CC BY
161УДК 65.01
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ ПО МОДЕЛИ И. АДИЗЕСА
Кудеева Анастасия Романовна, Уральский государственный экономический университет, г. Екатеринбург E-mail: kudeeva1994@mail.ru
Аннотация. В последние 10 лет популярность проектного менеджмента сильно возросла, и организации в различных сферах бизнеса внедряют либо отдельные его инструменты, либо в целом систему управления проектами, интегрируя ее во все бизнес-процессы организации. Эта система является частью организации и развивается вместе с ней, проходя все этапы ее жизненного цикла. В связи с этим, для эффективной реализации проектов и организации успешной деятельности всей компании в целом ее руководству стоит учитывать специфику развития проектного управления в течение всего жизненного цикла организации.
Ключевые слова: проектное управление, жизненный цикл организации, модель Адизеса, корпоративная система управления проектами.
Abstract. In the last 10 years, the popularity of project management has increased dramatically, and organizations in various business areas are implementing either its individual tools or, in general, the project management system, integrating it into all business processes of the organization. This system is part of the organization and develops with it, passing all the stages of its life cycle. In this regard, for the effective implementation of projects and the organization of successful activities of the entire company as a whole, its leadership should take into account the specifics of the development of project management throughout the entire life cycle of the organization.
Key words: project management, organization life cycle, Adizes model, corporate project management system.
Создание любой организации независимо от вида ее деятельности является проектом. И этот проект имеет свой жизненный цикл, также как и организация. После того, как организация создана, она начинает осуществлять собственные проекты в рамках своей деятельности. Предметом исследования данной работы являются особенности управления проектами в зависимости от той стадии жизненного цикла, на которой находится организация. Рассмотрим их на примере модели жизненного цикла, предложенной широко известным
талантливым ученым и консультантом-практиком Ицхаком Адизесом. Основная идея его теории заключается в циклическом характере организационного развития подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем. Адизес выделил девять закономерных последовательных этапов в процессе жизнедеятельности организации [1]. На рисунке 1 видно, что график становления проектного управления аналогичен графику прохождения организацией всех этапов жизненного цикла. Можно выделить следующие этапы развития проектного управления.
1) Формируется идея осуществления проектной деятельности в организации. Соответствует этапу «Ухаживания».
2) Зарождение проектного управления. Проекты реализуются без использования профессиональной методологии. Деятельность в компании не рассматривается как проектная, так как отсутствует понимание понятия проекта. Соответствует этапу «Младенчества».
Рис. 1 Становление проектного управления, в частности корпоративной системы управления проектами (КСУП), в процессе жизненного цикла организации
3) Внедрение и использование первых инструментов управления проектами. Соответствует этапу «Давай-Давай».
4) Начало процесса формирования КСУП и постепенная интеграция ее в деятельность организации. Соответствует этапу «Юности».
5) КСУП полностью сформирована и интегрирована во все бизнес-процессы организации. Соответствует этапу «Расцвета».
6) Усложнение и расширение КСУП. Соответствует этапу «Стабильность».
7) Кризис развития КСУП: потеря гибкости и функциональности.
Сокращение проектной деятельности и специалистов этой сферы менеджмента. Соответствует этапам «Аристократизма», «Салем-Сити» и «Бюрократизма».
8) Ликвидация КСУП вместе со всей организацией. Соответствует этапу «Смерти».
Подробнее рассмотрим каждый этап.
Проектная деятельность на этапе «Ухаживания» связана с инициированием новой организации. Пока здесь только могут планироваться к реализации проекты, однако в будущем основатель может и вовсе забыть о них ввиду их нецелесообразности. Всё существует в виде идеи.
Роль проектов на этапе «Младенчества» возрастает. Но не все проекты основатель готов реализовать. Как правило, акцент делается на проектах, осуществляемых в рамках операционной деятельности компании, связанных с коммерцией и производством. Количество их не велико, эффективность выполнения недостаточно высокая. Любое новое начинание ассоциируется не с проектом, а скорее с необходимым условием для достижения текущих целей компании.
Этап «Давай-Давай» характеризуется увеличением числа проектов и их масштабности. Акцент делается на «проекты развития бизнеса», связанные с экстенсивным развитием, выходом на новые рынки (в том числе, инновационная активность) [2]. Основатель сам инициирует и контролирует выполнение этих проектов. Делаются первые попытки применения инструментов проектного менеджмента, но не в рамках системного подхода, а методом проб и ошибок и в том виде, который будет понятен основателю.
