CC BY
29Отбор кандидатов в вузах, на конференциях, ярмарках вакансий и через государственные службы занятости - дело очень хлопотное и длительное. Организации поняли, что перспективно растить собственные кадры. Специалист, молод, инициативен и предан. Многие компании сейчас вкладывают деньги в обучение персонала по специальным программам, разработанным для конкретной отрасли и вида деятельности. В эти обучающие программы закладываются не только обучение профессиональным навыкам, но и корпоративной культуре. Данный метод надежен и перспективен [3, с. 48].
Способов найти нового сотрудника предостаточно. Но каким из них отдать предпочтение? Ведь многие из них платные, а бюджет фирмы не резиновый, да и времени на то, чтобы задействовать их все уйдет не мало. Со временем, проведя анализ эффективности всех методов подбора и поиска персонала, вы сможете отдать предпочтение тем, которые являются самыми подходящими для вашей компании, научитесь искать специалистов с учетом особенностей конкретной вакансии, и таким образом, выработаете собственную систему подбора персонала.
Список литературы
1. Боронова, Г. Х. Психология труда. Конспект лекций / Г. Х. Боронова, Н. В. Прусова. - М.: Эксмо, 2012. - 160 с.
2. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2015. - 688 с.
3. Дятлов, В. А. Управление персоналом: учеб. пособие / В. А. Дятлов. - М.: ПРИОР, 2015. - 365 с.
Сведения об авторе:
Корзенко Наталья Ивановна, научный руководитель, старший преподаватель кафедры менеджмента Челябинского государственного университета. Челябинск. Россия. manager@csu.ru
DEVELOPMENT OF INTANGIBLE PROMOTE WORKERS IN RUSSIA
N. I. Korzenko
Chelyabinsk State University. Chelyabinsk. Russia.
The article discusses motivation as a basis for effective personnel management. Presents concepts such as intrinsic and extrinsic motivation. Were the principles that underlie employee motivation. The described scheme of the motivational process.
Keywords: staff, methods of recruitment, internal and internal methods.
References
1. Boronova, G. KH. Psikhologiya truda. Konspekt lektsij / G. KH. Boronova, N. V. Prusova. - M.: EHksmo, 2012. - 160 s.
2. Vesnin, V. P. Upravlenie personalom. Teoriya i praktika: uchebnik / V. R. Vesnin. - M.: TK Velbi, Izd-vo Prospekt, 2015. - 688 s.
3. Dyatlov, V. А. Upravlenie personalom: ucheb. posobie / V. А. Dyatlov. - M.: PRIOR, 2015. - 365 s.
УДК 658.3.07 ББК У65.290-2
ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
Н. И. Корзенко, З. Р. Зарипова
Челябинский государственный университет. Челябинск. Россия
В статье рассматриваются влияние пола, возраста и образования на принятие управленческих решений и формирование коллектива. Приведен фрагмент мнений мужчин и женщин друг о друге по таким признакам, как лидерство, давление мнений, противоречия, поведение, компромиссы, эффективность. Выделены особенности выбора стиля руководства в зависимости от пола руководителя.
Ключевые слова: принятие управленческих решений, коллектив, лидерство, стиль руководства.
В последнее время увеличилось количество женщин в управленческих структурах разных уровней, и число принимаемых ими решений (в политике, экономике, общественной жизни) возрастает.
Был проведен социологический опрос среди руководителей разного ранга: мужчин и женщин. В ситуациях, требующих наказания подчиненных, женщины-руководители чаще прибегали к мерам морального и психологического воздействия, а мужчины-руководители - к административным мерам. Женщины, как правило, оправдывают подчиненный персонал, в том числе коллег. Они перебирают больше вариантов воздействия. Ответы женщин-руководителей характеризуются в большинстве своем более чутким, внимательным отношением к своим подчиненным, более воздействующим на подсознание; ответы мужчин-руководителей - общими фразами, они предпочитают материальное воздействие на подчиненных. В своих решениях женщины почти всегда допускают мирный исход возникающих конфликтов. В отличие от мужчин-руководителей женщины-руководители чаще идут на компромисс, склонны при принятии решений к длительным раздумьям и колебаниям, прежде чем наказать своих подчиненных [1, с.19].
Влияние пола на принятие решений в условиях риска.
