поставщиков, государственные органы и т.п. [1]. Каждая заинтересованная сторона предъявляет свои требования с точки зрения общей стоимости, своевременной поставки, технических характеристик, безопасности и надежности продукции проекта. Совокупность из этих требований называется требованиями к качеству проекта [1]. Система менеджмента качества сейчас широко внедряется в строительной отрасли, особенно в компаниях, реализующих так называемые мегапроекты [2].
Анализ различных подходов к оценке термина «качество проекта» позволяет дать ему следующее определение: степень, в которой неотъемлемые или присвоенные характеристики управления проектом и его продукт (продукты) отвечают требованиям, потребностям и спецификациям заинтересованных сторон [1, 2]. Исследование, проведенное Standish group, показало, что 78 % проектов провалились из-за неэффективного управления требованиями [2]. При этом отдельные исследования показали, что на качество проектного управления в строительной отрасли положительно влияют эффективное управление требованиями и внедрение системы менеджмента качества [2, 3]. Авторы отмечают, что реализация системы
управления качеством, в том числе ISO 9000, может повысить эффективность решения проблем, связанных с коммуникациями проекта, минимизировать потери и доработки проекта, лучше контролировать субподрядчиков и поставщиков, как следствие — повысить производительность и прибыльность проекта [3-5]. Отдельные исследования подтверждают эффективность внедрения системы управления требованиями при строительстве медицинских объектов, в том числе сложных зданий ядерной медицины на основе использования теории жизненного цикла строительного объекта [6].
Эффективность и оперативность внедрения систем управления качеством важны для улучшения производительности организаций [3]. Большинство результатов показало, что качество управления имеет четкую и значительную связь с качеством и эксплуатационными характеристиками проекта. Кроме того, исследования продемонстрировали, что качество может помочь компании получить конкурентные преимущества, реализовывать требования клиента при поставке продукции. Успех строительного проекта зависит от различных факторов, включая сложность проекта, устойчивость планирования проекта, отношений между участниками в проекте, технико-экономической оценки требуемых ресурсов и контроля стоимости проекта, а также соблюдения стратегии проекта на всех стадиях жизненного цикла строительного проекта от проектной идеи до его завершения [3, 7-9]. В ряде исследований делается акцент на влияние компетентности менеджера проекта и навыков ключевых участников проектов, рисков проекта и договорных отношений на успех строительного проекта [10-11].
Другие научные работы рассматривают возможность применения процессного подхода при реализации проектов. Нотации моделирования бизнес-процессов превратились в эффективный инструмент анализа и синтеза организационного управления. Если в организации одновременно ведутся операционная и проектная деятельности, то целесообразным считается проектирование системы управления проектами с учетом процессного подхода [12-14]. Реинжиниринг сам по себе является процессом, который, как и любой другой процесс, требует стратегического и точного плана для соответствующей реализации [15]. В качестве эффектов реинжиниринга процессов в строительстве авторами указывается формирование конкурентных преимуществ, наиболее полное удовлетворение запросов потребителей и формирование эффекта, расширяющего пределы развития, установленные устаревшими технологиями, методами и способами организации и управления [16].
В целом, публикации в зарубежных изданиях [17-20] подтверждают актуальность адаптации признанных в мировой практике систем управления качеством проекта и требованиями различных заинтересованных сторон к инжиниринговым компаниям. Кроме того, результаты исследований показывают, что внедрение систем управления качеством оказывает существенное влияние на удовлетворенность за-
казчика, что является жизненно важным критерием в строительных проектах [21].
МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ
В ходе разработки инструмента контроля соблюдения требований внутренних нормативных документов в рассматриваемой инжиниринговой компании полного цикла применялся процессный подход, который позволил осуществить моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов компании, определить входы и выходы процессов, формализовать их в виде единой методологии, структурно состоящей из стандартов, регламентов и положений. Для формирования показателей эффективности процессов была применена методология управления требованиями. Для оценки динамики соблюдения показателей качества ведения проектов в работе был использован метод статистического анализа.
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
В качестве кейса для разработки и апробации инструмента контроля соблюдения требований внутренней методологии была выбрана проектно-ори-ентированная российская инжиниринговая компания полного цикла, деятельность которой направлена на проектирование объектов, связанных с производством и применением продуктов разделения воздуха и криогенных жидкостей, их хранением, транспортированием и газификацией, оказанием услуг в области проектирования, поставки оборудования и материалов, строительного контроля, выполнения строительно-монтажных работ и т.д. В компании функционирует проектный офис, который осуществляет функции контроля реализации проектов, а также оказания консультационно-методологической поддержки участникам проектной деятельности. Принята следующая классификация внешних проектов компании:
• поставка оборудования и материалов — проекты, в содержании которых присутствует по крайней мере один из следующих видов работ и услуг или управление этими услугами и работами: работы по изготовлению и поставке оборудования и материалов, оказание услуг шефмонтажа; проведение пу-ско-наладочных работ; оказание услуг по обучению персонала заказчика и т.д.;
• строительство — проекты, в содержании которых присутствует по крайней мере один из следующих видов работ и услуг или управление этими услугами и работами: оценка стоимости строительства; оказание услуг генерального подрядчика; строительно-монтажные работы; оказание услуг по строительному контролю и т.д.;
• комплексные EPC (от англ. engineering, procurement and construction) проекты — проекты, объединяющее в своем содержании несколько типов проектов (проектирование, поставка оборудования и материалов, строительство).
