CC BY
89
СОЦИОЛОГИЧСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 2 (96) 2011
48
УДК 330.131.52
А. А. ХОРОШАВИН Н. В. НЕМЦОВА
Омский государственный технический университет Омский юридический институт
ОСОБЕННОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНЫХ СТРУКТУР И РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ МЕР ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ В НИХ________________________________________
В статье рассматривается понятие реструктуризации и основные этапы ее реализации в рамках корпоративной структуры. Указываются основные особенности реструктуризации в российской предпринимательской практике
Ключевые слова: корпорация, реструктуризация, транспаретность, эффективность.
Непрерывные изменения, происходящие во внешней и внутренней среде предпринимательской структуры, требуют использовать при стратегическом планировании развитые сценарные подходы, касающиеся всех сторон ее деятельности, отраженные в ее миссии. В качестве основных подходов к реструктуризации предпринимательства и бизнеса выделяют реструктуризацию развития и реинжиниринг, различающиеся глубиной структурных изменений.
Повышение эффективности экономической деятельности исходит из целесообразности сохранения в основном направлений, форм и методов хозяйствования, уделяя внимание их совершенствованию
и повышению эффективности. Эта форма реструктуризации применяется, когда либо в целом стабильность бизнеса и конкурентного положения предпринимательской структуры сохраняются, но вместе с тем наблюдается ухудшение динамики развития, появились признаки ослабления конкурентной позиции, либо требуется накопить дополнительные финансовые ресурсы для последующего рывка с целью значительного улучшения своей конкурентной позиции [1].
Реинжиниринг применяется для вывода корпорации из предкризисного состояния, связанного, например, с недопустимо высоким уровнем издержек, делающим ее беззащитной против ценовых
Оценка эффективности деятельности предпринимательских структур
Экспресс-методика оценки эффективности предпринимательских структур
Стратегические цели
Оперативные цели
Реструктуризация
Оперативные действия в рамках стратегического управления
' '' т
Оперативные действия в рамках (текущего) оперативного управления
' т '
Действия в условиях упреждающего управления
ЕЕ ОД дополнительных ресурсов приобретение чужого бизнеса создание совместных предприятий ввод новых бизнес-процессов ликвидация подразде- лений финансовое реструкту- рирование
Рис. 1. Повышение эффективности бизнеса
А
1 Овнеш + Овнут +
Оптимизация объемов производства, инвестиционных затрат, маркетинговой политики. Формирование эффективной дивидендной политики.
2 Овнеш - Овнут +
Имэ Сокращение программ ADR/GDR и расходов на их поддержку, рассмотрение перспектив о покупке зарубежных активов и долей в них
Има - Как для Б
Имз - Рост внешнеторговых операций, снижение продаж на внутреннем рынке
Ит - Как для Б
Ии - Как для Б
Ик Перенос производственных мощностей в страны с более низкими затратами, выход на новые страновые рынки
3 Овнеш - Овнут -
Имэ Сокращение присутствия на рынках с низкими перспективами, сокращение производства и продажа зарубежных активов, сокращение доли участия в иностранных компаниях
Има Продажа и сокращение непрофильных активов, обращение за поддержкой государства, налоговые льготы, снижение транспарентности
Имз - Сокращение персонала, непрофильных производств, продажа и сокращение непрофильных активов
Ит - Снижение затрат на поддержание стандартов
Ии - Сокращение расходов, возможно объявление технических дефолтов, сокращение программ ADR/GDR
Ик Необходимо рассматривать стратегии по снижению издержек, оптимизации структуры управления, сокращения инвестиционных программ
Иф Оптимизация условий и масштабов внешнего финансирования, сокращение оборачиваемости дебиторской задолженности, управления запасами, сокращение производств или затрат
Иит - Оптимизация технологических процессов и расходов на инновации
Ио - Оптимизация структуры управления организацией, снижение управленческих расходов
4 Овнеш + Овнут -
Иф - Повышение транспарентности с целью снижения затрат на внешнее финансирование
Иит Модернизация оборудования и повышение качества товаров и услуг, сокращение времени на исследования и разработки, оптимизация размещения центров прибыли и продаж
Ио Формирование структуры управления, учитывающей новые направления деятельности и условия адаптации к внешней деловой среде, оптимизация расходов на управленческий персонал, использование аутсорсинга, рассмотрение перспектив слияния с другими корпорациями с целью повышения организационной эффективности и управления
методов ведения конкурентной борьбы, либо массовым отказом потребителей от продукции предпринимательской структуры, резко снижающим ее доходную базу и т.п. Таким образом, реинжиниринг означает глубокую структурную перестройку бизнеса предпринимательской структуры, зачастую влекущую полное изменение ее идеологии и методов ведения бизнеса с целью достижения значительных изменений в конкурентном положении и финансовых результатах деятельности.