Сначала надо заметить, что у более опытных руководителей (имеющих стаж работы в должности руководителя более 10 лет) - и женщин, и мужчин- готовность к принятию решений в условиях риска ниже, чем у руководителей с меньшим стажем. При этом женщины-руководители выбирают более осторожные стратегии. Мужчины-руководители же склонны при принятии решений к более высокой степени риска, что обусловлено их большей степенью агрессивности, независимости в действиях, более выраженной потребностью в преобладании и самоутверждении [4, с. 32].
С возрастом у мужчин готовность принимать решения в условиях риска снижается, а у женщин такой тенденции не наблюдается, правда, у них готовность к риску при принятии решений реализуется при более определенных условиях, чем у мужчин, в частности: с ростом нервного напряжения, в условиях стресса, при переживании чувства разочарования.
Влияние принимаемых решений на пол, возраст и образование.
Процесс принятия решения руководителем в определенной степени обусловлен полом. Следует отметить, что современные руководители (и мужчины, и женщины) сталкиваются с необходимостью предварительного мысленного «проигрывания», внутреннего апробирования различных вариантов решения, построения гипотез и допущений. После этого принимается окончательное решение. На основе фокус-групп было установлено, что у женщин-руководителей преобладают «уравновешенные», а также «осторожные» решения, а у мужчин чаще встречаются «уравновешенные» решения и «решения с риском» [1, с. 18].
Таким образом, делаем вывод, что на типы решения определенное влияние оказывают различия по полу.
У женщин-руководителей на всем возрастном диапазоне независимо от конкретного возраста преобладают уравновешенные и осторожные решения, т.е. тип принятия решения незначительно зависит от возраста. У мужчин-руководителей жизненный опыт, приобретенный с возрастом, содействует преодолению крайностей, т. е. с увеличением возраста имеет место некоторая тенденция к сокращению крайних импульсивных и замедленных решений и к относительному возрастанию уравновешенных решений.
По мнению американского ученого У. Найссера, образование позволяет человеку увидеть больше альтернативных возможностей действия. Он отмечает, что руководители с высшим образованием принимают более оригинальные и самостоятельные решения, а также с ростом интеллекта у руководителя снижается конфликтность внутри организации.
Особенности влияния образования на характер принимаемых решений приведены в таблице 1.
Таблица 1
Влияние образования на характер принимаемых решений
Уровни образования руководителей Тип решения
А>К А>К* А= =к А<К* А<К
Среднее - - 1 1 2 2 - 1 - -
Незаконченное высшее 1 - 3 2 3 4 3 4 1 1
Высшее 1 1 3 4 33 39 5 8 1 1
Примечание: А>К* - больше или равно; А<К* - меньше или равно.
Анализ данных таблицы показывает, что чем выше уровень образования, как женщин, так и мужчин руководителей, тем более уравновешенным оказывается соотношение между процессом выдвижения гипотез решения и критичностью их оценок. Явных различий между мужчинами и женщинами в данном вопросе не выявлено. Причем и для мужчин-, и для женщин-руководителей с высоким уровнем образования характерны не только уравновешенные, но и осторожные, а также рискованные решения. Крайние решения имеют незначительную долю.
В целом можно сделать вывод, что влияние уровня образования, а так же возраста руководителей на типы решений направленно «от краев к центру» шкалы, благодаря чему крайности в решениях преодолеваются. Разумеется, это нельзя принимать в абсолютном смысле. Каков бы ни был уровень образования руководителя (мужчины или женщины), всегда имеет место некоторое своеобразие его мыслительного поиска, индивидуального поиска, индивидуальный стиль и тип мышления.
Формирование коллектива.
Формирование коллектива является важнейшим элементом руководителя, от которого зависит дальнейшая эффективность всей организации или подразделения. На этом этапе главную роль играет взаимооценка руководителей всех уровней и их подчиненных, при формировании которой и проявляются различия в женской и мужской психологии. Сопоставление женских и мужских оценок показывает:
• перечень качеств, присущих современному руководителю, по мнению женщин, охватывает больший аспект;
• женщины являются более строгими судьями к своему персоналу, чем мужчины;
• женщины очень высоко ценят такие качества современного руководителя, как умение общаться с людьми и умение создавать дружный и сплоченный коллектив;
• женщины-руководители способны более внимательно отнестись к своему персоналу, выслушать его, понять его проблемы;
• женщины-руководители приветствуют и поощряют у своего персонала такие качества, как инициативность, энергичность, деловитость, организованность.
