CC BY
0УДК 332.02
doi:10.52210/2224669X_2023_1_195
ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ГОРОДОМ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ
О.В. Маркова, А.Б. Конобеева
Аннотация. В статье рассматриваются особенности стратегического управления городом на современном этапе. Для этого применяется исторический подход, концепция устойчивого развития и политика партнерских отношений стейкхолдеров. Выделяются проблемы стратегического управления устойчивым развитием крупного города и определяются основные направления и механизмы их решения.
Ключевые слова: стратегическое управление, устойчивое развития, про-адаптация, инициативное бюджетирование, сетевые структуры, крупный город, мегаполис, стейкхолдеры, муниципальное управление.
FEATURES OF STRATEGIC CITY MANAGEMENT AT THE PRESENT STAGE
O.V. Markova, A.B. Konobeeva
Abstract. The article discusses the features of strategic management of the city at the present stage. For this purpose, the historical approach, the concept of sustainable development and the policy of stakeholder partnerships are applied. The problems of strategic management of sustainable development of a large city are highlighted and the main directions and mechanisms of their solution are determined.
Keywords: strategic management, sustainable development, professional adaptation, initiative budgeting, network structures, large city, megapolis, stakeholders, municipal management.
Для обоснования специфики стратегического управления в современных условиях необходимо сначала остановиться на исторических вопросах развития научной мысли. В этой связи можно выделить четыре этапа.
На первом этапе (60-70-е гг. XX в.) Альфред Чандлер впервые дал трактовку слову «стратегия» и связал его с планированием и развитием роста организации. Большое значение при изучении стратегического развития уделялось влиянию внешних и внутренних факторов, которые анализировались с точки зрения сильных и слабых сторон, а также предстоящих возможностей и угроз. С учетом этого определялись стратегические пути роста на рынках (известная матрица И. Ансоффа).
Второй этап датируется 70-80 гг. XX в. Именно в этот период формируется научная дисциплина «стратегическое управление». Основное внимание при этом уделяется позиционированию на рынке и выбору конкурентоспособной стратегии на основе результатов исследований Майкла Портера [18].
На третьем этапе, в конце XX в. происходит развитие ресурсной концепции. Ученые К. Прахалад и Г. Хамел делают акцент на изучении внутрифирменных резервов эффективности [14]. Основными из них являются организационные способности создавать быстро и с низкими издержками ключевые компетенции.
Четвёртый этап датируется началом нового тысячелетия и продолжается до сих пор. В условиях нарастающей изменчивости внешней среды акцент смещается на динамический характер стратегического управления. Основные компетенции связаны с навыком к организационному обучению для создания новых знаний и инновационных стратегических решений. Значительный вклад в формирование нового направления стратегического управления внесли К. Кристенсен, Д.Дж. Тис, В. Рамасвами, У. Чан Ким, Рене Моборн [7; 11; 19].
За последние десятилетия стратегическое планирование в России в научном и методологическом плане шагнуло далеко вперед. Благодаря исследованиям российских ученых, таких как Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, О.Т. Богомолов, А.Г. Гранберг, С.Ю. Глазьев, Б.С. Жихаревич, В.В. Ивантер, Г.Б. Клейнер, Д.С. Львов, А.И. Та-таркин, Т.В. Ускова, Н.П. Федоренко были глубоко и всесторонне изучены общие подходы к разработке региональных и муниципальных стратегий. Кроме того, в отечественной и зарубежной науке сформулированы основы теории устойчивого социально-эколого-экономического развития территорий, служащей концептуальной базой большинства действующих стратегий.
Стратегии свойственны отличные от всех существовавших на тот момент документов уникальные характеристики [4, с. 35-36]:
- нацеленность на наращивание конкурентоспособности города;
- партнерский подход в основе разработки и реализации стратегии;
- сочетание долгосрочного видения и конкретности немедленных действий;
- постоянство работы, оценка хода реализации и корректировка стратегии.
Опубликование в 2009 г. Указа Президента РФ «Об основах стратегического планирования в Российской Федерации» [3] явилось нормативно-законодательной базой для осуществления данного процесса на региональном и муниципальном уровне управления. Стратегическое планирование обозначено в данном документе как «определение основных направлений, способов и средств достижения стратегических целей устойчивого развития Российской Федерации...». В опубликованном указе впервые установлена прямая связь между разработкой стратегического инструментария и обеспечением устойчивого развития территории: «устойчивое развитие - это гармоничные позитивные изменения в важнейших сферах жизнедеятельности личности, общества и государства, обеспечивающие за счет системы целенаправленных и долгосрочных социально-экономических мер способность РФ противодействовать внутренним и внешним угрозам национальной безопасности государства».