< П
iH
kK
G Г
0 со § СО
1 2 У 1
J со
u -
^ I
n °
2 3
o 2
=! (
О §
E W § 2
0) 0 26 r 6
an
ф )
H Ф 0
01 В
■ T
s у с о Ф я , со
2 2 О О 10 10 О О
о о
N N О О N N
00 СО
К <D
U 3
> (Л
С И
to in
¡I
<D ф
O í¿ —■
o
o y
s с 8 «
z ■ i w
со iE
— -ь^
E § cl°
^ с
ю o
s H
o E en ^
T- ^
Помимо вышеупомянутых проектов, реализуются внутренние проекты организационного развития. Штатная численность компании составляет 384 сотрудника. В компании одновременно реализуются 13 проектов, из них — десять внешних и три внутренних.
Методологическим подразделением проектного офиса компании была разработана система процессов проектного управления, формализованных в виде нормативно-регламентных документов разного уровня: стандартов, регламентов и положений. В стандартах системы менеджмента качества компании даны следующие определения данных видов документов:
• стандарт — документ, устанавливающий верхнеуровневые требования, правила, порядок выполнения, а также ответственность и взаимодействие должностных лиц при осуществлении вида деятельности или процесса, по значимости занимает верхнюю строчку в иерархии документов;
• регламент — документ, разграничивающий сферы деятельности, обязанности, права и ответственность между структурными подразделениями и отдельными работниками, а также упорядочивающий их взаимодействие. Цель регламента — детально раскрыть предметные области и процессы, упоминаемые в стандартах;
• положение — свод правил, касающихся одного или нескольких видов процессов. При разработке нормативных документов сотрудники проектного офиса адаптировали положения стандарта PMBOK (Свод знаний по управлению проектами (англ. Project management body of knowledge) международного Института управления проектами [22] с учетом специфики реализации инжиниринговых проектов.
В общей сложности было разработано 12 документов, среди которых три стандарта, три положения
и шесть регламентов. Структура документов представлена в табл. 1.
Для создания инструмента контроля соблюдения требований стандартов и регламентов проектного управления первоначально была сформулирована основная терминология. Степень, в которой руководители проектов и участники команд проектов соблюдали на практике требования нормативно-регламентных документов, была названа качеством ведения проекта. Качество ведения проекта — соответствие процессов управления проектом действующим нормативным документам компании и дополнительным требованиям заказчика по ведению проекта. Необходимо отметить, что объектами контроля стали не только внутренние правила и нормы, но и внешние требования заказчиков, зафиксированные в договорах, дополнительных соглашениях к ним, письмах и протоколах совещаний, а также дополнительные требования заказчиков по ведению проекта. Примером дополнительных требований может служить особый механизм коммуникаций между заказчиком и подрядчиками/поставщиками. Контроль качества ведения проектов осуществлялся по следующим аспектам:
• наличие необходимых документов по проекту;
• актуальность содержания информации по проекту;
• наличие и своевременное выполнение задач по управлению проектом.
Качество ведения проекта контролировалось на основе показателей качества ведения проекта — требований действующих нормативных документов компании и дополнительных требований заказчика, используемых для отслеживания и оценки качества
Табл. 1. Структура нормативных документов в сфере управления проектами Table 1. Structure of regulatory documents in the field of project management
Наименование документа / Document name Уровень документа / Document level
Предпроектная работа / Pre-project work Стандарт / Standard
Управление проектами / Project management Стандарт / Standard
Управление портфелем проектов / Project portfolio management Стандарт / Standard
Организация коммуникаций в проектах Organization of communication in projects Регламент Regulations
Бюджетирование в проектах / Budgeting in projects Регламент / Regulations
Организация совещаний и контроль поручений проектов Organization of meetings and monitoring of project assignments Регламент Regulations
Планирование и учет трудовых ресурсов проектов Project workforce planning and accounting Регламент Regulations
Контроль качества ведения проектов / Project management quality control Регламент / Regulations
Управление портфелем проектов / Project risk management Регламент / Regulations
Премирование команд проектов / Awarding project teams Положение / Provision
Календарно-сетевое планирование проектов Calendar-network project planning Положение Provision
Экспертный совет / Expert council Положение / Provision
со
CO
i*
o (ñ
ведения проекта. Показатель качества ведения проектов может принимать следующие значения:
• «да» — если показатель выполняется;
• «нет» — если показатель не выполняется или выполняется не в полной мере;
• «неприменимо» — если показатель неприменим для конкретного проекта.
Показатели качества ведения проектов могут быть критическими и некритическими. Критические показатели качества ведения проектов оказывают существенное влияние на ход реализации проекта и достижение целей проекта. Критичность показателей была определена руководителем проектного офиса и генеральным директором компании. Итоговый показатель качества ведения проекта — интегральный показатель, который складывается из суммы показателей качества ведения проектов. Необходимо уточнить, что показатель качества ведения проектов со значением «неприменимо» не учитывался при подсчете итогового показателя качества ведения проекта. Итоговые показатели качества ведения проекта складывались из суммы значений показателей качества ведения проектов и определялись по следующим правилам:
• невыполнение хотя бы одного критического показателя качества ведения проектов приводит к изменению итогового показателя качества проекта на статус «есть критические замечания к качеству»;
• невыполнение одного или нескольких некритических показателей качества ведения проектов приводит к изменению итогового показателя качества проекта на статус «есть замечания к качеству»;
• выполнение всех показателей качества ведения проектов приводит к изменению итогового показателя качества проекта на статус «без замечаний к качеству».