Методический инструментарий повышения эффективности экономической деятельности будет состоять из следующих этапов (рис. 1):
1. Осознание необходимости повышения эффективности бизнеса. В ходе непрерывного мониторинга изменений во внешней и внутренней среде предпринимательской структуры с использованием разработанной методики оценки своевременно выявляются факторы, способные вызвать негативные изменения финансового и конкурентного положения предпринимательской структуры. При оценке эти факторы будут иметь низкое значение и могут иметь существенное влияние на общий показатель эффективности экономической деятельности предпринимательских структур.
2. На основе данной оценки формулируются новые стратегические цели. В соответствии с новыми целями теоретически прорабатывается организационная, производственная и маркетинговая модель предпринимательской структуры и ее бизнеса, не-
обходимые технологические изменения в производстве и самой продукции, а также осуществляется увязка планируемых структурных изменений с необходимыми ресурсами.
3. С той же степенью полноты, что и для перспективной модели бизнеса предпринимательской структуры, создается описание (модель) действующего бизнеса. Проводится описание системы маркетинга, производства, снабжения, финансов и управления предпринимательской структурой, оценивается ее эффективность с целью выделения проблемных зон. Строится текущая рыночная оценка бизнеса, выявляются основные факторы, влияющие на эффективность предпринимательской структуры и ее рыночную стоимость.
4. Из сравнения начального состояния бизнеса и конечных целей его развития определяется тип повышения эффективности бизнеса — его модернизация в рамках существующей концепции развития или реинжиниринг. На этом этапе рассматриваются конкретные стратегии реструктурирования, которые можно разделить на внешние и внутренние. К внешним стратегиям относят различные методы организационного реструктурирования — разукрупнение предпринимательской структуры или, наоборот, слияние с другой компанией, приобретение чужого бизнеса, создание совместного предприятия или ликвидация подразделения и т.п. К внутренним стратегиям относят различные структурно-функциональные изменения внутри предпринимательской
ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 2 (96) 2011 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
СОЦИОЛОГИЧСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 2 (96) 2011
Б
1 Овнеш + Овнут +
Как для В
2 Овнеш - Овнут +
Имэ Развивать внутреннее производство, снижая зависимость от импорта. Снижение зависимости от факторов мировой экономики
Има Необходимо сокращение внешних заимствований, оптимизировать затраты и структуру управления (сохраняя производственный потенциал), диверсификация производства
Имз - Как для В, кроме того изучение конкурентов для слияния/поглощения
Ит - Как для В.
