Особенности управления изменениями в зарубежном и отечественном здравоохранении Текст научной статьи по специальности «Науки о здоровье»

КРИВЕНКО Наталья Васильевна

Кандидат экономических наук, доцент кафедры общественного здоровья и здравоохранения

Уральский государственный медицинский университет

620028, РФ, г. Екатеринбург, ул. Репина, 3 Контактный телефон: (343) 214-86-61 e-mail: nvkrivenko@yandex.ru

КОЗЛОВА Ольга Анатольевна

Доктор экономических наук, профессор, руководитель Центра исследований социоэкономической динамики

Институт экономики УрО РАН

620014, РФ, г. Екатеринбург, ул. Московская, 29 Контактный телефон: (343) 371-67-72 e-mail: olga137@mail.ru

КУЗНЕЦОВА Наталия Львовна

Доктор медицинских наук, профессор, член-корреспондент РАЕН руководитель Центра амбулаторной травматологии и хирургии

ООО «Мединвест»

620102, РФ, г. Екатеринбург, ул. Московская, 56/2 Контактный телефон: (912) 676-75-00 e-mail: knl@bk.ru

Особенности управления изменениями в зарубежном и отечественном здравоохранении

Ключевые слова: инструменты менеджмента; управление изменениями в здравоохранении; зарубежный опыт.

Дано определение понятия «изменение»; конкретизированы проблемы и особенности управления изменениями на примере социальной сферы - организаций здравоохранения. Рассмотрена система управления изменениями в медицинских организациях Великобритании.

Проанализированы инструменты менеджмента, используемые для улучшения планирования, ^

управления, оптимизации затрат в здравоохранении США: концепция ОКК, опыт успешной °

клиники Мэйо. Построена классификация изменений, происходящих в российском здраво- ^

охранении на современном этапе. Предложен комплекс мер по управлению изменениями ®

в организациях здравоохранения, приведены результаты его использования на примере трав- о

матологической службы муниципального здравоохранения г. Екатеринбурга. ш

&

По утверждению Э. М. Короткова, «развитие является общим принципом существо- ^

вания любой социально-экономической системы и рассматривается как необрати- «

мое изменение организации» [1. С. 39]. «

Г. Минцберг на уровне организации рассматривает изменения как процесс, отме- «

ченный резкими и разрозненными изменениями в состоянии и структуре организа- ®

ции: «Рост характеризует состояние, а развитие - стадии изменения организационной о

структуры» [2. С. 15]. щ

По мнению Э. А. Уткина, «управление нововведениями представляет собой соче- Л

тание различных функций (маркетинг, планирование, организация, контроль), каждая ©

из которых направлена на решение специфических и разнообразных вопросов взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы» [3. С. 94].

В отличие от имеющихся в литературе терминов, характеризующих организационные или структурные изменения и управление ими на уровне организации, авторы определяют понятие «изменение» как перемену положения рассматриваемого объекта или входящих в него составных частей (блоков) с учетом выбора новых направлений деятельности объекта, приводящих к качественным преобразованиям его состояния, а понятие «управление изменениями» - как целенаправленное воздействие активных субъектов в различных областях деятельности с целью повышения эффективности, конкурентоспособности как на уровне организации, так и на уровне отрасли, а также экономики в целом.

Ричард Р. Нельсон и Сидней Дж. Уинтер, авторы эволюционной теории экономических изменений, отмечают: «Ни одна из больших интеллектуальных задач экономической истории, очевидно, не заслуживает большего внимания, чем осмысление огромного комплекса кумулятивных изменений в технологии и организации экономики, которые за несколько последних веков преобразили состояние человечества» [4. С. 21].

Опыт мировых компаний свидетельствует о широком использовании системы управления изменениями в организациях. В России разработка методического инструментария управления изменениями в экономических системах находится в стадии становления, и решение данной задачи имеет прикладное значение для организаций различных отраслей народного хозяйства, в том числе социальной сферы - для организаций здравоохранения.

Для анализа изменений, происходящих в российском здравоохранении, большое значение имеет сравнение их с зарубежным опытом в области менеджмента здравоохранения. По мнению В. Ф. Москаленко, «в основе политики здравоохранения заложено соблюдение паритета интересов между моральным императивом, включающим солидарность и социальную справедливость, с одной стороны, и бюджетно-финансовым императивом - с другой. При нарушении указанного паритета возникает конфликт интересов, вызывающий необходимость пересмотра модели системы здравоохранения и поиск альтернативных стратегий по более эффективному и справедливому финансированию и медицинскому обслуживанию» [5. С. 5].

