CC BY
46
Federation [Electronic resource]. - Access mode: https://minfin.gov.ru/ru/om/focal_ advisory/wg_msfo.
3. IFRS 9 and Covid-19. Accounting for expected credit losses applying IFRS 9 Financial Instruments in the light of current uncertainty resulting from the covid-19 pandemic [Electronic resource]. - Access mode: https://cdn.ifrs.org/-/media/feature/
УДК 338
supporting-implementation/ifrs-9/ifrs-9-ed-and-coronavirus.pdf.
4. Adjustments to expected credit losses after applying the model for the time of the COVID-19 pandemic // IFRS Bulletin. - 2020. - Issue 21 [Electronic resource]. - Access mode: https://www.pwc. ru/ru/ifrs/assets/express_msfo/express-msfo-21-2020.pdf.
Хахонова Н.Н., Емельянова И.Н., Юрина А.А.
ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ РАБОТЫ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
НА ПРЕДПРИЯТИИ
Аннотация
Кризис современной экономики, вызванный пандемией коронавируса, в условиях перехода к цифровой экономике придал особенную актуальность контролю за уровнем затрат, предопределил анализ и сокращение низкоэффективных бизнес-процессов и привлек внимание к необходимости перехода от привычной линейной или функциональной структуры управления хозяйствующих субъектов к осуществлению управления по центрам ответственности. От выбранной структуры управления зависит не только организация бухгалтерского учета и контроля, но и эффективность оперативного управления затратами. Внедрение управления по центрам ответственности вызовет изменение межструктурных информационных потоков на предприятии, что, в свою очередь, потребует изменения привычных алгоритмов работы и разработки новых инструментов обработки информации. Все эти перемены предопределят изменение порядка формирования и структуры регистров бухгалтерского и управленческого учета, рабочего плана счетов, форм внутренней управленческой отчетности. На основе анализа особенностей организации работы центров ответственности в коммерческих организациях России выявлены современные проблемы, дальнейшее решение которых обеспечит развитие не только теории, но и практики управленческого учета.
Ключевые слова
Управленческий учет, центры ответственности.
JEL: V 41, 49
Khakhonova N.N., Emelyanova I.N., Yurina A.A.
PECULIARITIES OF THE ORGANIZATION OF WORK OF RESPONSIBILITY CENTERS IN THE ENTERPRISE
Annotation
The crisis of the modern economy caused by the coronavirus pandemic, in the context of the transition to the digital economy, resulted in special relevance to cost control, has predetermined the analysis and the reduction of low-performance business processes, and also
drew attention to the need to transition from the conventional linear or functional management structure of economic entities to the implementation of management around the responsibility centers. The chosen management structure determines not only the organization of accounting and control, but also the effectiveness of operational cost management. The introduction of management by the responsibility centers will cause changes in the interstructural information flows in the enterprise, which in its turn will require changes in the common work of algorithms and the development of new information processing tools. All these transitions will determine changes in the formation order and the structure of accounting and management accounting registers, the working plans of accounts, and internal management accounting forms. Based on the analysis of the features of the organization of the responsibility centers in commercial organizations in Russia modern problems has been identified, the further solution of which will ensure the development of not only the theory, but also the practice of management accounting.
Keyword
Management accounting, responsibility centers.
Введение. При современном ведении учета неоспоримо возрастает по-требнрость в информационно оптимизированной, мотивационной и системообразующей структуре управления персоналом организации. Данная структура способствует опосредованному влиянию на результаты деятельности предприятия, выступая действенным инструментом в руках руководителя.
Существуют различные структуры управления, направленные на повышение результативности и конкурентоспособности деятельности организации, каждая из которых несет за собой определенные риски, возникающие при нецелевом, бессистемном или непрофессиональном применении. Поэтому в современных организациях применение той или иной структуры управления при ведении учета может привести к результатам как положительным, так и отрицательным.
