CC BY
22
УДК 331
ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
В УСЛОВИЯХ АУТСОРСИНГА
© 2011 г. Н.Н. Фирсова
Рассмотрены особенности принятия решений в процессе управления компанией с применением аутсорсинга. Развиты аргументы в пользу этого нового для российских условий принятия хозяйственных решений способа снижения издержек предпринимательства. Показано, что управленческие решения по формированию системы управления компанией будут состоять из набора прогнозирующих, планирующих, организационных, активизирующих, координирующих, контролирующих и информирующих решений по формированию системы управления компанией. Обоснованы преимущества, приносимые аутсорсингом для компаний. Развита идея о том, что организация подготовки и реализации управленческих решений сопряжена с проведением организационно-распорядительных мероприятий.
Ключевые слова: управление, аутсорсинг, решение, стратегия, коммуникации, консультирование.
Considered the features of the decision-making in the management of a company using outsourcing. Developed arguments in favor of the new Russian conditions for economic decision-making method of reducing the costs of business. It is shown that management decisions on the formation of the company's management will consist of a set offorecasting, planning, organizational, activating, coordinating, controlling and informing the decision to build a system of management. The advantages brought by outsourcing to companies. Developed the idea that the organization ofpreparation and implementation of management decisions involve carrying out organizational and administrative activities.
Keywords: management, outsourcing, decision, strategy, communication, consultation.
Организационно-методическое обеспечение про- ным, и решение проблем обеспечения устойчивого цессов управления предпринимательской деятельно- роста возможно только на основе оптимальных стью становится все более сложным и многоаспект- управленческих решений (УР). Данное обстоятельст-
Институт по переподготовке и повышению квалификации преподавателей гуманитарных и социальных наук Южного федерального университета, ул. Пушкинская, 160, г. Ростов-на-Дону, 344006, ippk_economy@mail.ru
The Institute for Retraining and Increase in the Qualification of the Instructors of the Humanitarian and Social Sciences of Southern Federal University, Pushkinskaya St., 160, Rostov-on-Don, 344006, ippk_economy@mail.ru
во требует четкой организации процесса разработки и принятия эффективных УР [1 - 4].
Разработка УР связывает основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию и контроль.
Функциональная направленность УР определяется по общим функциям управления. Каждая из них входит в состав конкретного направления, по которому разрабатываются и реализуются УР. Свое название они получают исходя из наименования общей функции управления.
Управленческие решения по формированию системы управления компанией будут состоять из набора прогнозирующих, планирующих, организационных, активизирующих, координирующих, контролирующих и информирующих решений.
Прогнозирующие решения основаны на специальном исследовании для определения заключения о возможном развитии и результатах какого-либо управленческого процесса. Из набора прогнозов выбирают наиболее приемлемые для разработки детального плана развития (планирующее решение). Для реализации плана разрабатывается набор организационных решений. Они предусматривают формирование новой или совершенствование имеющейся структуры управления компанией, а также комплекс административных мероприятий по организации выполнения задания. Для повышения его эффективности выполнения задания формируют решения по активизации деятельности работников компании за счет стимулирования и мобилизации (активизирующие решения). При появлении непредвиденных в плане мешающих воздействий координирующие решения необходимы для гармонизации деятельности компании, контролирующие - направлены на обеспечение своевременного выполнения планов и намеченных рубежей развития. Информирующие решения направлены на ознакомление инициаторов и исполнителей решения с необходимыми им сведениями, а также с промежуточными и конечными результатами выполнения задания [2].
Общеизвестно, что выживают и добиваются успеха лишь те компании, которые ведут свой бизнес наиболее эффективным способом. Одной из современных и успешных моделей хозяйствования, позволяющих добиться конкурентных преимуществ, является аутсорсинг. Понятие «аутсорсинг» характеризуется следующими признаками:
1) эффективность, проявляющаяся в заключении субподрядных договоров на все недоминирующие в данной компании виды деятельности, с теми компаниями, которые на них специализируются;
2) выделение некоторых организационных элементов компании для временной передачи сторонним компаниям, осуществляющим за соответствующее вознаграждение управление этими элементами и выполняющим специально оговоренные задания;
3) появление новой стратегии управления компанией. Журнал Wired в своей «Энциклопедии новой экономики» определил аутсорсинг следующим обра-
зом: «Заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего» [5].