Нами рассмотрены процессы изменений, происходящие в медицинских организациях зарубежных стран на фоне реформирования систем здравоохранения, на примере диаметрально противоположных моделей - национального здравоохранения Великобритании и либеральной модели здравоохранения США с преобладанием частных источников финансирования.

Изменения в организациях здравоохранения Великобритании. В последние годы организация эффективной медицинской деятельности в учреждениях здравоохранения Великобритании рассматривается как многоуровневая, построенная на принципах стратегического менеджмента и маркетинга, использующая инструменты изменений в процессе реформирования отрасли.

Согласно концепции организационного развития медицинское учреждение следует рассматривать целостно. Так, по мнению Дж. Вон-Смита, руководители должны мыслить и работать одновременно на четырех различных уровнях:

• оперативный: какой вид деятельности мы осуществляем хорошо, нам следует продолжать в том же направлении?

• коррективный: что мы делаем не так хорошо и что необходимо улучшить? Где кроется «болезнь» нашей организации?

• перспективный: что новое мы должны внедрить, чтобы расширить охват населения, повысить качество или увеличить долю рынка?

• профилактический: что нам необходимо держать под контролем, чтобы не допустить провала и не столкнуться с „айсбергом"?

Организационное развитие медицинского учреждения можно представить в виде следующих аспектов:

• этапы и процессы, через которые проходит организация по мере своего роста и созревания;

•„диагностика" и „лечение" для достижения лучшего положения организации в проведении изменений в ответ на действия внешних и внутренних факторов» [6. С. 37].

Управление изменениями - непрерывный, циклический процесс, который включает в себя следующие элементы: определение цели организации; постановка индивидуальных задач (конкретность, измеримость, достижимость, принятие, ограничение средств, письменная фиксация, указание сроков); определение ролей (инновационные задачи - изменения в работе и повышение эффективности; оперативные задачи; кадровые задачи); планирование личного развития; проведение изменений; итоговая проверка.

Для оценки изменений Питер Ки предлагает рассматривать систему управления эффективностью «как процесс, который:

• объединяет цели организации с индивидуальными задачами ее работников;

• позволяет работникам получать регулярную обратную связь о своих результатах;

• дает основу для выявления потребностей в личном развитии отдельных работников» [6. С. 53].

В Великобритании оценка руководства изменениями на уровне руководителя организации здравоохранения включает в себя определение степени эффективности организации, а именно руководитель:

1) систематически преобразует основные аспекты работы организации, стремится сформировать такой организационный климат, когда изменения станут нормой, а существующая практика постоянно пересматривается;

2) активно ищет возможность значительных изменений по многим направлениям, предвосхищает изменения задолго до их наступления, и поэтому руководитель хорошо подготовлен к изменениям; всегда приветствует изменения и активно поощряет новые идеи организации;

3) регулярно инициирует изменения; предвосхищает все явные изменения и многие из тех, которые менее заметны, хорошо к ним приспосабливается; всегда приветствует изменения и с оптимизмом их осуществляет;

4) часто выступает инициатором изменений. Предвосхищая явные изменения, руководитель честно старается к ним приспособиться. В целом приветствует изменения и новые идеи;

5) проявляет инициативу относительно изменений, но только под давлением извне; предвосхищает большинство, но не все очевидные изменения; иногда не предпринимает никаких попыток к ним приспособиться; может неохотно идти на изменения, но когда цель изменений понятна, откликается на них;

6) редко является инициатором изменений; не может предвосхитить или подготовиться к изменениям; враждебно настроен по отношению к новым идеям.

Система управления изменениями в медицинских учреждениях Великобритании в условиях реформирования отрасли оказывает заметную помощь руководителям, позволяя им соблюдать системный подход к управлению процессом перемен в организации, выявлению и решению задач, предполагающих изменение должностных функций и формирование новых навыков и умений, востребованных реформой, и, наконец, обеспечивая четкую подотчетность.

По мнению Р. Олдерслейда, «внедрение изменений основывается на обратной связи, что ведет к улучшению результатов деятельности, включая систематический самоконтроль, необходимую переоценку и так далее по спирали вверх» [6. С. 52].

Изложенный подход предполагает все большее возрастание роли отдельных медицинских учреждений в процессе повышения эффективности здравоохранения.