Для упрощения восприятия итоговых показателей использовалась система цветовых обозначений: красный — «есть критические замечания к качеству», желтый — «есть замечания к качеству», зеленый — «без замечаний к качеству».
Перечень показателей качества ведения проекта был сформирован посредством формирования системы управления требованиями нормативных документов в сфере управления проектами, указанных в табл. 1. В частности, были выявлены требования в рамках корпоративной системы управления проектами, имеющие ключевое значение для эффективности бизнес-процессов управления проектами. При этом на основе каждого нормативного документа формулировалось несколько показателей. Показатели качества ведения проекта были сгруппированы в зависимости от содержания по следующим направлениям:
• документы управления проектом;
• календарно-сетевой график проекта (КСГ);
• трудовые ресурсы проекта;
• бюджеты проекта;
• сетевые ресурсы проекта;
• еженедельная отчетность;
• контроль поручений проекта;
риски проекта;
коммуникации проекта;
дополнительные требования заказчика про-
екта;
• аудит проекта.
Перечень показателей качества ведения проекта представлен следующим образом.
1. «Статус документов управления проектом» (критический) — отмечается соблюдение сроков разработки и утверждения устава проекта, плана управления проектом (ПУП), запроса на изменение проекта, итогового отчета проекта.
2. «Создан актуальный КСГ проекта» — в информационной системе управления проектами (ИСУП) Oracle Primavera для проекта должен быть создан актуальный КСГ проекта.
3. «Создан базовый план проекта» (критический) — в ИСУП для актуального КСГ проекта необходимо назначить базовый план, соответствующий параметрам утвержденного ПУП.
4. «Актуальный КСГ соответствует требованиям нормативно-регламентных документов» — КСГ должен содержать параметры стандартного КСГ, фазы проекта, контрольные точки 1 и 2-го уровней в виде вех. Все работы должны иметь предшественников и последователей, период между контрольными точками не должен превышать 30 дней.
5. «Актуальный КСГ пересчитан на отчетную дату» — актуальный КСГ пересчитан на отчетную дату в ИСУП.
6. «Этапы договоров проекта актуализированы в ИСУП» — платежные этапы, определенные в договорах проекта, заведены в ИСУП.
7. «Плановые трудозатраты в ИСУП без перегрузов» — максимальное превышение плановых трудозатрат отдельных ресурсов проекта в текущем месяце относительно нормы трудозатрат в этом месяце составляет не более 10 %.
8. «Состав команды проекта актуален и соответствует ПУП» — отношение количества новых ресурсов на этапе проекта по отношению к количеству ресурсов, указанных для этапа в ПУП в текущем месяце, составляет не более 20 %.
9. «Соответствие плановых и фактических трудозатрат ресурсов проекта» — отношение фактической загрузки отдельного ресурса проекта в текущем месяце к плановой загрузке ресурса на период с начала текущего месяца до отчетной даты составляет от 80 до 120 %.
10. «Бюджеты проекта выложены на сетевом ресурсе проекта» — все виды бюджетов проекта, в том числе базовые и актуальные, выложены на сетевом ресурсе проекта.
11. «План-факт анализ по бюджету подготовлен на отчетную дату» — план-факт анализ по бюджету подготовлен на отчетную дату и соответствует требованиям нормативных документов.
12. «Сетевой архив проекта создан» — создан сетевой архив проекта, определены права доступа.
13. «Документы, подтверждающие выполнение КГТ, выложены на сетевом ресурсе проек-
< П
i Н
kK
G Г
0 С/з § С/3
1 2 y 1
J со
u -
^ I
§ °
o 2
=¡ (
O §
§ 2
0) 0 26 r 6
ф )
íi
Ф .
Oí В
■ г s □
(Л У
с о Ф я , со
2 2 О О 2 2 О О
та» — в папке проекта размещены все документы, подтверждающие выполнение работ проекта и контрольных точек.
14. «Сканы договоров и дополнительных соглашений находятся на сетевом ресурсе проекта» — на сетевом ресурсе проекта должны быть размещены все договоры проекта и дополнительные соглашения к ним в соответствии с планом коммуникаций.
15. «Структура сетевого ресурса проекта соответствует плану коммуникаций» — текущая структура сетевого ресурса проекта должна соответствовать плану коммуникаций.
16. «Еженедельный отчет подготовлен» — еженедельный отчет за предыдущий отчетный период был подготовлен и направлен в адрес руководства.
17. «Актуальный реестр протоколов и поручений» — реестр протоколов и поручений должен актуализироваться в соответствии с утвержденной периодичностью.
18. «Протоколы совещаний выложены на сетевом ресурсе проекта» — электронные копии утвержденных протоколов по проекту должны быть размещены в сетевой папке проекта.
19. «Реестр рисков находится на сетевом ре-о о сурсе проекта» — актуальный реестр рисков проек-2 § та должен быть размещен в сетевой папке проекта 04 04 с доступом для участников команды проекта и МКП.
20. «Риски оценены, определены мероприя-
0 з тия по работе с рисками» — для всех рисков про-с ¡п екта должна быть проведена их оценка, риски упо-щ „5 рядочены на карте рисков, определены мероприятия ^ по работе с рисками.