Результатом того, что необходимость стратегического планирования на государственном уровне стала очевидна, явилось принятие в 2014 г. Федерального закона № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации». В данном документе в гл. 11 регламентируется порядок стратегического планирования на муниципальном уровне и закреплено за муниципальными образованиями право и обязанность самостоятельно разрабатывать документы стратегического планирования, определять требования к их содержанию, регламент разработки и согласования [2].
Данный, в некоторой степени, либеральный подход обусловлен, во-первых, спецификой развития каждого региона, во-вторых, высокой степенью изменчивости макро и микросреды, в соответствии с которыми необходимо своевременно корректировать стратегические пути устойчивого развития.
Несмотря на самостоятельный характер в разработке стратегических документов региональными и муниципальными властями, до сих пор существуют научно-практические проблемы, которые требуют своего решения:
- отсутствует методологическая основа для оценки изменений в стратегическом устойчивом развитии городов;
- в условиях активного развития стратегического управления на уровне городов научным сообществом не установлены механизмы адаптации к изменяющимся условиям;
- документы стратегического планирования, принятые на уровне крупных городов, не учитывают современные тенденции развития социального партнерства между основными стейкхолдерами территорий.
Для решения вышеперечисленных проблем необходимо, прежде всего, выявить особенности и определить механизм управления изменениями для долгосрочного устойчивого развития крупного города. Это будет способствовать созданию единого методологического подхода к управлению изменениями стратегического устойчивого развития крупных городов.
На качество разработки стратегии мегаполиса с точки зрения соответствия разработанного долгосрочного плана факторам внешней и внутренней среды, влияют некоторые барьеры организационного характера [10; 15];
1. Неправильное понимание сущности и значения стратегического управления для устойчивого развития крупного города.
2. Отсутствие единого методологического подхода к разработке и осуществлению стратегии.
3. Несоблюдение принципов SMART при постановке целей.
4. Несоблюдение сбалансированности целей устойчивого развития города.
5. Разногласия общегосударственных, региональных и муниципальных интересов.
6. Отсутствие взаимодействия с заинтересованными сторонами для устойчивого развития крупного города.
Управление стратегическими изменениями устойчивого развития мегаполиса следует начать с комплексного метода ситуационного анализа внешней и внутренней среды, SWOT-анализа. Согласовав результаты данного анализа с миссией и видением муниципальных властей и стейкхолдеров, а также с приоритетами региональной и федеральной стратегий, следует приступить к формированию дерева целей и дорожной карты по их достижению. Основным механизмом по достижению поставленных иерархических целей будет реализация стратегического партнерства всех заинтересованных сторон в устойчивом развитии крупного города. Контур обратной связи и возможности интегрирования человеческого капитала в процессы развития предусмотрены положениями гл. 5 Федерального закона № 131-Ф3 «Об общих принципах организации местного самоуправ-
ления» [1]. Формой для реализации взаимосвязанных стратегических целей будет являться система муниципальных целевых программ, направленных на оздоровление экономики, экологии и общества (основные цели устойчивого развития территории).
Таким образом, посредством программно-целевого подхода могут быть реализованы перспективные цели устойчивого развития мегаполиса. Сегодня программно-целевой метод управления постепенно приобретает черты проектного управления [5, с. 178-180]. Для решения стратегически важных задач используются госпрограммы, включающие отдельные проекты с целевыми показателями и сроками реализации [8]. Практика разработки и осуществления муниципальных проектов еще далека от совершенства, поэтому для эффективного осуществления стратегического управления устойчивым развитием крупного города должны применяться инструменты и механизмы проектного менеджмента.
В постановлении Правительства РФ от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации» содержится определение понятия «проект», который представляет собой «комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений». Это определение обуславливает комплексный характер проектной деятельности, вовлечение в данный процесс всех заинтересованных сторон или стейкхолдеров. Уникальность результатов, их неповторимость связана со спецификой сложившейся ситуации для определения перспективных направлений устойчивого развития территории.
Проектный подход должен повсеместно использоваться именно на муниципальном уровне, где имеется возможность непосредственного взаимодействия с социально ответственным бизнесом и городскими активистами. Перспективным подходом такого взаимодействия является осуществление политики партнерства и сотрудничества (корпоратизма) [16].