Изменения в организациях здравоохранения США. Государственная политика США в области здравоохранения, будучи частью социальной политики, предусматривает всеобъемлющий контроль органов власти как над системой оказания медицинской помощи в стране, несмотря на разнообразие ее форм и методов, так и за состоянием здоровья населения [7. С. 51].

В 2013 г. медицинская реформа системы здравоохранения США оставалась главной темой для дискуссий политиков, представителей профессионального сообщества и простых американцев. В условиях происходящих изменений медицинские организации США используют различные инструменты для улучшения планирования, управления, оптимизации затрат. В поисках путей сокращения расходов, повышения качества лечения и удовлетворения потребностей пациентов многие администраторы медицинских учреждений для перестройки их работы пользуются так называемыми методами ОКК. М. Ричардсон и Е. Б. Артемова их описывают так: «ОКК - это философия контроля за качеством, в основе которой лежит убеждение, что главная цель организации - удовлетворение нужд потребителей. Принципы ОКК в рамках организации здравоохранения таковы: содействие повышению качества лечения; удовлетворение потребностей пациентов; акцентирование важности хорошей подготовки персонала; использование научных принципов для обеспечения высокого качества услуг даже при ограниченных ресурсах» [8. С. 122].

Поскольку современный менеджмент ориентирован на всё новое (концепции, теории, модели, технологии), будет весьма интересно проанализировать опыт всемирно известной американской клиники Мэйо, существующей с 1900-х годов, деятельность которой свидетельствует о возможности использования правильной концепции менеджмента организации на протяжении многих десятилетий.

Клиника Мэйо - первая в мире комплексная некоммерческая медицинская многофункциональная организация, объединяющая в общую систему врачей практически всех специальностей в отличие от большинства узкоспециализированных лечебных учреждений США. Около 80% врачей клиники принимают участие в научных исследованиях, есть и Нобелевские лауреаты. Успех организации и долговечность ее бренда объясняются блестящими клиническими результатами, многофункциональным сервисом, а также эффективным управлением изменениями. В результате использования системного инжиниринга в организации, применения программы повышения качества «Шесть сигм»: на 60% сократилось время прохождения пациентами всех назначений; чистая операционная прибыль за три года увеличилась на 40%; сократилось время обслуживания каждого пациента на 6 минут; увеличилось количество ежедневных назначений, что дало дополнительный доход более 4 млн дол. в год; круглосуточная работа диагностических лабораторий ускорила постановку диагнозов и сократила время госпитализации [9. С. 80-81; 122].

Пример клиники Мэйо демонстрирует успехи в области менеджмента здравоохранения: в результате самоорганизации учреждение постоянно развивается; персонал характеризуется способностью к самообучению. «Программа развития карьеры и лидерства клиники Мэйо» предлагает подготовку в управлении процессом изменений» [9. С. 325]. Структура Программы представлена в табл. 1.

Несмотря на диаметрально противоположные модели здравоохранения Великобритании и США, П. Друкер приводит примеры решения проблем путем успешных нововведений, когда конкретный недостаток системы здравоохранения страны превращается в преимущество: «В Великобритании „радикальным нововведением" стало частное медицинское страхование - самый быстрорастущий и наиболее популярный компонент пакета льгот, предоставляемого работодателем сотрудникам. В США в условиях роста затрат на здравоохранение имеет место другое нововведение - „разъединение", т. е. перевод целого спектра медицинских услуг, требующих высоких расходов, из

больниц в другие места» [10. С. 101-102]. Таким образом, были предприняты попытки: в Великобритании - сокращения плановой очередности на бесплатное лечение, а в США - оптимизации расходов за счет создания амбулаторных хирургических центров, гостиничных комплексов и т. д.

Таблица 1

Структура «Программы развития карьеры и лидерства клиники Мэйо» (США)

Развитие карьеры и лидерства I -новые сотрудники Развитие карьеры и лидерства II -недавно назначенные руководители и члены их команд Развитие карьеры и лидерства III -опытные руководители Развитие карьеры и лидерства IV -руководители высшего уровня

Модуль I-A Наследие клиники Мэйо: цели организации Модуль II-A Роль лидера (ее понимание) Модуль III-A Создание ценности: формирование культуры высокого качества, безопасности и услуг в целях обеспечения высоких результатов Модуль IV-Л Стратегическое планирование: определение направления развития и осуществление изменений