В соответствии с организационной структурой предприятия определяются вопросы централизации и децентрализации учета, строятся регистры бухгалтерского и управленческого учета и рабочий план счетов, выбираются объекты учета и калькулирования. Исходя из организационной структуры, строится схема учета по центрам ответственно-
сти, которая в управленческом учете обеспечивает действенный контроль качества работы предприятия и точной калькуляции себестоимости с дифференцированным распределением косвенных расходов на единицу продукции.
Следует отметить, что основной вклад в развитие теории управленческого учета внесли такие зарубежные ученые, как Аткинсон Э.А. [1], Друри К. [2], Гар-рисон Р. [3], Хорнгрен Ч. [4], Апчерч А. [5], Вандер Вил Р.[6], Скоун Т. [7].
Среди российских авторов нельзя не назвать Серябрякову Т.Ю. [8], Си-роткина С.А. [9], Кондрашову О.Р. [10], Зуб А.Т. [11], Левчаева П.А. [12].
При формировании центров ответственности на предприятии затраты и доходы группируются в соотношении между ответственностью менеджеров подразделений и местом возникновения затрат в одном учетном процессе. Построение учета по центрам ответственности позволяет создать информационную базу управления, построенную на индивидуальной или групповой ответственности менеджеров за показатели работы возглавляемых ими подразделений. Но любое изменение в стратегии развития организации представляет собой сложный процесс со многими переменными. Изменения структуры управ-
ления организацией с неизбежностью приведут к переменам в других сферах (например, в производительности труда, в поддержании трудовой дисциплины или в механизмах принятия решений).
Сложности, возникающие при разработке и дальнейшей реализации организации учета по центрам ответственности предприятия, состоят в междисциплинарном характере теоретических основ и практико-ориенти-рованных выводов. Проблемы организации центров ответственности актуальны в деятельности менеджеров по управлению персоналом, научных деятелей, исследователей в области экономики, социологии и психологии труда, теории управления и других смежных областях знаний. В соответствии с чем возникает потребность и острая необходимость в объединении существующих концепций и их адаптации к современным условиям и тенденциям в области управленческого учета.
Система учета по центрам ответственности позволяет определить недостатки в деятельности того или иного сегмента организации, повысить эффективность управленческих решений и снизить затраты предприятия. Однако особенности внедрения управленческого учета зависят от многих факторов, которые недостаточно отражены в современной научной литературе, что определило актуальность и обусловило необходимость проведения данного исследования.
Данные и методы. Создание устойчивой системы управленческого учета в организации представляет собой сложный процесс, в результате которого возможно формирование как положительного, так и отрицательного влияния на структурные показатели расходов и доходов предприятия. Следовательно, необходимо увеличить контроль за межструктурными информационными потоками на предприятии. Для осуществления данного контроля следует
определить сегменты учета, места ответственности, а также центры ответственности.
Согласно официальной терминологии С1МА центр ответственности -подразделение или организационная функция, за результаты деятельности которых непосредственно отвечает определенный менеджер.
Понятие «центр ответственности» связано с организационной структурой предприятия. Определяющими критериями центра ответственности являются:
• территориальная обособленность подразделения;
• однородная функциональная деятельность;
• наличие менеджера, наделенного полномочиями принимать решения и несущего ответственность за результаты деятельности этого подразделения [8, а 154].
Выделение центров ответственности приводит к формированию на предприятии информационной базы управленческого учета по сегментам. Учет по центрам ответственности связан с бюджетированием и представляет собой сопоставление фактических доходных и расходных показателей структурного элемента с запланированными. Результаты сегментного анализа позволяют дать оценку деятельности центра ответственности в целях оперативного контроля на предприятии.