Для вовлечения в стратегическое управление всех заинтересованных сторон используется механизм инициативного бюджетирования, стимулирующих участников реализовывать стратегические инициативы для эффективного использования вложенных ими собственных ресурсов [6; 9]. Сущность данного инструмента партисипативного стратегического управления развитием города отражена в таблице 1.
Таблица 1
Инициативное бюджетирование
Признак Содержание Особенности
Финансовый и бюджетный аспект Инициативное бюджетирование позволяет оптимально перераспределить от 1 до 10 % расходной части муниципального бюджета, средства от которого идут на насущные потребности города. Данный процесс осуществляется специально созданной комиссией В комиссию по инициативному бюджетированию входят представители местного сообщества, не имеющих отношения к органам местного самоуправления
Согласование бюджетных процессов на разных уровнях Государственный и муниципальный бюджетный процесс
Определяются заинтересованные стороны для софинансирования стратегических программ Использование дополнительных источников финансирования
Целевое эффективное расходование бюджетных средств Соответствие муниципально-це-левым программам, проектам
Организационный аспект Используются разнообразные формы софинансирования с применением интерактивных технологий Краудсорсинг, краудфандинг и др.
Вовлечение местного сообщества в активную проектную деятельность для устойчивого развития города Инициируются актуальные и значимые проектные идеи. Осуществляется совместная разработка, реализация и контроль проектов, направленных на устойчивое развитие территории. Проводится всесторонняя оценка и экспертиза эффективности реализации проектов
Поведенческий аспект Создает основу для бережного эксплуатирования созданных объектов в рамках проектной деятельности Участники совместного бюджетирования используют принципы бережливого производства
Изменяет отношение местного сообщества к бюджетным процессам Устраняются все процессы и соответствующие затраты, не приносящие ценности для граждан
Информационный аспект Активизирует общественные индикаторы развития Местное население вовлекается в мониторинг стратегического устойчивого развития
Повышает доступность и прозрачность контента об управлении общественными финансами Открытость и понятность информации делает прозрачным контроль со стороны граждан и общественности
При осуществлении инициативного бюджетирования следует постоянно проводить мониторинг целесообразности и эффективности расходования инвестиций. Изменения, происходящие в экономике, экологии и обществе могут негативно сказаться на увеличении затрат или на снижении отдали от вложенного капитала. Информационная система, интегрирующая функции анализа, планирования и контроля получила название контроллинг. Осуществление данной процедуры возможно на основе своевременного поступления достоверной информации из различных источников от заинтересованных сторон.
Сущность механизма реализации стратегии устойчивого развития крупного города состоит в целенаправленном и скоординированном воздействии органов управления, бизнес-структур и общественного сектора на социально-экономические процессы в целях формирования устойчивых и позитивных изменений содержания, технологии и результатов этих процессов, соответствующих современным и будущим требованиям окружающей рыночной среды.
Такое стратегическое управление получило название «про-адаптивное», то есть базирующееся не на последующих реакциях на изменения, а определяющее перспективы устойчивого развития. Отличительными характеристиками данного подхода к стратегическому управлению является создание будущей стоимости и ценности для всех заинтересованных сторон в устойчивом развитии крупного города, поэтому создается полистратегическое поле и множественность результатов управления устойчивым развитием крупного города.
Необходимым условием успешного стратегического управления устойчивым развитием крупного города является интеграция участников данного процесса с целью обеспечения баланса интересов экономики, экологии и общества. Поэтому используется муниципально-частное партнерство с вовлечением общественности и всех заинтересованных сторон [13, с. 89-90; 17].
Наиболее гибкими формами стратегического управления, своевременно реагирующими на изменения макро- и микрофакторов, являются сетевые образования с координирующим центром. Эти горизонтальные структуры управления строятся на принципах стратегического партнерства на основе совместных интересов устойчивого развития крупного города [12, с. 54].
Субъекты стратегического управления устойчивым развитием крупного города будут выполнять координационные функции
Рисунок 1. Модель сетевой структуры координации стратегического управления устойчивым развитием мегаполиса
по установлению соответствующих связей между представителями
государства и частного бизнеса и согласованию их интересов с интересами гражданского общества (рисунок 1).
Этапы стратегического управления:
1. Инициация стратегических изменений в соответствии с национальными приоритетами развития.
2. Определение миссии и видения.
3. Поиск заинтересованных сторон, стейкхолдеров.