Модуль I-B Индивидуум: личное развитие Модуль II-B Максимизация финансовых результатов для выполнения миссии Модуль III-B Создание ценности: снижение расходов для достижения наиболее разумных цен Модуль IV-В Проведение оценки: оценка достигнутого прогресса и коррекция курса при необходимости

Модуль I-C Команда: развитие команды Модуль II-C Управление процессом изменений

Модуль II-D Развитие сотрудников

Очевидна целесообразность использования положительного зарубежного опыта в области менеджмента здравоохранения с целью внедрения управления изменениями в организациях здравоохранения Российской Федерации. На основе анализа новаций, происходящих в отрасли, нами систематизированы внешние и внутренние факторы, влияющие на изменения в организациях здравоохранения РФ на современном этапе, отражены как положительные тенденции, так и возможные угрозы и негативные последствия проводимых изменений (табл. 2).

По мнению авторов, изменения в организации здравоохранения как открытой социально-экономической системы представляют собой организационные, технологические, информационные, экономические и другие нововведения, внедрение которых основано на их взаимосвязи и взаимовлиянии с учетом отраслевых особенностей. Изменения в здравоохранении способствуют успеху (повышению эффективности), если они сосредоточены не на одной переменной, а одновременно на нескольких.

Происходящие в российском здравоохранении изменения проецируются по вертикали от макро- до мезо- и микроуровня. Но несмотря на своевременность и необходимость принятых законодательных инициатив, ряд вопросов остаются нерешенными, последовательной и продуманной стратегии управления изменениями в сфере здравоохранения на федеральном уровне до сих пор не сформировано. Отсутствие

специальных исследований по управлению изменениями в отрасли делает актуальной задачу внедрения управления изменениями в здравоохранении. Управление изменениями в отрасли целесообразно рассматривать в многоуровневом аспекте.

Таблица 2

Влияние внешних и внутренних факторов на изменения в организациях здравоохранения Российской Федерации

Внешние и внутренние факторы Положительные тенденции и возможности Возможные угрозы и негативные последствия

1. Демографические

1.1. Изменение динамики показателей заболеваемости, инвалидности и смертности трудоспособного населения, проблема «постарения» населения 1.1.1. Перелом в тенденции снижения численности населения, в том числе в результате реализации национального проекта «Здоровье» и региональных программ модернизации. 1.1.2. Снижение показателей инвалидности может быть достигнуто за счет: • широкого охвата диспансеризацией и профилактическими осмотрами трудоспособного населения; • развития единой профилактической среды 1.1. Проблемы «постарения» населения, российский «демографический крест» могут привести к ухудшению основных демографических показателей

1.2. Изменение структуры заболеваемости 1.2.1. Возможность прогнозирования развития видов заболеваемости на основе внедрения информационных систем в отрасли. 1.2.2. Переход от системы здравоохранения, направленной на лечение заболеваний, к системе, основанной на формировании здорового образа жизни и предупреждении развития заболеваний 1.2. Ожидается рост хронических заболеваний в связи с увеличением доли населения пожилого возраста

1.3. Изменение профилей медицинских учреждений 1.3.1. Реорганизация коечного фонда на основе маршрутизации движения больных в соответствии с порядками оказания медицинской помощи. 1.3.2. Развитие инфраструктуры организаций первичного звена с определяющей ролью диагностических центров. 1.3.3. Широкое внедрение стацио-нарозамещающих технологий. 1.3.4. Частичное перепрофилирование коечного фонда с расширением количества реабилитационных коек 1.3. Удорожание больничной помощи на койках интенсивной терапии, по уходу и паллиативной помощи

Продолжение табл. 2

Внешние и внутренние факторы Положительные тенденции и возможности Возможные угрозы и негативные последствия

2. Политико-правовые

2.1. Изменение правового положения медицинских учреждений 2.1.1. Повышение самостоятельности и инициативы учреждений. 2.1.2. Повышение ответственности бюджетных учреждений. 2.1.3. Повышение персональной ответственности руководителей учреждений. 2.1.4. Уменьшение обязательств со стороны собственника. 2.1.5. Повышение эффективности бюджетных расходов 2.1.1. Отсутствие гарантий оплаты оказанной медицинской помощи населению сверх объемов установленного задания. 2.1.2. Отсутствие стимулов у казенных учреждений. 2.1.3. Вероятность уменьшения объемов финансирования организаций здравоохранения. 2.1.4. Еще большая коммерциализация здравоохранения. 2.1.5. Обременение бюджетных учреждений долгами, которые учредитель не вправе гасить

