Научная статья на тему 'Особенности построения модели компетенций в организации'

Особенности построения модели компетенций в организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
4401
2065
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
Ключевые слова
КОМПЕТЕНЦИИ / МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ / COMPETENCES / MODEL OF COMPETENCES

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Картушина Елена Никифоровна

В статье определены понятия компетенции и модели компетенций, рассмотрены практические подходы к разработке модели компетенций, особенности и порядок ее построения в современных организациях.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.
iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.
i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.

FEATURES OF CREATION OF THE ORGANIZATION COMPETENCES MODEL

In article concepts of competence and model of competences are defined. Practical approaches to development of model of competences, features and an order of its construction in the modern organizations are considered.

Текст научной работы на тему «Особенности построения модели компетенций в организации»

ОСОБЕННОСТИ ПОСТРОЕНИЯ МОДЕЛИ КОМПЕТЕНЦИЙ

В ОРГАНИЗАЦИИ

Е. Н. КАРТУШИНА

В статье определены понятия компетенции и модели компетенций, рассмотрены практические подходы к разработке модели компетенций, особенности и порядок ее построения в современных организациях.

Ключевые слова: компетенции, модель компетенций.

Компетенции самым тесным образом связаны со стратегией бизнеса и способствуют реализации стратегических целей и эффективному управлению персоналом организации.

Существует множество определений термина «компетенция». В большинстве из них фигурируют такие ее составляющие, как знания, умения, навыки, профессионально важные качества личности. Компетенции определяют как характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей, прилагаемых усилий и стереотипов поведения.

Понятие «компетенция персонала» было введено в 1982 г. В. Макелвилом (США) и определялось как «набор компетенций всех работников» организации. Более полное определение компетенции было предложено в 1985 г. М. Бомензатом как «совокупности знаний, навыков и способов общения работников организации» [2].

А. Я. Кибанов понимает под компетенцией персонала совокупность профессионально-квалификационных, физических, психомотивационных и специфических характеристик персонала [2].

Компетенции помогают транслировать стратегические приоритеты кадровой политики, осуществлять подбор сотрудников по заданным критериям, управлять карьерным продвижением персонала, целостно формировать программы обучения на основании зон риска, выделять кадровый резерв и влиять на корпоративную культуру.

В каждой компании компетенции имеют разное конкретное содержание [1].

Большинство предприятий малого и среднего бизнеса не используют этот эффективный инструмент управления персоналом в связи с тем, что система управления персоналом на этих предприятиях недостаточно развита и сводится лишь к

кадровому делопроизводству; у руководителей и сотрудников отсутствует соответствующий опыт и знания в области управления на основе компе-тентностного подхода; руководители не желают тратить временные и финансовые ресурсы на мероприятия, не приносящие быстрой и ощутимой прибыли.

Постановка задач для создания модели компетенций на предприятии малого и среднего бизнеса должна исходить от руководства. Разрабатывать эффективную методику создания и применения модели компетенций необходимо силами самой компании. Конкретные научно-обоснованные методики практического применения компетент-ностного подхода в условиях предприятия могут разработать и привлеченные консалтинговые фирмы, но это дорогостоящий способ, и позволить его себе может не каждая организация малого или среднего бизнеса.

Кроме разработки собственных корпоративных моделей организация может использовать и стандартные модели. Их преимущество - относительная дешевизна, но при этом теряется самое главное в компетенциях - отражение конкретных требований конкретной компании [3].

Набор компетенций, на основании которого строится модель компетенций, уникален для каждой конкретной компании и не может быть использован другими без соответствующей доработки или полной переработки. Модели компетенций (то есть законченные наборы компетенций и индикаторов поведения) должны разрабатываться для каждой организации и для должностей, которые имеют ключевое значение для успешной деятельности компании.

Тем не менее, в настоящее время компании все чаще склоняются к разработке единой модели компетенций, содержащей общие для всех видов

деятельности и для всех категорий персонала стандарты поведения. Причем в одной модели, как правило, описывается не более 15-20 компетенций, так как увеличение объема модели, во-первых, затрудняет ее использование, а, во-вторых, не позволяет проводить различия между отдельными компетенциями.

Несмотря на то, что на начальном этапе возможно потребуется значительное вложение временных и финансовых ресурсов, в дальнейшем построенная на основе компетентностного подхода система управления персоналом приведет к ощутимой экономии средств малого предприятия, прежде всего, за счет снижения текучести персонала.