4. Анализ и оценка факторов развития, в том числе экономических, экологических и социальных.
5. Определение дерева целей стратегического устойчивого развития.
6. Реализация муниципальных проектов и стратегических программ устойчивого развития территории.
7. Мониторинг и управление стратегическими изменениями.
Таким образом, сетизация участников стратегического управления обеспечит сбалансированное выполнение интересов устойчивого развития крупного города, а также создаст основу для проведения проадаптивного реагирования на изменения макро и микрофакторов. В заключение следует сделать вывод, что современное стратегическое управление крупным городом отличается гибким характером и проадаптивностью, вовлеченностью и сбалансированностью интересов различных стейкхолдеров, что способствует устойчивому развитию мегаполиса.
Библиографический список
1. Федеральный закон от 6 октября 2003 г. N° 131-Ф3 «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (ред. от 29 декабря 2017 г.) // СПС «Гарант». URL: https://base.garant. ru/186367/ (дата обращения: 23.01.2023).
2. Федеральный закон от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» // СПС «КонсультантПлюс». URL: http://www. consultant.ru/document/cons_doc_LAW_164841 (дата обращения: 23.01.2023).
3. Указ Президента РФ от 12 мая 2009 г. № 536 «Об основах стратегического планирования в Российской Федерации» // СПС «КонсультантПлюс». URL: http:// www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_191669/94277 2dce30cfa36b671bcf19ca928e4d698a928 (дата обращения: 23.01.2023).
4. Антипин И.А., Власова Н.Ю., Иванова О.Ю. Методология муниципального стратегирования: сравнительный анализ и унификация // Управленец. (2021). Т. 12. № 6.
5. Гайнутдинов Н.А., Меламед И.И., Столяров О.И. Стратегии развития городов и мегаполисов: проблемы, цели, механизмы. М., 2007.
6. Каменских Н.А. К вопросу развития человеческого капитала муниципального образования на основе «Проектного офиса развития» // Вестник Евразийской науки. 2018. № 2.
7. Ким У Чан, Моборн Р. Стратегия голубого океана: как создать свободную рыночную нишу и перестать бояться конкурентов. М., 2005.
8. Конобеева А.Б., Оганнисян А.А. Совершенствование муниципального управления малым предпринимательством как способ повышения благосостояния населения в городе Москве в современных условиях: // Развитие экономики и предпринимательства в условиях экономических стратегий импортозамещения: материалы международной научно-практической конференции. М., 2015.
9. Конобеева А.Б., Лошков Б.Д., Сулимов Н.Ю. Аутсорсинговый сегмент HR-рекрутинговые агентства // Инновации и инвестиции. 2017. № 12.
10. Конобеева А.Б., Гусев В.Е. Объективное и субъективное в процессе планирования // Маркетинг и логистика. 2020. № 2 (28).
11. Кристенсен К., РейнорМ. Решение проблем инноваций в бизнесе. М., 2004.
12. Маркова О.В. Инновационная форма партнерства на основе совместного управления нематериальными активами // Международный научно-исследовательский журнал. 2016. № 10-1 (52).
13. Маркова О.В., Мельниченко Н.Ф., Конобеева А.Б., Кожина В.О. Интеграция бизнеса и власти в форме реализации государственно-частного партнерства // Вестник Московского финансово-юридического университета МФЮА. 2022. № 1.
14. Прахалад К.К., Рамасвами В. Будущее конкуренции. Создание уникальной ценности вместе с потребителями. М., 2006.
15. Рисин И.Е., Чичерина А.С. Факторы, влияющие на качество муниципальных стратегий: оценки экспертов // РСЭУ 2021. № 1 (52).
16. ШулеповЕ.Б., ЗадумкинК.А., ЩербаковаА.А. К вопросу использования проектного подхода в стратегическом управлении крупным городом // Проблемы развития территории. 2020. № 2 (106).
17. Якишин Ю.В. Экономика города: стратегия структурной перестройки. СПб., 2015.
17. Porter M. Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors. 1 edition. New York: 1998.
18. Teece D.J. Dynamic capabilities and strategic management. New York, 2009.
О.В. Маркова
кандидат экономических наук, доцент
Московский международный университет
E-mail: markovaolga@yandex.ru
А.Б. Конобеева
кандидат сельскохозяйственных наук, доцент
Московский международный университет,
Академия труда и социальных отношений (Научная школа)
E-mail: a.rjabowa@yandex.ru