2.2. Изменение структуры организации 2.2. Организация новых подразделений - отделов ресурсного обеспечения, маркетинга для решения новых задач управления медицинским учреждением 2.2. Недостаточный уровень развития менеджмента в медицинских организациях

3. Технологические

3.1. Совершенствование и внедрение инновационных методик лечения 3.1.1. Расширение государственно-частного партнерства и внедрение механизмов «управляемой конкуренции». 3.1.2. Инновационное развитие отрасли 3.1. Отставание в темпах обновления инфраструктуры отрасли и оснащения медицинских организаций приводит к замедлению внедрения инновационных технологий

4. Организационные

4.1. Разработка и внедрение новых стандартов и порядков 4.1. Планирование и организация медицинской помощи в медицинских организациях в системе ОМС, выравнивание финансовых условий, в которых функционирует система здравоохранения, на основе единых для всей страны стандартов 4.1.1. Имеющиеся противоречия при определении нормативов штатной численности врачей в нормативных документах по штатам и в порядках. 4.1.2. Отставание в оснащении медицинских организаций в соответствии с требованиями в порядках. 4.1.3. Наличие несоответствия требования выполнения стандартов установленным тарифам по ряду стандартов

4.2. Организация деятельности в рамках федеральных, региональных и муниципальных программ 4.2. Определение приоритетных направлений здравоохранения повышает эффективность функционирования отрасли, уменьшает потери трудового потенциала населения в результате заболеваемости, инвалидности, смертности 4.2. Вероятность несбалансированности ресурсного обеспечения заявленным целям программ

Окончание табл. 2

Внешние и внутренние факторы Положительные тенденции и возможности Возможные угрозы и негативные последствия

5. Экономические

5.1.Изменения способов оплаты медицинской помощи 5.1.1. Принцип фондодержания призван экономически мотивировать учреждения первичного звена здравоохранения к повышению их ответственности за состояние здоровья населения. 5.1.2. Включение высокотехнологичной медицинской помощи в систему ОМС направлено на развитие и повышение доступности для населения данных видов услуг. 5.1.3. Переход на оплату в круглосуточном стационаре по клинико-статистическим группам (КСГ) формирует мотивацию для эффективного использования ресурсов внутри стационаров 5.1.1. Риски при частичном фон-додержании: • значительный дефицит средств, способный привести к снижению качества оказания медицинской помощи в первичном звене; • необоснованная задержка направления пациентов из поликлиники в стационар, что может привести к ухудшению состояния больных. 5.1.2. Вероятность несбалансированности объемов и финансовых ресурсов на дорогостоящую высокотехнологичную медицинскую помощь. 5.1.3. Риски при переходе на КСГ - сокращение издержек стационаров за счет снижения качества (неполное диагностическое обследование, необоснованное сокращение сроков лечения и т. д.)

5.2. Переход на эффективный контракт 5.2. Установление требований при сочетании с повышением уровня заработной платы медицинских работников, устранение фактора «уравниловки» при распределении стимулирующих выплат в медицинской организации 5.2. Угрозы и риски: • экономия за счет других статей; • дифференциация в уровнях оплаты труда работников; • сокращение работников в целях обеспечения заданного уровня оплаты труда; • отказ в приеме на работу молодых специалистов

5.3. Изменения порядка оказания платных медицинских услуг населению 5.3. Ст. 83 Федерального закона от 21 ноября 2011 г. № 323-ФЗ «Об основах здоровья граждан в Российской Федерации»: отсутствие ограничений на оказание платных медицинских услуг. Данные новации позволят избежать ряда необоснованных ограничений на оказание платных услуг и рост теневой оплаты 5.3. Проблемы: разграничения бесплатных и платных услуг в рамках установленного стандарта; платежеспособности населения в части оплаты платных медицинских услуг

5.4. Необходимость оптимизации ресурсов 5.4. Создание и внедрение ресурсосберегающих моделей 5.4. Недостаточный уровень тарифов на стандарты в дневном стационаре не способствует широкому внедрению стационаро-замещающих технологий

Обеспечение управления изменениями на уровне отрасли (на макроуровне), по мнению авторов, предполагает:

• реализацию основных принципов здравоохранения - этапность, преемственность и доступность медицинской помощи;