21. «Реестр рисков актуализируется по завер-
1 з шению контрольных точек» — реестр рисков дол-1_ о
> жен актуализироваться по результатам завершения
-у ^ контрольных точек 1 и 2-го уровней. Л 22. «План коммуникаций разработан и ут-
О ф вержден» — разработан и утвержден план коммуни-
о каций проекта.
§ < 23. «Создан бумажный архив проекта» — ру-
§ с ководителем проекта организован бумажный архив
с проекта.
^ 24. «Специальная отчетность для заказчика
41 подготовлена и соответствует условиям догово-
(Л
§ ра» — специальная отчетность для заказчика должен и на быть оформлена в соответствии с условиями доит' о говора и предоставлена ему в установленный срок. § 2 25. «Специальные требования к коммуника-¡^ § циям соблюдены» — текущий порядок коммуникаций с заказчиком соответствует условиям договора.
2 £ 26. «Замечания по итогам аудита проекта от устранены» — замечания по итогам аудита проек-• • та, зафиксированные в отчете о проведении аудита, О ^ должны быть устранены в установленный срок.
«| О Контроль качества в организации осуществлял* ® ся посредством двух механизмов: еженедельного мох -¡г ниторинга качества ведения проектов и аудитов каи « чества ведения проектов. Еженедельный мониторинг Ш ¡§ качества ведения проектов включает в себя процесс подготовки отчета о качестве ведения проектов. От-
чет по качеству ведения проектов (далее — отчет) — еженедельный отчет, содержащий информацию о соответствии проекта показателям качества ведения проектов. Отчет содержит показатели качества ведения проектов, пояснения к данным показателям, которые раскрывают их содержание, а также итоговые показатели качества ведения проекта.
Контроль качества ведения проектов осуществлялся менеджерами по контролю проектов, которые еженедельно заполняли отчет: осуществляли проверку соответствия проектов показателям качества ведения проектов, при необходимости запрашивали информацию у руководителей проектов, отмечали наличие замечаний к качеству. В случае если руководители проектов не могли устранить замечания в связи с отсутствием необходимых полномочий, то они эскалировали данную проблему на уровень руководителей компании.
В случае нарушения критических показателей качества ведения проектов, наличия критических отклонений фактических значений по срокам, ресурсам и бюджету проекта от плановых, зафиксированных в плане управления проектом инициировались аудиты качества ведения проектов (далее — аудиты). Для проведения аудита определяется цель аудита, состав комиссии по проведению аудита проекта, объект аудита, сроки проведения аудита. Также разрабатывался план проведения аудита, который включал в себя перечень мероприятий со сроками выполнения и составом участников каждого мероприятия. План мероприятий формировался в соответствии с целями аудита и обязательно содержал следующие мероприятия:
• сбор и анализ материалов проекта;
• подготовку и согласование отчета о проведении аудита.
Комиссия аудита в соответствии с целями аудита осуществляла анализ следующих материалов проекта:
• документов управления проектом (устава проекта, плана управления проектом, запросов на изменения, плана коммуникаций);
• актуального графика проекта;
• реестра поручений и реестра протоколов по проекту;
• документов, подтверждающих выполнение работ и достижение контрольных точек по проекту;
• архива проекта;
• иной информации.
Комиссия аудита осуществляет мероприятия в соответствии с планом и целями аудита, определяет замечания к проекту, их существенность, последствия, рекомендации по устранению замечаний и общие выводы по результатам аудита. По результатам проведения аудита готовился и утверждался отчет о проведении аудита, а менеджер по контролю проектов отслеживал выполнение поручений, зафиксированных в отчете. Целевая схема процессов еженедельного мониторинга качества ведения проектов и проведения аудитов проектов представлена на рис. 1. На схеме показаны участники, шаги, документы процесса, а также входы и выходы процесса.
Менеджер по контролю проектов
Руководители проектов
Участники команд проектов
Руководитель портфеля проектов
Генеральный директор
Комиссия аудита
-о-
Наступление
отчетной даты
Предварительная проверка соответствия проектов показателям качества ведения проектов
Инициация запроса актуальной информации по проектам
Запрос информации по проекту
X
Предварительно заполненный еженедельный отчет
Подготовка отчетной информации в части рисков, качества, коммуникаций
Отчетная информация +
Анализ информации и итоговая проверка соответствия проектов показателям качества ведения проектов
Консолидированная отчетная информация
Консолидация
отчетной информации
Есть замечания
Организация устранения замечаний к качеству
ведения проектов и консультирование участников проектов
1.