Успех выполнения отдельных работ и всего проекта в целом во многом определяется личными способностями, профессионализмом, опытом, знаниями, и мотивацией как менеджера проекта, так и членов команды. Тем не менее, даже сильные руководители и команды не могут проконтролировать наступление всех рисков, случайностей и непредвиденных обстоятельств, вероятность наступления которых достаточно высока на этом этапе жизненного цикла. В такой ситуации использование эффективных организационных решений, как правило, невозможно. Производительность процесса непредсказуема, так как он постоянно изменяется и модифицируется по мере развития проекта. Также нет четкой определенности в календарных графиках, бюджетах и результатах проекта [3,с. 417].
С переходом организации на этап «Юности» число проектов возрастает по разнообразию и повторяемости, что создает потребность в систематизации этого процесса. Теперь любой проект, инициируемый компанией, должен рассматриваться через призму стратегических целей. Компания не может одновременно выполнять все проекты, так как начинается конкуренция за ресурсы, возникают конфликты, а участники проектов сталкиваются с проблемой увеличения их длительности, стоимости и т.д.В связи с чем,
возникает необходимость управления по портфелям, которое позволяет сбалансировать возможные противоречия между направлениями деятельности компании, ресурсами и приоритетами, определенными в программах. Поэтому этап «Юности»характеризуется тем, что акцент делается уже не на количестве проектов, а на качестве управления «правильными проектами», т.е. теми, что соответствуют стратегии развития всей организации и отдельных бизнес-единиц.
Достигнутый опыт позволяет унифицировать, дифференцировать и регламентировать проектные процедуры. Постепенно приходит понимание того, что основы знаний по управлению проектами необходимо на каждом уровне управления организации. Руководство организации всячески содействует и поощряет посещение персоналом различных курсов по управлению проектами. Высшее руководство становится более заинтересованным в лучшем управлении проектами. Понимание каждого проекта персоналом, заказчиком, клиентом становится частью культуры организации, осознается необходимость распределение по графикам работ, ресурсов для нескольких проектов. Уделяется большое внимание промежуточным результатам, качеству выполняемых работ, времени их окончания [4]. Начинает формироваться команда управления проектами. Таким образом, закладывается базис для постепенного становления КСУП и ее инструментов.
Предпосылками для внедрения КСУП становятся:
- большой объем инвестиционной программы и дальнейшие планы по увеличению объемов производства. Общее увеличение количества и сложности проектов;
- развитие новых направлений бизнеса. Как следствие, появление новых, технологически сложных проектов;
- увеличение горизонтов планирования. Необходимость обеспечения взаимосвязи всех видов планирования: от стратегического до оперативного;
- развитие созданных в компании наработок в области управления проектами;
- повышение эффективности коммуникаций и уровня компетенций [5].
Стоит отметить, что акцент с «проектов развития бизнеса» (внешних
проектов) смещается на проекты внутреннего развития компании, осуществляемые в рамках ее операционной деятельности, не связанные с прямым извлечением прибыли и направленные на повышение эффективности систем управления компанией [2].
И уже на этапе «Расцвета» руководство и сотрудники уже в полной мере осознают все возможности, получаемые организацией от внедрения КСУП, среди которых можно отметить:
- повышение эффективности взаимодействия подразделений компании;
- достижение слаженности и сплоченности в работе команды проекта;
- унификацию информационных потоков и документооборота по
управлению проектами;
- оперативное получение информации о ходе выполнения проекта, возможность анализа и оперативного принятия управленческих решений;
- обеспечение контроля качества выполнения проекта [6].
Но для того, чтобы в полной мере реализовать эти возможности, организация должна уделить особое внимание процессу реализации проекта по внедрению КСУП, а также учесть все его типовые риски,среди которых:
- неверное целеполагание и определение проекта, отсутствие сбалансированного подхода к стратегии внедрения;
- неадекватная оценка результатов со стороны участников проекта;
- слабая поддержка высшего руководства и других ключевых участников;
- ошибки при формировании команды проекта;
- низкая квалификация персонала и недостаточная мотивация [3, с. 397].
Результатами успешного внедрения КСУП могут стать работающие
формальные процедуры запуска, планирования, организации исполнения, контроля и завершения проектов и программ, необходимые организационные структуры (проектный офис, стратегический комитет и др.), положения по основным ролям участников проектов (руководитель, куратор, заказчик и др.), отлаженная система информационного взаимодействия, полностью обученный персонал, база нормативных показателей, архив документов по реализованным проектам [3, с. 395].