Ии - Снижение дивидендов и использования внешних заимствований
Ик - Как для В
3 Овнеш - Овнут -
Имэ - Снизить зависимость от факторов мировой экономики
Има Продажа и сокращение непрофильных активов, поддержка государства, налоговые льготы, снижение транспарентности
Имз - Сокращение персонала, непрофильных производств, продажа и сокращение непрофильных активов
Ит - Снижение затрат на поддержание транспарентности
Ии Сокращение дивидендов, изучение возможностей технических дефолтов по облигациям, сокращение и оптимизация внешних заимствований
Ик Необходимо рассматривать стратегии по снижению издержек, оптимизации структуры управления, сокращения инвестиционных программ
Иф Оптимизация условий и масштабов внешнего финансирования, сокращение оборачиваемости дебиторской задолженности, управления запасами, сокращение производств или затрат
Иит - Оптимизация технологических процессов и расходов на инновации
Ио - Оптимизация структуры управления организацией, снижение управленческих расходов
4 Овнеш + Овнут -
Иф - Повышение транспарентности с целью снижения затрат на внешнее финансирование
Иит Модернизация оборудования и повышение качества товаров и услуг, сокращение времени на исследования и разработки
Ио Формирование структуры управления, учитывающей новые направления деятельности и условия адаптации к внешней деловой среде, формирование развитой организационной культуры, для В-2 — повышение транспарентности
структуры, а также финансовое реструктурирование, изменяющее структуру дебиторской и кредиторской задолженности, капитала предприятия, повышение монетаризации расчетов и т.д.
5. Переход на новую модель бизнеса-последо-вательная реализация бизнес-планов повышения эффективности бизнеса. При этом, весь временной горизонт перехода разбивается на несколько тактических интервалов с контрольными точками, в которых фиксируется реальное воплощение бизнес-планов и достигнутые результаты сравниваются с плановыми заданиями. В случае совпадения фактических результатов с плановыми заданиями (в пределах заданных допустимых отклонений) стратегия реструктуризации и ее реализация признаются удовлетворительными и принятая стратегия проводится и на следующем тактическом интервале. В случае выхода отклонения фактических результатов от плановых за пределы интервала допустимых отклонений, причины такого отклонения тщательно анализируются с целью установления его причин. После установления причин анализируется их характер, случайность/ закономерность их проявления, оценивается продолжительность и интенсивность их действия, оцениваются дополнительные ресурсы, необходимые для нейтрализации негативного влияния установленных причин. В случае, если оценка дополнительных ресурсов не превосходит имеющихся или доступных ресурсов предпринимательской структуры, разрабатываются и принимаются соответствующие меры,
корректирующие первоначальный план реструктуризации при сохранении ее стратегических целей. В случае недостаточности ресурсов, необходимых для нейтрализации негативного влияния установленных причин, возникает необходимость в пересмотре не только бизнес-планов, но и стратегических целей реструктуризации.
Итак, повышение эффективности бизнеса предпринимательской структуры должно проходить в рамках тщательно продуманного процесса, на каждом этапе которого используется схема предиктор-корректор (планирование-реализация плана - оценка достигнутого результата-коррекция планов и целей в петле обратной связи).
Разработанная методика оценки эффективности предпринимательских структур при этом позволяет вести постоянное изучение взаимодействия управляемого объекта с внешней средой, научного прогнозирования и анализа причинно-следственных связей.
В связи с этим многократно возрастает значимость другого резерва повышения экономической эффективности предпринимательства-умения предпринимателей комбинировать факторы производства для получения преимуществ на рынке. В ходе этой деятельности происходит непрерывная оценка внешних и внутренних возможностей, открывающихся перед предпринимательской структурой, а также угроз, исходящих от внешней среды, и сопряженных с ними рисков. Это предполагает необходимость ранжирования всех событий по двум факторам - акту-
В
Овнеш + Овнут +
1 Рассматриваются стратегии по росту бизнеса и расширению рынков сбыта, совершенствованию инновационно-технической составляющей, росту дивидендов. Для В-2 необходимо также повышение стандартов транспарентности.
Овнеш - Овнут +
2 Ии . Необходимо повышать транспарентность с целью снижения дисконтов по оценке финансовых инструментов
Ик . Необходимо рассматривать стратегии по снижению издержек
Имз Необходимо оптимизировать систему управления сбытовой деятельностью и более адекватно учитывать и оценивать изменения рыночных факторов
Овнеш - Овнут -
3 Иф Оптимизация условий и масштабов внешнего финансирования, сокращение оборачиваемости дебиторской задолженности, управления запасами, сокращение производств или затрат
Иит . Оптимизация технологических процессов и расходов на инновации
Ио . Оптимизация структуры управления организацией, снижение управленческих расходов
Овнеш + Овнут -
4 Иф .