• приоритетное развитие профилактической медицины, стационарозамещающих технологий, что приведет к структурным изменениям системы организации и управления отраслью;

• межведомственный подход при организации системы профилактики;

• стратегическое управление, включающее реализацию Федеральных программ по снижению заболеваемости, смертности населения, улучшению ресурсного обеспечения отрасли (пример тому - Национальный проект «Здоровье»);

• создание научно обоснованной системы норм и нормативов объемов медицинской помощи и их ресурсного обеспечения;

• определение финансового механизма соблюдения порядков и стандартов;

• сбалансированность медицинских и экономических показателей Программы государственных гарантий оказания бесплатной медицинской помощи населению в условиях перехода на одноканальное финансирование и оплату по клинико-стати-стическим группам;

• развитие медицинской науки и инноваций в здравоохранении;

• создание информационных систем и аналитического инструментария обработки данных, являющихся «золотым стандартом» организации отраслевого управления.

На региональном или муниципальном уровне (на мезоуровне) управление изменениями должно включать в себя: совершенствование системы планирования и экономического обеспечения здравоохранения на основе современных отраслевых норм и нормативов с учетом уровня заболеваемости и потребностей населения в видах медицинской помощи, обоснованных стоимостных нормативов; внедрение программ по снижению заболеваемости и смертности населения, оптимизации ресурсов на основе методов экономико-математического моделирования, программно-целевого подхода.

Успешное управление изменениями на уровне отрасли во многом зависит от внедрения управления изменениями в организациях российского здравоохранения.

По мнению авторов, управление изменениями в организациях здравоохранения (на микроуровне) должно базироваться на синтезе многоуровневого и интегративного подходов, обеспечивающем достижение синергетического эффекта от внедрения нововведений на макро-, мезо- и микроуровне. Мы считаем, что для эффективного управления изменениями в организациях российского здравоохранения необходимо:

• создать модель управления изменениями из взаимосвязанных блоков управления проектированием, реализацией, мотивацией, оценкой, информационным сопровождением изменений с использованием информационно-аналитической системы, что позволит выстроить единый, взаимосвязанный процесс управления изменениями;

• установить оптимальные пропорции процессов производства и ресурсного обеспечения медицинских услуг для достижения медицинской, социальной, экономической эффективности;

• активнее внедрять медицинские, организационные, экономические, информационные инновации;

• разработать и внедрить ресурсосберегающие модели оптимизации затрат в условиях ограниченного финансирования отрасли;

• осуществить мониторинг изменений;

• проводить оценку эффективности управления изменениями.

Результаты исследований использованы авторами в ходе реализации программы Уральского отделения РАН «Фундаментальные проблемы региональной экономики» (проект № 12-П-7-1001, 2014 г.).

Источники

1. Коротков Э. М. Концепция менеджмента. М. : Дека, 1997.

2. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб. : Питер, 2001. (Сер. Деловой бестселлер.)

3. Уткин Э. А. Управление компанией. М. : Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ»; Изд-во «ЭКСМО», 1997.

4. Нельсон Р. Р., Уинтер С. Дж. Эволюционная теория экономических изменений. М. : Дело, 2002.

5. Москаленко В. Ф. Об оптимальной модели здравоохранения Украины // Экономика здравоохранения. 2008. № 5.

6. Менеджмент в здравоохранении: Современный проект Фонда «Ноу-Хау» (Великобритания) и Департамента здравоохранения Свердловской области 1996-1998 гг. Екатеринбург - Манчестер : Изд-во РНПЦ «Бонум», 1998.

7. Здравоохранение США: перспективы развития и уроки для России // Менеджер здравоохранения. 2009. № 7.

8. Ричардсон М., Артемова Е. Б. Управление в здравоохранении России и США. Опыт и проблемы: сб. науч. тр. Новосибирск : УОП НГАЭиУ 2005.

9. Берри Л., Селтман К. Легендарная клиника Мэйо. Уроки лучшей в мире сервисной организации / пер. с англ. А. Козлова. М. : Манн, Иванов и Фербер; ООО «Изд-во «ЭКСМО», 2013.

10. Друкер П. Ф. Бизнес и инновации: пер. с англ. М. : ООО «ИД «Вильямс», 2009.

11. Основные показатели здоровья населения и деятельности лечебно-профилактических учреждений г. Екатеринбурга за 2013 г.: сб. материалов / Управление здравоохранения администрации г. Екатеринбурга. Екатеринбург, 2014.