CC BY
59
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2008. № 3. С. 65-67.
© М.В. Карелина, 2008 УДК 65.01
ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТА УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ КОМПАНИИ
М.В. Карелина
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
The article devoted to balanced scorecard - instrument of strategy realization. This concept allows working out the strategy as a system of interrelated indicators, which let the company to control achievement of financial and nonfi-nancial goals. The success of balanced scorecard application depends on different internal and external factors.
Сбалансированная система показателей (далее - ССП) появилась в условиях динамичного развития бизнеса, когда многие фирмы, ориентируясь на достижение краткосрочных финансовых показателей, отступали от общей стратегии развития, не уделяя внимания другим стратегически важным параметрам деятельности. Концепция ССП получила широкое распространение на Западе, так как позволяла предприятиям решить ряд актуальных проблем:
1) традиционная зависимость от финансовых показателей;
2) увеличение значимости нематериальных активов;
3) формирующаяся модель риска, связанного с репутацией компании;
4) трудности в процессе реализации стратегии [2, с. 16].
Сбалансированная система показателей позволяет управлять достижением целей компании, руководствуясь ключевыми показателями четырех аспектов деятельности предприятия: финансы, обучение и рост, клиенты, внутренние процессы (рис.).
Финансы
Как соотносятся наши финансовые цели с претворением в жизнь видения компании?
Обучение и рост
Что мы должны сделать для развития наших внутренних ресурсов, чтобы добиться успехов в бизнес-процессах?
Клиенты и внешнее окружение
В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых показателей?
Внутренние процессы
На каких внутренних процессах нам стоит сконцентрировать усилия, чтобы удовлетворить запросы клиентов?
Взаимосвязь элементов ССП [3, с. 10]
Можно выделить основные этапы разработки сбалансированной системы показателей.
1. Определение цели - согласование, формулирование стратегических целей бизнеса.
2. Определение перспектив, распределения целей по перспективам (финансы, обучение и рост,
клиенты, внутренние процессы). На этом этапе возможно дополнение перспектив, определение их индивидуально для каждой компании.
3. Определение задач, приводящих к достижению целей, распределение их по направлениям деятельности.
4. Установка причинно-следственных связей между целями и задачами.
5. Измерение целей - определение показателей эффективности и их нормативов для каждой задачи.
6. Построение карты взаимосвязанных показателей.
7. Разработка программы по достижению целей и задач - определение мероприятий, выполняемых подразделениями для достижения целей, определение сроков, ответственных, критериев выполнения.
8. Интегрирование ССП с системой бюджетирования и управленческого учета. Определение инструментов сбора и анализа информации о достижении показателей.
9. Пересмотр и корректировка ССП.
Для правильной трактовки концепции ССП и успешного применения системы на практике следует уделить внимание ее особенностям.
• Прежде всего разработка ССП должна проводиться при непосредственном участии руководства. Необходимо постоянное участие, вовлеченность, активная инициатива и поддержка, как при разработке, так и при реализации целей.
• Система показателей - это инструмент реализации целей, позволяющий связать стратегическое и оперативное управление на основе ключевых показателей. При этом основы успешной реализации стратегии закладываются еще на стадии формулирования целей. Если цели определены неверно, их реализация не будет успешной даже при применении ССП.
• Количество показателей не определяет эффективность ССП. Стратегическая карта показателей должна включать только те показатели, которые непосредственно влияют на выполнение стратегии бизнеса.
• Не для всех компаний целесообразно применять ССП. Например, в условиях динамичного изменения среды, на развивающихся рынках крайне сложно управлять, устанавливая стратегические показатели.
• ССП требует ориентации на стратегию всех подразделений: каждый отдел должен вносить свой вклад в реализацию стратегии.
• Сбалансированная система показателей не является самостоятельным инструментом, не требующим применения других управленческих технологий. Как правило, концепция эффективно применяется в условиях отлаженной системы бюджетирования и управленческого учета, а часто и в сочетании с процессным подходом. При этом традиционные методы планирования претерпевают изменения, адаптируются к ССП. Каждая из систем управления служит источником информации для ССП, которые, в свою очередь,
способствуют успешному функционированию других подсистем.
Особое внимание при разработке и внедрении сбалансированной системы показателей следует уделять адаптации к существующей системе управления.
Прежде всего ССП является частью системы стратегического управления. С одной стороны, система показателей детализирует, формализует и позволяет оценить стратегические цели, а с другой стороны, именно стратегическое планирование является основой для разработки стратегических карт и определения показателей. Преимуществом разработки стратегии на основе концепции ССП является комплексная характеристика всех областей деятельности предприятия.
Также ССП взаимодействует с системой бюджетирования: задает основные параметры для бюджетной модели предприятия. Система бюджетирования, в свою очередь, является источником финансовой информации для ССП и обеспечивает распределение финансовых ресурсов компании между различными стратегическими целями. Любые расходы и мероприятия могут быть оценены и проанализированы на предмет соответствия стратегическим целям.
ССП непосредственно связана с системой мотивации персонала. Каждый сотрудник должен понимать, каким является его вклад в реализацию стратегии предприятия. Возможно введение дополнительных стимулов в зависимости от степени достижения стратегических целей.
Кроме того, ССП может стать хорошей основой для делегирования полномочий. В результате внедрения ССП у сотрудников всех подразделений появляется четкое понимание своих обязанностей, выстраивается определенная схема взаимодействия между подразделениями. При этом управление на основе поставленных целей дает еще одно важное преимущество: возможность сотруднику самостоятельно контролировать результаты своей деятельности. Стратегические цели и показатели подразделений могут быть сформулированы в качестве соответствующих разделов должностных инструкций.
Таким образом, сбалансированная система показателей является инструментом реализации стратегии, позволяющим компании развиваться, ориентируясь не только на финансовые показатели. Это является определяющим для успешного развития в стратегической перспективе. Для эффективного применения ССП должна быть адаптирована к особенностям предприятия и интегрирована со всеми системами управления, существующими в компании.
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. с нем. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. - 478 с.
2. Нивен Пол Р. Диагностика сбалансированной системы показателей. - Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2006. - 256 с.
3. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами / под ред. А.М. Гершуна, Ю.С. Нефедь-евой. - М.: ЗАО «Олимп - Бизнес», 2007. - 128 с.