Иит .
Ио . Как для Б
Т аблица 4
Алгоритм разработки мероприятий по повышению эффективности управления корпоративной организацией типа Г
Г
1 Овнеш + Овнут +
Необходимо повышать уровень транспарентности для перехода к типу В
2 Овнеш . Овнут +
В изменениях нет необходимости
3 Овнеш _ Овнут _
Необходимо ликвидировать корпорацию
альности, характеризующей скорость наступления события, и выгодам (для возможностей) и рискам (для угроз), сопряженным с этими событиями.
Для адекватной реакции корпоративной структуры на события внешней среды угрозы и возможности необходимо ранжировать по степени их настоятельности, т.е. близости и масштабам последствий, которые они могут повлечь за собой [2].
В российской действительности все еще встречается пассивная форма стратегии выживания, которая характеризуется сокращением производственных затрат путем сворачивания производства, сокращения занятости, снижения технологического уровня производства, задержки платежей как кредиторам, так и в государственный бюджет и внебюджетные фонды [3]. Очевидно, что подобная «стратегия выживания» способна лишь отдалить окончательный крах (банкротство) предпринимательской структуры за счет замедления темпов экономического и финансового падения. Предотвратить банкротство эта стратегия не в силах, поскольку она нарушает все принципы настоящей стратегии выживания: укрепление платежеспособности, повышение доходности за счет более точного соответствия продукции запросам потребителей, снижение издержек.
Вместе с тем, все большее число российских предпринимателей применяет стратегию активного выживания, которая характеризуется активной маркетинговой политикой, включающей поиск новых рыночных сегментов, обновление продукции в соответствии с запросами потребителей и т.д., активной производственной политикой, включающей совершенствование технологии производства с целью
повышения качества выпускаемой продукции и снижения издержек производства, увеличение загруженности производственных мощностей с одновременной ликвидацией и реструктуризацией неприбыльных производств, а также повышение финансовой дисциплины для укрепления платежеспособности предпринимательской структуры, предотвращения возможности применения к ней Закона о несостоятельности (банкротстве), поиск новых организационных структур и т.п.
Активной стратегии выживания свойственна стабилизация состояния предпринимательской структуры на начальном этапе, сменяющаяся затем ростом объемов производства и продаж. Основными препятствиями, затрудняющими использование активной стратегии выживания в российской экономике в недавнем прошлом являлись: дефицит собственных оборотных средств, осложненный проблемами с его покрытием банковскими кредитами в связи с высокими темпами инфляции, завышенный курс рубля по отношению к доллару, который стимулировал высокий уровень импорта, угнетающий национальную промышленность и другие. После девальвации рубля в 1998 году эти причины были устранены, и российские предпринимательские структуры получили шанс для использования методов стратегии активного выживания путем стратегической реструктуризации своего бизнеса.
Важно иметь в виду, что предложенный подход фиксирует реальные темпы совершенствования продукта на единицу затрат, что позволяет определять субъективные трудности (трудности для данной предпринимательской структуры) в продвижении по
ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 2 (96) 2011 СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ
СОЦИОЛОГИЧСКИЕ И ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ ОМСКИЙ НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК № 2 (96) 2011
каждому конкретному направлению. Имея оценки этих трудностей, менеджмент корпорации может точнее планировать направление развития собственного персонала, повышать не только экономическую, но и социальную эффективность на микроуровне [4].
Необходимо отметить, что факторы экономического и финансового кризиса в настоящее время оказывают существенное влияние на деятельность всех организаций, независимо от их масштабов деятельности и отраслевой принадлежности.
Понимая под кризисом обострение противоречий в социально-экономической системе при ее взаимодействии с внешней деловой средой, необходимо отметить что кризис, как экономическая ситуация, представляется в качестве факторов, оказывающих негативное воздействие на эффективность управления.