Подготовка отчетной информации в части стоимости, сроков, ресурсов
Отчетная информация
_;
Еженедельный отчет не согласован
Запрос устранения замечаний
Устранение замечаний к качеству ведения проекта
О
(Ь
Устранение замечаний к качеству ведения проекта
О
Рис. 1. Целевая схема процессов еженедельного мониторинга качества ведения проектов и проведения аудитов проектов
0202 '8 эпз5| -д|, эшп|од . э.трэ}!цо.1\/ рие иоцош^иоо ио |вшпор Л|щио|/\| • ПЭОШ >1!Щ5эл 0202 '8 мэЛшяя ^ 1ЛЮ1. (эицио) ооээ-юег N551 Йи^) 5£60-/661. ЫББ! • ЛЭЛЛ1 минюэд
и и 00 го
CD
a
I
(D Ю О
3 в-
Рис. 1. Целевая схема процессов еженедельного мониторинга качества ведения проектов и проведения аудитов проектов
Project Control Manager
Project Managers
Project Team Members
Project Portfolio Manager
Director General
Audit Commission
00 co
o
Reporting Date
Pre-checking of projects for compliance with project management quality indicators
Initiating a request for up-to-date information on projects
Request for information on the project
T
Pre-completed weekly report
Preparation of reporting
information in terms of risks, quality, communications
Reporting information
Information analysis and final check of projects for compliance with project management quality indicators
Identification of comments on the project management quality
There are some comments
Consolidated reporting information
Consolidation of reporting information
U~
Organizing the correction of comments on the project management quality and consulting project participants
i
Preparation of reporting information in terms of cost, terms, resources
Reporting information
Request for correction of comments
Correction of comments on the project management quality
Ô
0
Correction of comments on the project management quality
J
Weekly report not agreed
®
Fig. 1. Target scheme of the weekly monitoring processes for the quality of project management and project audits
<s o
OZOZ '8 anssi -g|, auin|OA • ejnpejmojvpue uojpnjjsuoo uo lewnop A|muo|/\| • nSOIAI >l!mseA OZOZ '8 MoAung woj.. (aupo) 0099"t70££ NSSI (juud) SC60-/66I. NSSI • ÄOJIAI MMHioeg
Fig. 1. Target scheme of the weekly monitoring processes for the quality of project management and project audits
Рис. 2. Статистика нарушений показателей качества ведения проектов типа «проектирование» Fig. 2. Statistics of project management quality indicator violations of "Design" type
Для оценки эффективности процесса контроля качества необходимо обратиться к статистике нарушений показателей качества за период с января 2018 г. по июль 2019 г. по четырем типам проектов: проектирование, поставка, ЕРС и строительство. Значения соответствуют среднему значению количества нарушений 26 показателей качества за выбранный период времени проектами одного типа (проектирование, поставка, ЕРС, строительство).
На рис. 2 мы видим, что проекты данного типа смогли выйти на соблюдение 100 % показателей лишь в июле 2019 г. При этом за все время наблюдения, в особенности с января по июнь 2018 г., присутствовала устойчивая тенденция к нарушению значительного числа показателей качества. Более того, в отдельных проектах отмечалось длительное несоблюдение критических показателей качества с января 2018 г. вплоть до января 2019 г. Среди причин нарушений в этих проектах: недостаточность опыта управления проектами у главных инженеров проектов, выполнение проектов в условиях отсутствия исходных данных от заказчика, отсутствие механизма работы с заинтересованными сторонами на проекте, неэффективные коммуникации с заказчиком, низкий уровень работы с рисками проекта. В связи с этим проекты типа «проектирование» стали наиболее проблемными с точки зрения выполнения требований нормативных документов в сфере управления проектами, что, в свою очередь, отражалось на вы-
полнении обязательств перед заказчиком по срокам и объемам выполнения работ в соответствии с контрактом. Несмотря на вышесказанное, с начала 2019 г. тенденция значительно улучшилась во многом благодаря постоянной методологической поддержке и обучению руководителей проектов, а также за счет оптимизации ряда процессов, связанных с разработкой проектной и рабочей документации.
Из рис. 3 следует, что проекты по поставке оборудования и материалов показали наилучшие результаты среди других типов проектов, где уже через 5 месяцев соблюдались все показатели качества ведения проекта. Такие успехи обусловлены эффективными коммуникациями с заказчиком и подрядчиками проекта, включая многоуровневую систему отчетности по статусу каждого направления работ проекта, регулярную оценку рисков и реализацию мероприятий по работе с ними, высокий уровень вовлеченности руководителя проекта в развитие системы управления проектами в компании. Критические показатели в данных проектах не нарушались, а некритические показатели нарушались с января по апрель 2018 г., а также в августе и ноябре 2018 г. Последние упомянутые нарушения были обусловлены сменой руководителей проектов и существенным изменением условий контракта в части объемов поставляемого оборудования.
Рис. 4 показывает, что комплексные ЕРС проекты уже к апрелю 2018 г. достигли низких значе-
< п
8 8 i
kK
G Г
S 2
0 С/з § С/3
1 2 y 1
J со
u -
^ I
n °
»s o »
=¡ ( oi
о §
§ 2
o) g
00 66
A CD
Г 6
СП
0 )
ii
® 0
01 В
■ г
s □
s у с о <D X , СО
M 2 О О 10 10 О О
о о сч N о о
N N 00 00
К <D
U 3
> (Л
С И
m in
i!
<D ф
О ё
---' "t^
о
о У СО <f
8 « "о от
ОТ Е
— -ь^
Е §
• с m °
S g
о Е с5 о
СП ^ т- ^
ОТ S ОТ О
S2 =3
о (ñ
Рис. 3. Статистика нарушений показателей качества ведения проектов типа «поставка» Fig. 3. Statistics of project management quality indicator violations of "Delivery" type
26 24 22 20 18 16 14 12 10
13,00
10 80
6 ,5 ■ 0
3,50
2,00 2,00 ■
0,50 038 0 00 од«) o.OO 0,00 °'7|5 jm 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
V
V Л' Х-
•Vs
Л? ^
Л- А
о0
# С*'
Г л
^
СГ
SP Л* AV ^
лъ
ib
#
Рис. 4. Статистика нарушений показателей качества ведения проектов типа «EPC»
Fig. 4. Statistics of project management quality indicator violations of "Engineering, Procurement, Construction" type
ний нарушений показателей качества. Позитивная динамика обусловлена значительным опытом руководителей проектов в реализации ЕРС проектов, выстроенной системе внутренних процедур в проектах, наличием связанной системы процессов проектирования, поставки и строительства, широким спектром привлеченных специалистов высокой квалификации к реализации проекта, отлаженной системой контроля за работами на площадке, а также сбором фактических данных о выполненных работах. Несмотря на низкий уровень нарушений в целом, ЕРС проекты в период с мая по июль 2018 г. не удовлетворяли требованиям критических показателей качества проектов. Проблемы были связаны в том числе с переходом проекта с фазы «проектирование» в фазу «поставка» и необходимостью оперативного изменения организационной структуры проекта, а также изменением подрядчиков.
Наконец, на рис. 5 представлена статистика по проектам типа «строительство». Аналогично ЕРС проектам строительные проекты к апрелю 2018 г. достигли низких значений нарушений показателей качества, однако впоследствии имели место некритические нарушения, а в июне 2018 г. не соблюдались критические показатели качества ведения проекта. Среди проблем, повлиявших на соблюдения показателей качества, следует отметить затянутый процесс принятия решений у заказчика, а также нарушение сроков выполнения контрольных точек проекта командой проекта. В то же самое время позитивная динамика строительных
проектов в сфере управления проектом во многом обусловлена причинами, аналогичными для ЕРС проектов, — ориентацией компании на развитие системы управления именно такими типами сложных, комплексных проектов.
ВЫВОДЫ
С целью совершенствования качества управления проектами в инжиниринговой компании целесообразно применять процессный подход с элементами концепции управления требованиями.
На основе разработанных нормативных документов в сфере управления проектами были сформированы показатели качества ведения проекта, а также схема процесса контроля этих показателей и проведения аудитов проектов. С учетом статистики нарушений показателей качества ведения проекта, приведенной в настоящей статье, мы можем утверждать, что моделирование и формализация данного процесса за 19 месяцев позволили достичь 100 % соблюдения показателей качества во всех девяти проектах. В целом внедрение системы контроля качества ведения проектов на момент июля 2019 г. позволило в среднем по всем проектам компании сократить отклонение фактических сроков реализации проектов от плановых на 7,4 % по сравнению с январем 2018 г., согласно экспертным оценкам 36 сотрудников компании, участвующих в реализации проектов.
< п
8 8 i
kK
G Г
S 2
со со
26 24 22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
15,00
11,80
7,50
U'JU i 1 0,00 °>25 ' 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
,í¡>
V V
у ^
Л%
„ V
N°
с? ^ <f
,í¡>
о-' ^
St
^ Л \Ь
¥ х
«г
Рис. 5. Статистика нарушений показателей качества ведения проектов типа «строительство» Fig. 5. Statistics of project management quality indicator violations of "Construction" type
y ->■
J to
U I
^ I
n °
O 3
o s
=¡ (
O i
o n
СО
со
0)
M со о
об >86 c я
h о
c n
O )
íi
í O
Oí В ■ £
s у с о <D Ж
2 2 о о 2 2 О О
Более того, в компании на ежемесячной основе проводится анализ систематического нарушения показателей качества ведения проектов, выявляются причины отклонений, формируются предложения по улучшению качества ведения проектов. По результатам такого анализа определяются корректирующие действия, в том числе выявляется необходимость корректировки показателей качества ведения проектов. С учетом анализа динамики нарушений показателей, а также изменений внешней и внутренней среды функционирования компании осуществляется актуализация показателей качества ведения проектов. Также целесообразно внедрять
новые показатели в зависимости от появления требований новых нормативно-регламентных документов или появления новых инжиниринговых проектов в компании.
Дальнейшее исследование рассматриваемой в статье проблемы целесообразно сконцентрировать на применении предложенного инструмента контроля в других компаниях, реализующих инжиниринговые, в том числе строительные, проекты, а также оценить влияние частоты нарушения показателей качества ведения проектов на соблюдение сроков реализации проектов и бюджетов проектов.
ЛИТЕРАТУРА
1. Zafarani E. Project quality management approaches: A comparative evaluation of international standards // 2nd International Conference on Construction and Project Management IPEDR. 2011. Vol. 15. Pp. 37-43. URL: http://www.ipedr.com/vol15/8-ICCP-M2011A00014.pdf
2. Mohapatra S. Requirement management-con-
сч сч trolling quality at the upstream in commercial software о о
n n project management // International Journal of Ap-
00 00 plied Engineering Research. 2015. Vol. 10. Issue 3.
о з Pp. 8203-8219.
3. Leong T.K., Zakuan N., Saman M.Z.M., Arm in iff M.S.M., Tan C.S. Using project performance to in щ measure effectiveness of quality management system 2 E maintenance and practices in construction industry // о J The Scientific World Journal. 2014. Vol. 2014. Pp. 1-9. д > DOI: 10.1155/2014/591361
£ ® 4. AhmadM.F., Yusof S.M., Yusof N.M. Compara-
g tj tive Study of Quality Practices Between Japanese and
^ Non-Japanese Based Electrical and Electronics Compa-
§ <| nies in Malaysia: A Survey // Jurnal Teknologi. 2007.
4 "g Vol. 47. Issue 1. DOI: 10.11113/jt.v47.255 8 £ 5. Din S, Abd-Hamid Z., Bryde D. ISO 9000
z certification and construction project performance:
от 5 The Malaysian experience // International Jour-
^ § nal of Project Management. 2011. Vol. 29. Issue 8.
□С ^ Pp. 1044-1056. DOI: 10.1016/j.ijproman.2010.11.001 Й — 6. Дорогань И.А. Управление требованиями
Сй И
о Е при строительстве здании медицинских организа-fe о ций // Вестник МГСУ. 2019. Т. 14. № 8. С. 1046- >- 1056. DOI: 10.22227/1997-0935.2019.8.1046-1056
со ^ 7. Гусакова Е.А. Направления прогнозного от °
— 2 анализа жизненного цикла проектов девелопмента
>» ^ недвижимости // Вестник МГСУ. 2019. Т. 14. № 9.
" W С. 1196-1204. DOI: 10.22227/1997-0935.2019.9.1196-s (9
* S 1204
| s£ 8. Pakseresht A., Asgari G. Determining the criti-
¡3 cal success factors in construction projects: AHP ap-
ц ¡¡^ proach // Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business. 2012. Vol. 4. Issue 8. Pp. 383-393.
9. Fernández-Sánchez G., Rodríguez-López F. A Methodology to Identify Sustainability Indicators in Construction Project Management-Application to Infrastructure Projects in Spain // Ecological Indicators. 2010. Vol. 10. Issue 6. Pp. 1193-1201. DOI: 10.1016/j.ecolind.2010.04.009
10. Dobrovolskiené N., Tamosiuniené R. An index to measure sustainability of a business project in the construction industry: Lithuanian case // Sustainability. 2016. Vol. 8. Issue 1. Pp. 1-14. DOI: 10.3390/su8010014
11. Yu M., Zhu F., YangX., Wang L., SunX. Integrating sustainability into construction engineering projects: Perspective of sustainable project planning // Sustainability. 2018. Vol. 10. Issue 3. P. 784. DOI: 10.3390/ SU10030784
12. Абрамов И.В., Алгазинов Э.К., Матвеев М.Г. Процессный подход к построению системы проектного управления // Прикладная информатика. 2014. № 1 (49). С. 15-22.
13. Alaloul W., Liew M., Zawawi N. A framework for coordination process into construction projects // MATEC Web of Conferences. 2016. Vol. 66. P. 00079. DOI: 10.1051/matecconf/20166600079
14. Wynn M.T., Ouyang C., Low W.Z., Kanjana-bootra S., Harfield T., Kenley R. A process-oriented approach to supporting Off-site Manufacture in construction projects // International Council for Research and Innovation in Building and Construction (CIB). Netherlands, 2013. Pp. 13-25.
15. Galic M., Zavrski I., Dolacek-Alduk Z. Reengineering the construction companies in time of the recession // 11th International Conference Organization, Technology and Management in Construction. 2013. DOI: 10.13140/RG.2.1.1172.8080
16. Сборщиков С.Б., Маслова Л.А. Реинжиниринг объектов капитального строительства и реинжиниринг технологических процессов // Вестник МГСУ. 2019. Т. 14. № 10. С. 1321-1330. DOI: 10.22227/19970935.2019.10.1321-1330
17. Esmaeili B., Franz B., Molenaar K.R., Leicht R.M., Messner J.I. A review of critical success factors and performance metrics on construction projects // Proceedings of the 4th Construction Specialty Conference. 2013.
18. ElbashirM. Quality management in construction projects // PM World Journal. 2018. Vol. 7. Issue 2. Pp. 1-10.
19. RazzakA. Quality Management in Construction Projects. CRC Press, Taylor & Francis Group, 2011. 537 p. DOI: 10.1201/b10351
Поступила в редакцию 10 мая 2020 г. Принята в доработанном виде 1 июня 2020 г. Одобрена для публикации 31 июля 2020 г.
20. Golob K., Bastic M., Psunder I. Influence of project and marketing management on delays, penalties, and project quality in Slovene organizations in the construction industry // Journal of Management in Engineering. 2013. Vol. 29. Issue 4. Pp. 495-502. DOI: 10.1061/(asce)me.1943-5479.0000146
21. Neyestani B. Effectiveness of quality management system (QMS) on construction projects. Zenodo. DOI: 10.5281/zenodo.290272
22. PMBoK Guide 6. Pennsylvania : Project Management Institute, 2017. 756 p.
Об авторе: Владимир Владимирович Кудреватых — аспирант кафедры управления проектами; Научный исследовательский университет «Высшая школа экономики» (НИУ ВШЭ); 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 20; v.kydrevatyh@mail.ru.
REFERENCES
1. Zafarani E. Project quality management approaches: A comparative evaluation of international standards. 2nd International Conference on Construction and Project Management IPEDR. 2011; 15:37-43. URL: http://www.ipedr.com/vol15/8-ICCP-M2011A00014.pdf
2. Mohapatra S. Requirement management-controlling quality at the upstream in commercial software project management. International Journal of Applied Engineering Research. 2015; 10(3):8203-8219.