Следует отметить, что женщины-руководители иначе, чем мужчины руководители, принимают организованность. Организованности по-женски больше присущи коллективность и мягкость. Умение организовать в первую очередь означает сплоченность людей, умножение коллективных усилий при выполнении какой-либо задачи, нахождение взаимопонимания. Иначе говоря, в оценке женщин данное количество имеет прежде всего социально-психологические ценности, а потом уже более или менее совпадает с общепринятыми мужскими представлениями об организованности. Как показали опросы, мужчины-подчиненные не любят проявления в женщине-руководителе «мужской» грубости, подозрительности. В свою очередь женщины-подчиненные не приветствуют проявление у мужчин-руководителей женской нерешительности, мягкости [2, с. 8].
Самая низкая оценка качества женщины-руководителя, ее стиля и методов со стороны подчиненных проявляются во фразе «отдаю предпочтение мужчине».
Приведём фрагмент мнений мужчин и женщин друг о друге по таким признакам, как лидерство, давление мнений, противоречия, поведение, компромиссы, эффективность [5, с. 94].
Под буквой «М» будут идти мнения женщин о мужчинах, а под буквой «Ж» - мужчин о женщинах.
Лидерство
М - мужчина честолюбив и стремиться к лидерству, не учитывать данное обстоятельство, значит, усугублять возможность быть смятой в служебных отношениях с ним.
Ж - женщина не столь честолюбива, как мужчина, и легче смиряется с участью «руководителя без продвижения», уступая дорогу мужчине, но среди своих соплеменниц она хочет быть лидером по положению, внешности и вниманию к себе.
Давление мнений
М - приходиться постоянно сталкиваться с взглядами, что женщина создана не для руководства людьми, а для управления домашним хозяйством.
Ж - психологически доминируют мнение, что находиться под началом женщины-руководителя есть нечто умаляющее достоинство мужчины.
Противоречия
М - если мужчина нормально относится к женщине как к руководителю, то именно в этом она иногда усматривает какую-то ненормальность.
Ж- женщина хочет, чтобы в ней видели хорошего руководителя, но, будучи во главе людей, она временами сожалеет, что к ней относятся как к руководителю.
Компромиссы
М - мужчины чаще идут в работе на компромиссы, предавая такие понятия, как принципиальность, честь и достоинство, и от этого страдает, прежде всего, моральная сторона руководства людьми.
Ж - женщины менее предрасположены к компромиссам, зачастую не понимая их необходимость, проявляя ретивую принципиальность, они накаляют себя, коллектив и вышестоящего руководителя.
Эффективность
М - мужской стиль предназначен для достижения эффективности в руководстве, соединение его с женским стилем может дать более высокие результаты.
Ж - женщине как руководителя трудно обеспечить стабильные результаты в работе из-за того, что она находиться «на двух фронтах»- служебном и домашнем, но ее старательность и настойчивость достойны восхищения.
Стили руководства.
В заключение хотелось бы отметить, рассматривая особенности стилей руководства мужского и женского, можно заметить весьма интересную особенность: мужчины-руководители, как правило, не придают особого значения тому, какое они оказывают влияние на подчиненных. Женщина- руководитель, наоборот, очень большое значение придает тому, как ее воспринимают подчиненные. Рассматривая стили руководства, следует отметить, что женщинам - руководителям больше присущ авторитарный стиль управления. Возникает интересный парадокс: с одной стороны, им присущ авторитарный стиль руководства, с другой - они поощряют инициативу у подчиненных, не терпят безынициативность [3, с. 18]. Опыт искусства руководителя заключается не в «укрощении» неудобного персонала, а в попытке понять их мотивы и предоставить по мере возможности поле деятельности для удовлетворения их притязаний и стремлений. В этом искусстве опыт современных женщин- руководителей бесценен.
Список литературы
1. Петрова, Н. Особенности управления персоналом на предприятии / Н. Петрова // «Кадры предприятия». - 2014. - № 3. - С. 18-25.
2. Рыбников, О. Н. Психофизиология профессиональной деятельности / О. Н. Рыбников. - М.: Бизнес- школа, 2012. - 112 с.
3. Чеховских, И. А. Управление персоналом: в вопросах и ответах / И. А. Чеховских - М.: МГИУ,
2013. - 187 с.
4. Проблема эмоционального интеллекта в парадигме современного метакогнитивизма [Электронный ресурс]. - URL: www.drupal.psychosfera.ru.
5. Проблемы управления персоналом в период инноваций [Электронный ресурс]. - URL: www. eqspb.ru.