Высшее руководство организации на этом этапе играет значительную роль в определении стратегии, разработке сбалансированного портфеля проектов и определении их приоритетов. Достигается баланс между внутренними и внешними проектами. Организации четко знают, в какое время и в каком количестве, какой функциональной направленности и какого масштаба стоит реализовывать проекты для эффективного достижения своих стратегических целей.
На этапе «Стабилизации» проектная деятельность фирмы все больше ориентирована на прошлое: новые рискованные предложения отбрасываются, принимаются к реализации только те проекты, идентичные тем, что подтвердили свой успех в прошлом. Развитие КСУП идет по пути усложнения и расширения с целью повышения эффективности уже ранее выполняемых проектов. Менеджмент стремится реализовывать небольшие и несложные проекты в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами.
На этапе «Аристократизма» система управления проектами переживает свой кризис. Большинство проектных специалистов увольняется ввиду непризнания их идей лидерами компании. КСУП отяжеляется ненужными стандартами, нормами и правилами, теряет гибкость, а значит и жизнеспособность. Число проектов значительно сокращается, и оставшаяся часть в основном направлена на внутреннее развитие. Однако под внутренними
проектами здесь стоит понимать мероприятия, поддерживающие выработанную годами систему, но никак не предполагающие ее изменение. Аристократические организации богаты наличностью, поэтому для этого этапа характерны проекты по слиянию и поглощению, которые, в свою очередь, редко способствуют повышению эффективности деятельности организации.
На этапе «Салем-Сити» проектное подразделение перестает выполнять свои основные функции, а его специалисты уходят сами, либо их увольняют. И уже в бюрократических организациях от системы управления проектами остается только форма, функция практически исчезает. Настоящие специалисты в области проектного управления полностью подменяются людьми, поддерживающий лозунг «Не гони волну». Проектное подразделение создает рабочие места людям, которые не делают для организации ничего. Такие менеджеры-бюрократы не склонны к проведению изменений и к командной работе, и целый день занимаются системами, формами, процедурами и правилами.
Смерть в организации наступает,когда ни у кого не остается приверженности ей. Являясь проектом, созданным когда-то на этапе Ухаживания, организация ликвидируется, все контракты закрываются.
Таким образом, существует прямая зависимость между жизненным циклом организации и ее активностью в области проектной деятельности. Чем ближе компания к ликвидации, тем хуже работает система управления проектами, теряется ее функциональность, уменьшается количество реализуемых проектов. КСУП начинает работать против организации и дестабилизирует ее, так как перегружена излишними нормами, правилами и связями, а ее руководство инициирует небольшое количество проектов, направленных, как правило, не на реабилитацию компании, а на ускорение приближения ее к смерти. Чтобы не допустить преждевременного старения организации, ее руководству необходимо уже на стадии «Юности» или «Расцвета» предлагать к реализации новую бизнес-идею, в рамках которой внедрять новые либо совершенствовать уже используемые проектные методики.
Список использованных источников:
1. Левяков О. Теория жизненных циклов организации И. Адизеса и российская действительность // SRC Бизнес-школа. - URL: https://www.src-master.ru/article26071.html (дата обращения: 05.07.2018)
2. Перцев Д.В., Перцева Е.Ю. Влияние организационного контекста на проекты внутреннего развития // Экономика и предпринимательство. - 2012. - № 5 (28). - URL: https://elibrary.ru/item.asp?id=17877944 (дата обращения: 06.07.2018)
3. Управление проектами [Текст]: учеб.пособие / И.И. Мазур [и др.]; под общ. ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. — 6 е изд., стер. — М.: Издательство «Омега Л», 2010. — 960 с.
4. Управление проектами [Электронный учебник]. ФГБОУ ВПО «Сибирский государственный индустриальный университет». - URL: http:// projmanagsiu.ucoz.ru/ (дата обращения: 08.07.2018)
5.Ивчик Е. Пример практической реализации комплексной системы управления нефтегазовыми проектами // Вестник ПМСОФТ 2016. - URL: https:// www.cfin.ru/itm/kis/rollover/oil_and_gas.shtml (дата обращения: 10.07.2018)
6. Варламов С.В., Скородумов П.В. Система управления проектами организации: анализ подход и существующих программных решений // Вопросы территориального развития. - 2015. - № 5 (25). - URL: https://elibrary.ru/item.asp? id=23685512 (дата обращения: 11.07.2018)