Постепенно процессы аутсорсинга заняли особую рыночную нишу. Уже к середине 90-х гг. он стал обыденным явлением. Так, в 1995 г. 40 % компаний из списка Fortune 500 применяли аутсорсинг [6]. Исследования Американской ассоциации менеджмента показали, что к 1997 г. более половины промышленных компаний США передали хотя бы один компонент своего производственного процесса на аутсорсинг [7]. Он становится все более популярным по мере перехода компаний к процессному управлению, разделяющему основные бизнес-процессы, приносящие наибольшую отдачу, и вспомогательные, которые обеспечивают поддержку основного бизнеса. Любая не основная функции в настоящее время может быть передана специализированным компаниям: управление кадрами, логистика, бухгалтерия и даже сборочное производство. Но, как правило, не передаются функции, в которых предполагаются инновации. Таким образом, смысл аутсорсинга сводится к формуле: надо сосредоточить все ресурсы на том виде деятельности, который является основным для компании, и передать поддерживающие и сопутствующие надежному и профессиональному партнеру.
Аутсорсинг может приносить компании значительные и многочисленные преимущества. Так, среди основных его достоинств как модели хозяйствования называются:
1) сокращение объемов инвестиций в неосновные фонды;
2) сосредоточение на основной деятельности; 3) снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест; 4) отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников; 5) использование высококвалифицированных специалистов с обширным опытом работы, наем которых был бы слишком дорогим или нерациональным; 6) использование богатого опыта компании, предоставляющей услуги в области работ для других компаний, т. е. возможность для организации учиться у своего поставщика услуг; 7) гибкая реакция на изменения на рынке и внутри компании (реорганизации, реструктуризации, слияния, поглощения); 8) повышение прибыльности бизнеса, так как аутсорсинг снижает издержки обслуживания бизнес-процессов; 9) внедрение передовых технологий через специализированную аутсорсинговую компанию; 10) повышение конкурентоспособности компании, пользующейся услугами аутсорсера.
Как представляется, необходимо назвать и другие существенные аргументы в пользу аутсорсинга:
1) цена услуг в этих условиях, как правило, ниже за счет предложения стандартизованных решений;
2) обеспечивается большая оперативность выхода на рынок за счет предварительно сконфигурированных решений;
3) выше предсказуемость расходов: в большинстве случаев оплата услуг поставщика четко фиксированная.
Таким образом, фактором привлекательности аутсорсинга является способность внешнего поставщика услуг обеспечить экономию затрат, более высокий уровень услуг за счет специализации, более дешевой рабочей силы или эффекта масштаба. Например, по оценкам Oracle, компании, которые пользуются услу-
гами 1Т-аутсорсинга, могут сэкономить более 75 % расходов на оплату труда [7].
Однако аутсорсинг - это значительно больше, чем еще один способ сокращения затрат и повышения эффективности производства. Используя услуги фирм-профессионалов, компании могут направить свои собственные ресурсы в наиболее доходные направления деятельности.
Крупные предприятия, используя гибкость, маневренность малых предприятий, имеют возможность повысить эффективность своего производства внедрить передовые технологии. Экономика западных стран базируется на двух основаниях - на крупных организационно-хозяйственных структурах, с одной стороны, малом бизнесе - с другой. Первое придает ей стабильность и управляемость, открывает путь к широкомасштабной реализации научно-технических
новаций; второе создает конкурентную среду, обеспечивает производству гибкость и индивидуализацию.
В условиях аутсорсинга неизбежно происходит трансформация ряда важнейших составляющих системы управления предприятием: стратегии (как отмечалось), логистической системы, наконец, системы разработки и принятия УР.
В процессе подготовки и реализации УР выделяют четыре ключевые фигуры: заказчик, разработчик, исполнитель и потребители решения. Возможны также четыре типовых ситуации, где фирма-аутсорсер может периодически выступать и как заказчик УР, разработчик, исполнитель и потребитель решения. В любом случае, согласно общей методологии управленческой деятельности, перечисленным ключевым фигурам необходимо придерживаться определенного набора функций, процедур и операций:
Конкретные функции Процедуры Общие функции Операции
Каждая конкретная функция подготовки и реализации УР должна включать весь набор процедур, а каждая процедура должна включать набор общих функций, и, наконец, каждая общая функция должна включать необходимый набор операций.