3. Leong T.K., Zakuan N., Saman M.Z.M., Ariff M.S.M., Tan C.S. Using project performance to measure effectiveness of quality management system maintenance and practices in construction industry. The Scientific World Journal. 2014; 2014:1-9. DOI: 10.1155/2014/591361
4. Ahmad M.F., Yusof S.M., Yusof N.M. Comparative Study of Quality Practices Between Japanese and Non-Japanese Based Electrical and Electronics Companies in Malaysia: A Survey. Jurnal Teknologi. 2007; 47(1). DOI: 10.11113/jt.v47.255
5. Din S., Abd-Hamid Z., Bryde D. ISO 9000 certification and construction project performance: The Malaysian experience. International Journal of Project Management. 2011; 29(8):1044-1056. DOI: 10.1016/j.ijproman.2010.11.001
6. Dorogan I.A. Requirements management in the medical building construction. VestnikMGSU [Proceedings of Moscow State University of Civil Engineering]. 2019; 14(8):1046-1056. DOI: 10.22227/19970935.2019.8.1046-1056 (rus.).
7. Gusakova E.A. Directions for the forecast analysis of the life cycle of real estate development projects. Vestnik MGSU [Proceedings of Moscow State Univer-
sity of Civil Engineering]. 2019; 14(9):1196-1204. DOI: 10.22227/1997- 0935.2019.9.1196-1204 (rus.).
8. Pakseresht A., Asgari G. Determining the critical success factors in construction projects: AHP approach. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business. 2012; 4(8):383-393.
9. Fernández-Sánchez G., Rodríguez-López F. A Methodology to Identify Sustainability Indicators in Construction Project Management-Application to Infrastructure Projects in Spain. Ecological Indicators. 2010; 10(6):1193-1201. DOI: 10.1016/j.ecolind.2010.04.009
10. Dobrovolskiené N., Tamosiüniené R. An index to measure sustainability of a business project in the construction industry: Lithuanian case. Sustainability. 2016; 8(1):1-14. DOI: 10.3390/su8010014
11. Yu M., Zhu F., Yang X., Wang L., Sun X. Integrating sustainability into construction engineering projects: Perspective of sustainable project planning. Sustainability. 2018; 10(3):784. DOI: 10.3390/ SU10030784
12. Abramov I., Algazinov E., Matveev M. The process approach to project management system construction. Applied Informatics. 2014; 1(49): 15-22. (rus.).
13. Alaloul W., Liew M., Zawawi N. A framework for coordination process into construction projects. MATEC Web of Conferences. 2016; 66:00079. DOI: 10.1051/matecconf/20166600079
14. Wynn M.T., Ouyang C., Low W.Z., Kanjana-bootra S., Harfield T., Kenley R. A process-oriented approach to supporting Off-site Manufacture in construction projects. International Council for Research and Innovation in Building and Construction (CIB). Netherlands, 2013; 13-25.
< П
i H G Г
M 2
o n
I o
y 1
J со
u i I
n
o S
o o
=¡ (
oi? n
u
n 2
n g
o6
A CD > 6
o )
Ü Л (Л
(Л В
■ r
s S
s у с о <D X , СО
M M
о о 10 10 о о
15. Galic M., Zavrski I., Dolacek-Alduk Z. Reengineering the construction companies in time of the recession. 11th International Conference Organization, Technology and Management in Construction. 2013. DOI: 10.13140/RG.2.1.1172.8080.
16. Sborshikov S.B., Maslova L.A. Reengineering of capital construction objects and reengineering of technological processes. Vestnik MGSU [Proceedings of Moscow State University of Civil Engineering]. 2019; 14(10):1321-1330. DOI: 10.22227/19970935.2019.10.1321-1330 (rus.).
17. Esmaeili B., Franz B., Molenaar K.R., Leicht R.M., Messner J.I. A review of critical success factors and performance metrics on construction projects. Proceedings of the 4th Construction Specialty Conference. 2013.
Received May 10, 2020.
Adopted in a revised form on June 1, 2020.
Approved for publication July 31, 2020.
18. Elbashir M. Quality management in construction projects. PM World Journal. 2018; 7(2):1-10.
19. Razzak A. Quality Management in Construction Projects. CRC Press, Taylor & Francis Group, 2011; 537. DOI: 10.1201/b10351
20. Golob K., Bastic M., Psunder I. Influence of project and marketing management on delays, penalties, and project quality in Slovene organizations in the construction industry. Journal of Management in Engineering. 2013; 29(4):495-502. DOI: 10.1061/(asce) me.1943-5479.0000146
21. Neyestani B. Effectiveness of quality management system (QMS) on construction projects. Zenodo. DOI: 10.5281/zenodo.290272
22. PMBoK Guide 6. Pennsylvania, Project Management Institute Publ., 2017; 756.
о о
N N О О tv N
00 00 к ai
U 3
> (Л
с и ta in
¡I
<D ф
O ё
---' "t^
o
o <£ CD <f
ш S S =
z ■ i
ОТ «
от Е
Е о
CL° • с
ю о
S «
о Е с5 °
СП ^ т- ^
от от
I ï iE 3s
О (0
Bionotes: Vladimir V. Kudrevatykh — postgraduate student of Department of project management; National Research University Higher School of Economics (NRU HSE); 20 Myasnitskaya st., 101000, Moscow, Russian Federation; v.kydrevatyh@mail.ru.