Сведения об авторах
Корзенко Наталья Ивановна, научный руководитель, старший преподаватель кафедры менеджмента Челябинского государственного университета. manager@csu.ru
Зарипова Зарина Расульевна, студентка факультета управления, кафедры менеджмента Челябинского государственного университета. zarinka.zarin@mail.ru
FEATURES OF PERSONNEL MANAGEMENT AT THE PRESENT STAGE
N. I. Korzenko, Z. R. Zaripova
Chelyabinsk State University. Chelyabinsk. Russia.
The article examines the influence of gender, age and education in managerial decision-making and team building. A fragment of the views of men and women for each other on grounds such as leadership, the pressure of opinion, controversy, behavior compromises effectiveness. The features of the choice of leadership style depending on the floor supervisor.
Keywords: managerial decision-making, team, leadership, leadership style.
References
1. Petrova, N. Osobennosti upravleniya personalom na predpriyatii / N. Petrova // «^dry predpriyatiya». -
2014. - № 3. - S. 18-25.
2. Rybnikov, О. N. Psihofiziologiya professional'noy deyatel'nosti / О. N. Rybnikov. - М.: Bisnes-shcola, 2012. - 112 s.
3. Chehovskih, I. А. Upravlenie personalom: v voprosah i otvetah / I. А. Chehovskih - M.: MGIU, 2013.
- 187 s.
4. Problema emocional'nogo intellecta v paradigm sovremennogo metakognitivizma[Electronnyy resurs].
- URL: www.drupal.psychosfera.ru.
5. Problemy upravleniya personalom v period innovacyy [Electronnyy resurs]. - URL: www.eqspb.ru.
УДК 658.3.07 ББК У65.290-2
ФАКТОР ЛОЯЛЬНОСТИ В СИСТЕМЕ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Н. И. Корзенко, З. Р. Зарипова
Челябинский государственный университет. Челябинск. Россия
В статье рассматриваются различия между взглядами сотрудников и руководителей на определение лояльности, а также факторы, влияющие на лояльность сотрудников, и способы её повышения. Представлены результаты исследования по влиянию корпоративного климата на эффективность работы сотрудников. Показана важность применения гибких мотивационных схем для эффективного развития компании.
Ключевые слова: лояльность, корпоративный климат, мотивация, эффективность.
Любую организацию можно представить как группу людей, объединенных общей целью. Эти люди создают систему, состоящую из разнообразных функций и ролей, служащих процветанию компании и обуславливающих ее успех.
Структура эффективной организации устроена так, что работа каждого является вкладом в общее дело. Если сотрудники это понимают, то они четко осознают свои место и роль в этой системе, умеют определять зону ответственности, в рамках которой они имеют право принимать самостоятельное решение.
Но мало подобрать эффективную команду - не менее важная задача заинтересовать и удержать работников в компании, объективно оценивая их работу. Консервативные оценки работы сотрудника «плохо» или «неправильно» приводят к ужесточению мер негативного стимулирования (выговоры, вычеты из зарплаты и т. д.), что не располагает персонал к лояльности. Более продуктивным является иной подход: даже если сотрудник принял неправильно решение - ему объяснят, что оно не приведет организацию к желаемой цели, и попросят самостоятельно найти другой вариант, который будет выгоден и для него, и для всей компании. В этом случае у сотрудника формируется поведенческая гибкость. Эффективное обучение сотрудников принимать правильные решения должно стать постоянным и целенаправленным процессом [1, с.19].
Руководители и сотрудники по-разному трактуют понятие лояльности. По мнению сотрудников, это просто положительное или нейтральное отношение к компании. Руководители же считают, что лояльность - это преданность организации, выражающаяся в добросовестном выполнении всех поручений, а также в сложившихся в коллективе дружеских отношениях и присутствии командного духа. При этом преданным называется лишь тот сотрудник, которого нельзя переманить даже обещаниями «золотых гор».
Лояльный сотрудник остается с компанией как можно дольше и видит ее преимущества при сравнении с другими компаниями.
Лояльность всегда основана на удовлетворенности сотрудников важными для них аспектами работы в компании. Особенно важны такие факторы как социальная защищенность работников, прозрачность системы управления, человечность (отсутствие необоснованной жесткости к работникам со стороны менеджмента) и корпоративная культура компании, выражающаяся в системе мотивации, будь то проведение корпоративных вечеринок или разработка политики по компенсациям и льготам. И, конечно же, корпоративная культура отражается на культуре отношений между сотрудниками и менеджментом.
Повышению лояльности сотрудника способствует убеждение его в том, что не только он старается для компании, но и компания для него. Он должен быть уверен в том, что:
