CC BY
388
ВЕСТНИК УДМУРТСКОГО УНИВЕРСИТЕТА
УДК 338.45 Г.В. Слесаренко
ОСОБЕННОСТИ ПРОВЕДЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Рассматриваются основные принципы проведения реструктуризации, направления реструктуризации промышленных предприятий.
Ключевые слова: реструктуризация, промышленное предприятие, кризисная ситуация, рост собственного капитала, оперативная реструктуризация, стратегическая реструктуризация, изменение производственной, финансовой, организационной, кадровой структуры.
Под реструктуризацией предприятия чаще всего понимают структурную перестройку в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий), заключающуюся в создании комплекса бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.
Необходимость проведения реструктуризации вызывают:
- проблемы выживания - многие крупные промышленные предприятия страны находятся на грани краха;
- повышение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости предприятия из-за его расширения, перспективы снижения прибыльности, конкуренции.
Возможность осуществления реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов, например:
• своевременности осуществления, то есть проведения тогда, когда еще не поздно;
• правильного выбора пути реструктуризации;
• наличия или возможности набора, подготовки в приемлемые сроки необходимых кадров;
• наличия или возможности заимствования денежных средств и др.
Основными принципами реструктуризации предприятия являются:
1) принцип комплексности - подразумевает, что реструктуризационные преобразования затрагивают все сферы деятельности предприятия;
2) принцип непрерывности деятельности организации - означает, что организация нормально функционирует и не собирается прекращать свою деятельность в ближайшем будущем, то есть избегает банкротства или ликвидации;
3) принцип открытости - организация является открытой по отношению к внешней среде, испытывает влияние ее многочисленных факторов, и, следовательно, одна из задач реструктуризации -адаптация организации к меняющимся условиям макросреды;
4) принцип результативности - реструктуризация имеет четкие цели и направлена на конкретный результат;
5) ситуационный подход - выбор методов, целей, инструментов реструктуризации зависит от состояния внешней среды, положения предприятия на рынке;
6) принцип периодичности - реструктуризационные преобразования должны проводиться периодически, по мере необходимости;
7) принцип адаптивности - реструктуризация должна способствовать повышению адаптивности предприятия к меняющимся условиям внешней и внутренней среды;
8) принцип организационной целостности - все подразделения и работники организации принимают непосредственное участие в проведении реструктуризации и заинтересованы в ее положительных результатах;
9) принцип эффективности - затраты, связанные с проведением реструктуризации, должны быть меньше, чем экономический эффект от реструктуризационных преобразований;
10) принцип рациональности - означает рациональное проведение реструктуризации исходя из условий хозяйственной деятельности и величины организации.
Реструктуризацию промышленных предприятий можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности. Реструктуризация промышленных компаний требует целостной концепции, которая дает ответ на следующие вопросы:
• сможет ли компания достичь положительных результатов деятельности;
• каким образом, при каких условиях это осуществимо и как долго такой процесс будет длиться;
• какие вложения капитала потребуются от инвесторов.
Цели процесса реструктуризации:
• увеличение рыночной стоимости собственного капитала компании как обязательного условия ее конкурентоспособности;
• улучшение экономических и финансовых показателей функционирования компании;
• привлечение долгосрочных вложений капитала в виде прямых инвестиций или долгосрочных долговых обязательств;
• усиление конкурентоспособности компаний за счет слияний и поглощений.
Реструктуризация проводится, если промышленная компания:
• находится в кризисной ситуации и необходимо финансовое оздоровление, создание условий для эффективного функционирования в долгосрочном периоде;
• обеспечивает рост рыночной стоимости собственного капитала за счет централизации капитала. Анализ практики реструктуризации российских компаний показывает, что убедительная и согласованная со всеми участниками реструктуризации (управляющими, кредиторами и инвесторами) концепция реструктуризации промышленных компаний является предпосылкой для оказания помощи со стороны банков и акционеров. Концепция должна быть разработана в течение ограниченного периода, потому особенно важно, чтобы цели концепции были четко сформулированы. Нечетко сформулированные или нереальные цели неизбежно приведут к тому, что компания после успешной оперативной реструктуризации не сможет в дальнейшем развиваться и усиливать свою конкурентоспособность, в то время как другие компании той же отрасли в состоянии это сделать. Необходимо учитывать, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать устойчивые положительные кратко- и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, результатом которых будет рост рыночной стоимости собственного капитала компании и курсовой стоимости ее обыкновенных акций.
Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована, то есть проводится оперативная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап — стратегическая реструктуризация.
Оперативная реструктуризация предполагает реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуются:
• разработка схем поставок сырья;
• определение методов увеличения объемов продаж;
• снижение стоимости привлеченного капитала;
• оптимизация основных производственных процессов и организационных структур.
Оперативная реструктуризация направлена на улучшение результатов деятельности компании в
краткосрочном периоде и создание предпосылок для реализации стратегического реструктурирования.
Результаты оперативной реструктуризации проявляются:
• в улучшении ликвидности за счет сокращения инвестиций, уменьшения товарноматериальных запасов, сокращения дебиторской задолженности, реализации излишних активов;
• в улучшении результатов производственной деятельности, то есть ускорении оборачиваемости товарно-материальных запасов, сокращении материальных затрат и затрат на содержание персонала;
• в изменении структуры привлеченного капитала, которая при качественном управлении способствует росту ставки доходности на собственный капитал;
• в восстановлении платежеспособности и росте рентабельности производства.
Результатом оперативной реструктуризации является создание условий для эффективного
функционирования, при которых компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и потому становится инвестиционно-привлекательной.
Стратегическая реструктуризация компании должна содержать:
• четко сформулированные цели и направления реструктуризации;
• порядок и критерии принятия решений о реструктуризации;
• способы реструктуризации;
• средства, необходимые для проведения реструктуризации, и механизм финансирования;
• сроки реструктуризации;
• мероприятия по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых компаний;
• меры, обеспечивающие социальную защиту работников компаний;
• порядок взаимодействия с местными органами власти в ходе реструктуризации;
• порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации;
• перечень нормативно-правовых документов, обеспечивающих тот или иной способ реструктуризации.
Реализация концепции стратегической реструктуризации - это комплексный процесс, который предъявляет ко всем участникам высокие требования, отличающиеся от привычной повседневной работы.
Результатом успешного проведения стратегической реструктуризации компании является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала.
Таким образом, реструктуризация несостоятельного предприятия - это его структурное преобразование в целях восстановления платежеспособности (краткосрочная задача) и повышения конкурентоспособности (долгосрочная задача) на основе эффективного перераспределения и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
Выделяют наиболее важные направления реструктуризации предприятия (см. рис. 1).
Рис. 1. Основные направления реструктуризации
При этом реструктуризация производственной структуры подразумевает максимальновозможное увеличение объемов производства при одновременном снижении сроков и затрат по выпуску конкурентоспособной продукции. Целью реструктуризации имущества и источников формирования является формирование структуры активов (движимого и недвижимого имущества), оптимально приспособленной к структуре бизнеса. Реструктуризация организационной структуры предусматривает изменение функции управления или самой структуры управления таким образом, чтобы
обеспечить успешную взаимосвязь между структурными подразделениями. Реструктуризация финансовой деятельности должна быть направлена на управление денежными потоками в целях повышения платежеспособности предприятия и приведение в необходимые соотношения текущих активов и текущих пассивов предприятия.
В конечном счете реструктуризация направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятия и выпускаемой продукции, а также на улучшение его инвестиционной привлекательности. Она включает в себя комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления, модернизацию технических и технологических аспектов производства, совершенствование финансово-экономической политики, снижение производственно-сбытовых затрат, лучшее использование материальных и трудовых ресурсов, создание современной информационной системы и документооборота.
Необходимо отметить, что реструктуризация на российских предприятиях начиналась еще в 90-х гг., сразу после приватизации. Сегодня можно говорить о трех этапах реструктуризации российских предприятий. Компании, развивающиеся эволюционно, как правило, проходили последовательно все этапы. Задачи реструктуризации, с которыми сталкиваются российские компании сегодня, отличаются от задач 10-летней давности, и есть основания полагать, что российские компании вскоре столкнутся с проблемами нового характера (глобальной конкуренцией и технологическим отставанием), которые вызовут новую волну реструктуризации.
Инвестиции в реальный сектор в странах бывших социалистических стран в настоящее время являются наиболее рискованными. Практически все промышленные предприятия находятся в «лежачем» состоянии. Полностью отсутствует система маркетинга, ориентированная на рынок; основные фонды изношены, продукция, которую выпускают заводы, имеет достаточно низкую конкурентную способность. Большинство машиностроительных предприятий представляют собой огромные, неиспользуемые мощности, которые никогда не будут востребованы в прежнем объеме. (Исключение составляют сырьевые предприятия.) И только отдельные предприятия развиваются достаточно динамично и эффективно.
Для большинства машиностроительных предприятий характерны общие проблемы, связанные с «наследием прошлых лет». Существовавший ранее государственный заказ привел к отсутствию на большинстве предприятий служб закупок, маркетинга и сбыта. Конструкция, потребительские свойства и технические параметры продукции не менялась многие годы. Местоположения целого ряда предприятий выбирались исходя из необходимости создания рабочий мест, а не экономических критериев. Для многих предприятий характерны удаленность от сырья (транспортные издержки были минимальны) и отсутствие альтернатив поставщиков сырья, комплектующих.
Можно выделить следующие причины, приведшие к этой ситуации.
1. В «советских условиях» машиностроительная продукция разрабатывалась с большой металлоемкостью, которая в среднем на 15-20% превышает зарубежные аналоги (а это при одинаковых ценах ставит в заведомо невыгодные условия эти предприятия), высокой энергоемкостью (так как стоимость сырья и энергоресурсов была минимальна).
2. Трудоемкость изготовления продукции существенно выше, чем у зарубежных производителей (ввиду того, что оборудование давно не обновлялось, а производство чаще всего ведется на универсальном оборудовании).
3. Уровень накладных расходов большинства предприятий составляет достаточно большую величину.
4. Низкий уровень надежности, сервиса приводит к тому, что издержки по эксплуатации также достаточно высоки. В связи с этим без пересмотра номенклатуры выпускаемой продукции, ее конструктивных решений (либо покупки лицензий конкурентноспособных изделий), невозможно превращение предприятия в преуспевающее.
5. Уровень загрузки основных фондов и оборудования по отношению к 1990 г. на большинстве предприятий составляет не выше 10-15%.
6. В структуре общих издержек предприятий средней и северной полосы России большой удельный вес занимают издержки на отопление. Причиной этого обычно является плохое состояние остекления, теплоизоляции корпусов и теплотрасс и так далее. Учитывая, что загрузка цехов минимальная, указанные издержки существенно влияют на себестоимость продукции.
7. В большинстве промышленных предприятий России кадровый состав не оптимален и не имеет достаточный уровень квалификации. (Основные рабочие составляют 15-30% от общего состава, вспомогательные рабочие - порядка 30%. В «здоровых» предприятиях основные рабочие должны составлять более 60%, вспомогательные - порядка 20-30% и управляющий состав - только 10-20%.)
8. Отсутствие систем управления издержками и финансового менеджмента привели к тому, что общие издержки достигают 30% от себестоимости продукции, а финансовый цикл (от первой оплаты за сырье, комплектующие или услуги до получения последней оплаты за продукцию) производства и сбыта достигает нескольких месяцев. Поэтому, даже при низкой рентабельности, сокращение финансового цикла или его разбиение, как это практикуется в западных компаниях, приведет к значительному росту эффективности предприятия.
9. Низкий уровень кооперации (большинство предприятий предпочитали изготавливать необходимые комплектующие и полуфабрикаты у себя) в нынешних условиях привел к убыточности целого ряда подразделений и цехов предприятий и, как следствие, предприятия в целом.
10. Однако главной проблемой этих предприятий является практически полное отсутствие стратегических планов маркетинга и развития предприятия.
Для успешного проведения преобразований предприятию необходимо разработать собственную концепцию реструктуризации, позволяющую определить сферы деятельности организации, в которых существуют проблемы; цели предприятия в долгосрочной и краткосрочной перспективе; области деятельности предприятия, которые будут подвергнуты трансформации; инструменты и методы реструктуризации, наиболее приемлемые в данных условиях; оценить необходимые финансовые, трудовые, материальные ресурсы; методы оценки эффективности проводимых мероприятий и порядок корректировки политики предприятия при изменении параметров внешней и внутренней среды или отклонении фактически достигнутых результатов от запланированных.
Именно комплексный подход к реструктуризации бизнеса позволяет ставить четкие ориентиры деятельности и следовать им, повышая эффективность и конкурентоспособность экономической системы, будь то предприятие или отрасль народного хозяйства.
Для большинства промышленных предприятий России необходимы глубокая реструктуризация, пересмотр стратегии развития, а уж затем разработка бизнес-плана или инвестиционной программы. Во многих случаях необходима и реструктуризация «бизнеса» на предприятии. Однако руководство заводов приходит к пониманию того, что для выхода из кризиса предприятие должно быть реструктурировано обычно только после безуспешного поиска инвестиций.
Сложность и запутанность ситуации на предприятии и в отрасли, изменчивость внешних условий приводят к необходимости разработки, технического и финансового анализа вариантов (сценариев) реструктуризации. Сценарный подход, который необходимо реализовывать, должен касаться фактически всех сторон бизнеса, всех сторон той сферы деятельности, на которую претендует данное предприятие. По сути дела, экспертами и специалистами предприятия должен быть создан облик будущего предприятия, в котором будет все, что необходимо: структура основных фондов, оборудование, кадровый состав, квалификация кадров, сценарий перехода от существующей «картины» до того «идеального конечного результата», который необходимо достичь в течение реализации проекта. Именно этот «мостик» и необходимо создать на каждом уровне: систем закупок, сбыта, системы учета издержек, вариантов перевооружения участков и цехов, компоновки производства, выбора уровня кооперации производства, управления и др.
В качестве отдельного сценария должна рассматриваться реструктуризация предприятия как системы бизнеса.
Главной целью реструктуризации являются: создание условий для того, чтобы промышленное предприятие стало прибыльным предприятием, производящим конкурентоспособную продукцию, и обеспечение роста стоимости компании.
Поступила в редакцию 18.10.10
ЭКОНОМИКА И ПРАВО
G.V. Slesarenko
Characteristics of restructuring in an industrial enterprise
The article covers the main types of restructuring and the directions of restructuring in an industrial enterprise.
Keywords: restructuring, industrial enterprise, crisis situations, growth of equity capital, operational restructuring, strategic restructuring, changes of production, financial, organizational and personnel structure.
Слесаренко Г алина Витальевна, старший преподаватель Институт экономики и управления ГОУВПО «УдГУ»
426034, Россия, г. Ижевск, ул. Университетская, 1 (корп. 4) E-mail: [email protected]
Slesarenko G.V., senior lecturer
Institute of Economics and Management, Udmurt State University 462034, Russia, Izhevsk, Universitetskaya str., 1/4 E-mail: [email protected]