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенции [2].

Компетенции определяют четкий и целостный набор критериев, относительно которых может быть описана и оценена деятельность персонала. Хорошо построенная модель компетенций обеспечивает жизнеспособную связь между поведением, способностями и свойствами, характерными для специалиста, и поставленными перед ним задачами.

При разработке модели компетенций обычно используют экспертные интервью, анкетирование руководителей, оценку персонала, изучение документов (должностных инструкций, планов подразделений компании), анализ существующей организационной культуры, структурированное наблюдение, анализ и разработку стратегии компании и др.

Модель компетенций - это описание стандартов поведения, существующего или желаемого. Это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании. Это базовый элемент бизнес-процессов по всем направлениям работы с персоналом.

Степень детализации набора компетенций в модели зависит от целей, для которых применяется модель. Набор компетенций должен быть оптимальным и включать лишь ключевые стандарты поведения.

Модель компетенций может включать в себя самые различные знания, умения, навыки и индивидуально-личностные характеристики. Основное требование, которое к ним предъявляется - они должны быть описаны в форме индикаторов поведения.

Продуктивная система компетенций, по мнению В. В. Акимова, должна включать в себя четыре основных блока, общих как для компании в целом, так и для каждого ее сотрудника. Это тре-

бование проистекает из свойств сложных систем, развивающихся на основе эффективного управления противоположностями, заключенными в них самих. Наличие «противоположностей» дает возможность менеджменту обеспечить необходимый баланс между внутренними и внешними факторами, между процедурами и отношениями, а значит, и управление бизнесом через эффективное использование его ключевых ресурсов, в том числе компетенций.

Для управленческих компетенций этими противоположностями являются способности «Управлять собой», «Управлять другими», «Управлять финансами» и «Управлять процессами». Эти способности обеспечивают реализацию функционала, требуемого для достижения целей бизнеса в соответствии с его ценностями [4].

Ольга Фонина, руководитель отдела рекрутинга и кадрового консалтинга группы компаний «Юриспруденция Финансы Кадры» предлагает, чтобы вся команда управленцев принимала участие в разработке модели компетенций для организации. В команду разработчиков должны входить не только специалисты HR-департамента, но и сотрудники других отделов. Роль топ-менеджмента высока не только на стадии начальной разработки (для определения стратегических вопросов), но и в течение всего процесса его активная поддержка и участие будут способствовать созданию наиболее эффективной модели.

Набор навыков, входящих в ключевые компетенции, должен приносить выгоду клиенту (потребителю, покупателю, заказчику) товаров, работ, услуг, предлагаемых компанией.

Ключевые компетенции должны быть нацелены на будущее. Завтрашний день, приносящий изменения в работу компании, не должен парализовать ее работу.

В модель ключевых компетенций должны входить знания, умения, навыки, согласуемые как со стратегией развития компании в целом, так и со стратегией развития отдельных подразделений.

Необходима многоуровневая структура модели ключевых компетенций. Например, модель ключевых компетенций заключает в себя порядка 10-20 компетенций, которые являются базисными. В свою очередь, каждая из этих компетенций детализируется, и в ней обозначаются определенные знания, умения, навыки - некие «маячки» ожидаемого поведения.

Персонал организации должен понимать, для чего введена новая система, и что она означает для каждого из них. Каждый работник должен принять модель компетенций, с помощью кото-

рой он сможет извлечь выгоду и для себя: понять, что от него ожидает руководство компании и, соответственно, профессионально развиваться в этом направлении и пр. [5].

Константин Борисов, генеральный директор компании Support Partners также считает, что руководители организации обязательно должны принимать участие в разработке модели компетенций, поскольку именно руководство знает, какие люди нужны компании, и могут сформулировать эти знания в виде модели компетенций. Модель компетенций не должна содержать больше 6-7 параметров. Компетенции должны быть прописаны по уровням [5].

Специалисты обычно выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые) компетенции - применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские) компетенции - необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управ-ленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и могут включать такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3. Профессиональные (или технические) компетенции - применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является трудоемким и долгим процессом.

В некоторых моделях управленческие компетенции заменяют необходимыми - личностными компетенциями, характеризующими качества личности, требуемые для данной должности.

В целях конкретизации характеристик отдельных направлений деятельности в организации профессиональные компетенции могут заменить функциональными и прописать требуемые качества по каждому направлению деятельности в соответствии с профессиональными характеристиками.

В одном из крупнейших агрохолдингов России принята модель компетенций, включающая

корпоративные компетенции (стратегический подход, расстановка приоритетов и планирование, эффективная коммуникация, работа в команде, развитие других), управленческие компетенции (управление инновациями, формирование эффективных команд) и функциональные компетенции двух направлений - производство (своевременное принятие решений, управление процессами) и финансы (аналитический подход, учет последствий решения). Каждая компетенция характеризуется индикаторами на различных уровнях проявления.

Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники разработанных моделей компетенций, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, так как каждая организация уникальна и уникальны требования к каждой характеристике работника.

Построение модели компетенций в организации может быть осуществлено в соответствии со следующей последовательностью этапов:

1. Во-первых, необходимо планирование проекта с описанием желаемого результата, областей его применения и сроков исполнения.

2. Во-вторых, должны быть определены разработчики проекта - проектная группа.

3. В-третьих, для непосредственного проектирования модели компетенций следует собрать максимум информации о работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить стандарты поведения, обеспечивающие максимальный результат.

Для сбора информации можно использовать различные методы, выбирая для своей организации необходимые:

- интервьюирование сотрудников, показывающих в своей работе наилучший результат, и интервьюирование руководителей;

- проведение опросов сотрудников и руководителей;

- мозговой штурм для руководителей;

- рабочие группы (сотрудники, а также руководители отделов характеризуют эффективное бизнес-поведение коллег);

- наблюдение за деятельностью работников (эффективно для оценки деятельности работников сферы торговли);

- метод репертуарных решеток (руководитель последовательно описывает проявление профессиональных качеств каждого подчиненного в работе, в целях выявления индикаторов самых эффективных сотрудников);

- метод критических инцидентов позволяет определить поведенческие реакции, важные в критической ситуации;

метод прямых атрибутов (ключевые ме-

неджеры выбирают из предложенных карточек, с описанием готовых компетенций, карточки с компетенциями, соответствующими наиболее важным задачам компании).

Модель с большим количеством компетенций труднее применять в работе. В излишне подробной модели трудно выделить конкретные компетенции, так как различия между отдельными компетенциями могут быть неуловимо малы.

4. В-четвертых, необходима непосредственная проработка уровней модели компетенций. Обычно компетенции подразделяют на 3-5 уровней. Большее количество уровней усложняет использование модели при проведении оценочных мероприятий. Начинают с определения допустимого минимального и желаемого максимального уровней развития компетенций. Некоторые компетенции включают нулевой и даже отрицательный уровень. Уровни могут быть пронумерованы как первый, второй, третий; а могут носить такие названия, как уровни развития, компетенции, мастерства. Поведение, описываемое в уровнях компетенций, должно реально демонстрироваться сотрудниками на практике. Уровни должны иметь существенные отличия между собой.

В одном из агрохолдингов РФ выделены 4 уровня компетенций с описанием индикаторов проявления компетенции: неприемлемо, ожидается большее, соответствует ожиданиям, превышает ожидания. Каждый индикатор уровня проявления содержит по две-три характеристики. Например, корпоративная компетенция «Эффективная коммуникация», описанная как передача и восприятие информации для конструирования и поддержания межличностных отношений на основе вербальных и невербальных признаков, на первом уровне в описании индикатора «неприемлемо» определена двумя уровнями проявления: 1) владеет знаниями о приемах деловой коммуникации, устной речи, оказания влияния, но не использует их на практике в отсутствие поддержки или контроля; 2) выражает свои мысли и точку зрения неясно, не приводит аргументы.

На втором уровне в рамках индикатора «ожидается большее», компетенция представлена большим количеством уровней проявления: 1) своевременно информирует руководителя (и сотрудников) об изменениях и планах действий; 2) сообщает оперативные новости; 3) инструктирует по поводу выполнения рабочих заданий; 4) дает обратную связь для оценки правильности выбранного направления; 5) ориентируется на собеседника в процессе общения и создает позитивное отношение.

На третьем уровне - «соответствует ожиданиям» - представлены четыре характеристики: 1) демонстрирует в межличностных коммуникациях доверие; 2) ясно и четко выражает свои мысли; 3) использует приемы снижения эмоционального напряжения во время беседы; 4) использует этичные методы аргументации и контраргументации для достижения большей убедительности своей речи.

На четвертом уровне в описании индикатора «превышает ожидания», определены следующие уровни проявления компетенции: 1) дает оперативный отклик на обращение сотрудников; 2) проводит встречи сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления, рассказать о своих потребностях.

Можно выделить уровни развития компетенций и дать четкие их описания. Например, начальный уровень характеризует специалиста как освоившего компетенцию на теоретическом уровне и начинающего ее применять в практической работе. Базовый уровень характеризуется освоением компетенции только для базовых производственных ситуаций. Продвинутый уровень характеризует специалиста, который полностью освоил компетенцию и успешно применяет ее во всех типовых и некоторых проблемных ситуациях. Это уровень высокой компетентности. Самый высокий уровень - экспертный уровень, характеризующийся виртуозным мастерством. Это транслируемая компетентность. Специалист, освоивший этот уровень, способен успешно применять компетенцию в ситуации повышенной сложности.

Возможен способ пятиуровневого построения модели, в котором используется пять степеней выраженности компетенций: негативный уровень, уровень понимания, базовый уровень, сильный уровень, лидерский уровень. Например, в описании коммуникабельного поведения работников финансовой сферы можно использовать следующие характеристики по уровням компетенции с соответствующим распределением оценочных баллов от первого до пятого уровня:

- на первом уровне - это неумение устанавливать внешние контакты, отсутствие навыков позитивного общения и неспособность располагать к себе окружающих (1-2 балла);

- на втором уровне - это установление непродолжительных контактов с клиентом, отсутствие поведенческой гибкости в общении, шаблонное установление контактов с внешней средой (3-4 балла);

- на третьем уровне - это умение слушать клиента, умение устанавливать контакты с клиен-

том, умение убеждать клиента и производить на него положительное впечатление (5-6 баллов);

- на четвертом уровне - это умение устанавливать контакты с различными социальными группами, отсутствие конфликтных ситуаций или конструктивное их решение, поддержка личностно ориентированных контактов длительное время (7-8 баллов);

- на пятом уровне - это совершенное владение навыками коммуникации и способность к их трансляции, способность разрешения конфликтных ситуаций в качестве независимого эксперта, умение устанавливать контакты с большой аудиторией (9-10 баллов).

5. В-пятых, необходимо формирование профилей компетенций под конкретные должности. Профиль компетенций - список компетенций, относящихся к конкретной должности. Он определяет не только ожидаемые результаты, но и действия сотрудников. Результатом проекта по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. В ходе этого этапа разработчики получают возможность проверить соответствие компетенций рабочим ролям, существующим в компании.

Итак, модель компетенций - это логическое описание элементов и функций компетенций, применяемых на предприятии. Модель компетенций содержит детальное описание стандартов поведения работников, занимающих конкретную должность, ведущих к достижению должностных целей. Полная модель компетенций содержит также основные стандарты поведения, описывающие деятельность не только работников, но и всей организационно-функциональной структуры. К особенностям построения модели компетенций в организации следует отнести уникальность каждой компетенции для отдельной организации, необходимость самостоятельной разработки руководством и специалистами. Набор компетенций должен быть оптимальным и включать лишь

ключевые стандарты поведения. Ключевые компетенции должны быть нацелены на будущее: в модель ключевых компетенций должны входить знания, умения, навыки, согласуемые как со стратегией развития компании в целом, так и со стратегией развития отдельных подразделений. Модель компетенций должна быть многоуровневой структурой, но содержать ограниченное количество компетенции для удобного и продуктивного применения в работе.

Возможность превращения модели компетенций в действующий высокоэффективный инструмент зависит от многих специалистов организации, которые способны разработать и описать уровневые компетенции, наполнить их конкретным содержанием с учетом особенностей своей организации.

Литература

1. Тютюнник А. Организация обслуживания ИТ-пользователей в банке // Банковские технологии. 2004. № 4. иЯЬ: http://www.vivakadry.com

2. Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. М., 1997.

3. иКЬ: http://www.vivakadry.com

4. иКЬ: http://www.kpilib.ru

5. иКЬ: http://planetahr.ru

* * *

FEATURES OF CREATION OF THE ORGANIZATION COMPETENCES MODEL

Ye. N. Kartushina

In article concepts of competence and model of competences are defined. Practical approaches to development of model of competences, features and an order of its construction in the modern organizations are considered.

Key words: competences, model of competences.

i Надоели баннеры? Вы всегда можете отключить рекламу.