В соответствие с методикой, разработанной в [1], кризисным может называться состояние, когда все факторы деловой среды оказывают негативное влияние на эффективность управления, т.е. расчетные коэффициенты, характеризующие влияние внешних факторов деловой среды на эффективность управления организацией (ИОмэ, ИОма и ИОмз) будут иметь отрицательное значение.
При этом, если негативное влияние относится только к ликвидности и эффективности инструментов -кризис можно назвать финансовым, если же негативное влияние факторов деловой среды распространяется и непосредственно на организацию, то кризис становится и экономическим.
В соответствие с классификацией автора (более подробно в [1]), выделены были 4 основных типа корпоративных организаций по признакам их транспарентности, масштабам деятельности и уровню глобализации (типа А—это крупные глобальные транспарентные корпорации, Б — крупные и средние общероссийские корпорации, В — средние и крупные региональные корпорации, Г — малые и средние нетранс-партентные корпорации). Для различных сочетанияй значений индексов, будут формироваться и различные стратегии поведения корпорации (табл. 1—4). При этом также необходимо учитывать и тип корпоративной организации.
Таким образом, повышение эффективности управления организации должна проходить в рамках тщательно продуманного процесса, на каждом этапе которого используется схема предиктор-корректор (планирование — реализация плана—оценка достигнутого результата — коррекция планов и целей в петле обратной связи). Разработанная методика оценки эффективности корпоративных организаций при этом позволяет вести постоянное изучение взаимодействия управляемого объекта с внешней средой, научного прогнозирования и анализа причинно-следственных связей.
Библиографический список
1. Хорошавин, А. А. Оценка эффективности управления корпоративными организациями с учетом влияния факторов деловой среды [Текст] : дис. ... канд. экон. наук : 08.00.05 : защищена 27.05.2009 : утв. 18.12.2009 / Хорошавин Антон Андреевич. — Омск, 2009. — 163 с.
2. Бригхем, Ю. Финансовый менеджмент [Текст] / Ю. Бригхем, М. Эрхарт : пер. с англ. 10-е изд. — СПб. : Питер, 2005. — 960 с.: ил. — ISBN 5-94723-537-4
3. Ковалев, В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры [Текст] / В. В. Ковалев.—М. : Финансы и статистика, 2005. —768 с. — ISBN 5-279-02354-Х.
4. Стрикленд, А. Дж. Стратегический менеджмент [Текст] / А. Дж. Стрикленд, А. А. Томпсон : пер. с англ. 12-е изд. — М. : Юнити, 2010. — 976 с. ил. — ISBN 5-8459-0407-2
ХОРОШАВИН Антон Андреевич, кандидат экономических наук, старший преподаватель кафедры экономической теории и прикладной информатики в экономике Омского государственного технического университета.
НЕМЦОВА Наталья Владиславовна, кандидат экономических наук, доцент кафедры экономики и финансового права Омского юридического института. Адрес для переписки: e-mail: - anton_12@rambler.ru
Статья поступила в редакцию 03.09.2010 г.
© А. А. Хорошавин, Н. В. Немцова
УДК 331 28 Ю. В. БАРАНОВ
С. Г. ПОЛЯНСКАЯ
Омский государственный технический университет
ПРАКТИКА УСТАНОВЛЕНИЯ МИНИМАЛЬНОГО РАЗМЕРА ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ В РЕГИОНЕ
В статье исследован процесс установления минимального размера заработной платы в регионе, определены проблемные моменты. Высказано мнение о необходимости совершенствования механизма социального партнерства в сфере заработной платы.
Ключевые слова: заработная плата.
На современном этапе развития российской экономики проблемы уровня жизни населения, а также факторы, определяющие его динамику, являются очень важными. Ни для кого не секрет, что от их реше-
ния во многом зависит как направленность, так и темпы дальнейших преобразований в стране и, в конечном счете, не только политическая, но и экономическая стабильность в обществе. В центре этих проблем