Функция понимается как совокупность действий, относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение заданной цели и подчиненной общей цели управления. В перечень конкретных функций подготовки и реализации УР включаются:
- стратегическое планирование;
- управление управленческой деятельностью;
- коммуникации с внешней и внутренней средой;
- управление человеческими ресурсами;
- управленческое консультирование;
- управление производственной и обслуживающей деятельностью;
- формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм, техника управления).
Стратегическое планирование предусматривает подготовку и реализацию УР, ведущих к разработке конкретных стратегий для достижения целей компании. Оно основано на принципах дальновидности, целеустремленности и перспективности.
Управление управленческой деятельностью связано с теми решениями, которые принимаются с целью совершенствования профессионализма аппарата управления.
Коммуникации с внешней и внутренней средой ориентируют УР на формирование благоприятной для деятельности компании обстановки. Эти управленческие решения затрагивают отношения с поставщиками и потребителями, клиентами, работниками своей компании и населением близлежащих территорий. Решения связаны
с формированием лоббистских отношений, работой с неформальными группами в компании и проч.
Функция управления человеческими ресурсами входит в состав более широкой конкретной функции управления персоналом. Под этими ресурсами подразумеваются: производительность труда, научный и практический потенциал, личностные качества человека. Управленческие решения в рамках данной функции отражают стимулирование, активизацию и мобилизацию.
Управленческое консультирование в основном связано с УР ситуационного типа. Эти решения готовятся и реализуются в связи с обращениями, персонала или граждан, руководителей других компаний, надзирающих органов государственного, муниципального или корпоративного управления. Управленческие решения в рамках данной функции отражают ответы на вопросы, запросы, требования и т.д.
Управление производственной и обслуживающей деятельностью ориентирует УР на совершенствование функционирующей системы компании без ее перестройки, т.е. они касаются деятельности бухгалтерии, отдела кадров, отдела маркетинга, управления производственных цехов и т.д.
Формирование системы управления компании отражается в УР, направленных на реструктуризацию и реформирование компаний. Результаты таких решений вносят существенные изменения в миссию компании, ее структуру, выпускаемую продукцию, кадровую политику, отношения с внешней средой. Примером такого решения является слияние или разделение компании.
Фирма-аутсорсер в части любой конкретной функции планирования и разработки УР на уровне головной компании может выступать в качестве разработчика, исполнителя, потребителя - но не заказчика. Заказчиком в этом случае может выступать только головная компания.
Однако в части любой конкретной функции планирования и разработки УР на уровне технологического участка компании, переданного фирме в аутсорсинг, фирма-аутсорсер может выступать в любой роли, в том числе в качестве заказчика. В этом случае в роли разработчика и даже исполнителя вполне может выступать головная компания - к примеру, в случае технологической инициативы фирмы-аутсорсера, реализация которой невозможна без определенных новаций на уровне головной компании.
Каждая конкретная функция может включать восемь процедур, разделенных на два этапа - подготовки и реализации УР.
К общим функциям подготовки и реализации УР относятся:
- прогнозирование использования конкретных технологий и методов подготовки и реализации УР, а также возможных результатов и последствий от каждого из них;
- планирование состава и содержания выбранных технологий и методов подготовки и реализации УР;
- организация (административная, технологическая, финансовая и другое) подготовки и реализации УР;
К процессорным технологиям относятся:
- управление по результатам (УРез) - эта технология основана на приоритете конечных результатов над планированием и прогнозированием. Основной функцией, реализуемой руководителями, является координация (корректировка) действий и решений в зависимости от полученного результата. Руководитель должен постоянно корректировать расстановку и обучение кадров, технологию и организацию труда, номенклатуру и качество применяемых материалов, реализацию продукции и прибыльность организации. Действие технологии завершается по достижении поставленной цели. Являясь технологически возможной, она, однако, не вполне привлекательна для фирмы-аутсорсера, которая может (не по своей вине) оказаться заложником критериев эффективности головной компании, и фактические объемы работ аутсор-сера могут значительно вырасти в силу непредсказуемости предполагаемых решений данной компании. Соответственно, технология УРез сопряжена с дополнительным коммерческим риском фирмы-аутсорсера, что может сказаться на цене аутсорсинговых услуг;
- управление на базе потребностей и интересов (УПИ) - основана на приоритете межличностных от-
- стимулирование исполнителей, выполняющих конкретные функции;
- координация действий исполнителей, т.е. изменение принятого ранее порядка подготовки и реализации УР, в связи с возникшими и не предусмотренными ранее обстоятельствами, мешающими или способствующими их выполнению;
- контроль выполнения действий;
- информирование инициатора подготовки или реализации УР о ходе выполнения задания;
- формирование архивной базы данных о процессе подготовки и реализации УР.
В зависимости от преобладания той или иной общей функции, УР могут приобретать форму решения-прогноза, плана, организационного, активизирующего, координационного решения и т.д.
Организация подготовки и реализации УР сопряжена с проведением организационно-распорядительных мероприятий. Они включают набор процессорных (организационных) технологий и административных действий для формирования взаимодействий между работниками, участвующими в реализации поставленной цели (таблица) [2].
ношений. Взаимодействие между руководителем и подчиненным при ее реализации может возникнуть только при условии, что выполняемое задание затрагивает потребности и интересы как самого руководителя, так и подчиненного. Технология УПИ позволяет руководителю непосредственно воздействовать на потребности и интересы работников, а не косвенно. В принципе, она полностью отвечает коммерческим интересам обеих сторон - и фирмы-аутсорсера, и головной компании;
- управление путем постоянных проверок и указаний (УПУ) - основана на приоритете контроля и жесткого управления персоналом. Технология УПУ эффективно реализуется в небольших организациях, где авторитет и профессионализм руководителя вне сомнений - в новых наукоемких организациях, учебных заведениях. В условиях технологии УПУ (аналогично технологии УРез) - аутсорсинг в принципе возможен, но его применение затруднено;
- управление в исключительных случаях (УИС) -основана на приоритете профессионализма исполнителей или отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии. Исключительный случай -
Распределение технологий между процедурами подготовки и реализации управленческих решений
Процедура Технология
УРез УПИ УПУ УИС УИИ УАД
Информационная подготовка + + + +
Разработка вариантов управленческих решений + + +
Согласование вариантов управленческих решений + + + + +
Выбор одного управленческого решения + +
Утверждение одного управленческого решения + + +
Организация выполнения одного управленческого решения + + +
Контроль выполнения управленческого решения + + + +
Информирование инициатора управленческого решения + + +
это устойчивый набор ситуаций, мешающий исполнителю надлежащим образом и в срок выполнить порученное задание, но он не относится к форс-мажорным ситуациям. Обычно интеллектуальный уровень исключительного случая (помехи) значительно ниже уровня предмета деятельности специалистов. Технология УПС эффективно реализуется в небольших организациях либо с жестко регламентированной технологией, либо с доверительной (функциональной) структурой управления, и в ее условиях применение аутсорсинга вполне возможно;
- управление на базе искусственного интеллекта (УИИ) - основана на приоритете отработанной практики, статистики и современных экономико-математических методов, реализованных в виде баз знаний или баз данных в ауре современных информационных компьютерных технологий. В условиях технологии УИИ управления применение аутсорсинга вполне возможно и даже целесообразно;
- управление на базе активизации деятельности персонала (УАД) - эта технология основана на приоритете стимулов и поощрений работника. Она эффективна при преимущественно ручном производстве, когда производительность труда и качество выпускаемой продукции зачастую определяются настроением, психологией и состоянием здоровья работника, а также социально-психологическим климатом в коллективе. Технология УАД и аутсорсинг
Поступила в редакцию
трудно совместимы в силу отсутствия предсказуемости ситуации в головной компании, что создает коммерческие риски для фирмы-аутсорсера.
Таким образом, очевидно, что применение аутсорсинга в деятельности компаний накладывает целый ряд ограничений на процедуры подготовки и реализации УР. Изучение механизма действия данных ограничений является актуальной задачей, представляющей как теоретический, так и прикладной интерес.
Литература
1. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник, 2-е изд. М., 2001. 392 с.
2. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов. М., 2001. 264 с.
3. Виханский О.С., НаумовА.И. Менеджмент. М., 1994. 224 с.
4. Доусон Р. Уверенно принимать решения : пер. с анг. М., 1996. 255 с.
5. См.: Шершульский В. Все на аутсорсинг! // Эксперт. 1999. № 26. С. 10 - 14.
6. Wreden N. Outsourcing Flexes Its Muscle // Information Week Online 15.11.1999 URL: http://www.informationweek.com/ 761/ssflex.htm (дата обращения: 10.10.2011).
7. Адамов Н., Кириллова А. Международный опыт развития и применения аутсорсинга и аутстаффинга // Финансовая газета. 2009. № 15, апр.
17 октября 2011 г.