При организации учета по центрам ответственности создается система показателей, обособленных в учете по структурным подразделениям. Данная система включает в себя не только финансовые показатели, но и показатели эффективности, прямо не связанные с денежным потоком в организации, например мотивацию сотрудников. Для оценки и сопоставления данных показателей формируется внутренняя отчетность об исполнении бюджета, в которой обобщается информация с помощью приемов, способов, и методов
управленческого учета и менеджмента. Сегментная информационная база формируется с помощью группировки по центрам ответственности.
Типы организационной структуры оказывают влияние на выделение центров ответственности на предприятии. Следует отметить способы образования
С целью определения сущности учета по центрам ответственности рассмотрим его структурную характеристику (табл. 1).
центра ответственности из подразделений, отраженных в организационной структуре (табл. 2).
Таблица 2 - Способы образования центров ответственности, отраженных в организационной структуре
Наименование способа Краткая характеристика
Преобразование Проводится в случае, если возможно установить ответственность отдельного структурного подразделения как за выполняемые им функции, так и за финансовый результат
Объединение Центр финансовой ответственности формируется в процессе слияния нескольких структурных подразделений. Объединение проходит при наличии однотипных характеристик, доходов или затрат; взаимосвязанного комплекса работ; общего конечного результата у нескольких подразделений
Выделение Формируется в результате выделения из одного структурного подразделения цвух (или более) частей. Формирование центров финансовой ответственности по данному способу обусловлено тем, что функционал отдельного структурного подразделения организации позволяет выполнять работу нескольких подразделений
Таблица 1 - Структурная характеристика учета по центрам ответственности
Признак Характеристика центра ответственности
1. Сущность Структурное подразделение организации, соответствующее определенным критериям и выделенное для внутрифирменного управления
2. Критерии выделения 1. Территориальная обособленность подразделения и возможность идентификации его доходов, расходов и других показателей. 2. Функциональная однородность осуществляемой деятельности. 3. Возможность установления персональной ответственности за размер основных показателей подразделения
3. Факторы, влияющие на состав ЦО и сегментов Структурные подразделения организации
4. Наличие ответственных лиц Обязательно возглавляется менеджером, который наделен полномочиями принимать текущие решения и несет ответственность за результаты этих решений
5. Степень соотнесения Выделяются на начальном этапе сегментирования, относятся к внутренним (управленческим) сегментам. Являются основной структурной единицей учета по центрам ответственности и сегментам
Выделяют следующие классификационные признаки центров ответственности [2, с. 129]:
• по целеполаганию внутрифирменного управления (оперативные -формируемые на основе текущего процесса, выпуска, продажи в целях оптимизации затрат, а также стратегические -определяющие направления развития компании в длительной перспективе);
• по объему полномочий и ответственности (центры затрат, доходов, прибыли и инвестиций);
• по отношению к процессу производства (основные и вспомогательные, непосредственно и косвенно относящиеся к процессу производства (оказания услуг));
• по выполняемым функциям (снабжение, производство, сбыт, управление).
Таким образом, учет по центрам финансовой ответственности представляет собой составной элемент внутрифирменного планирования деятельности хозяйствующего субъекта, который определяет системную взаимосвязь результативных показателей центров ответственности, операционных и финансовых бюджетов, а также долгосрочных результатов, запланированных предприятием.
Для последовательного внедрения системы учета по центрам ответственности на предприятиях необходимо пройти следующие этапы.
Выделение центров ответственности. На этом этапе выявляются общие характеристики предприятия и среда его обитания, изучаются его организационная структура и сферы (сегменты) деятельности, устанавливаются перечень ответственных лиц за соблюдение технологических параметров и качество продукции (работ, услуг), персонифицируется ответственность.
Анализ подконтрольности затрат и доходов по центрам ответственности, установление полномочий и обязанно-
стей конкретных руководителей. В рамках данного этапа затраты и доходы (выручка) разделяются на контролируемые и неконтролируемые, определяется целесообразность расчета маржинальной или операционной прибыли.
Установление схем взаимосвязей между центрами ответственности. Данная работа проводится на основе имеющихся положений подразделений, а также интервьюирования и анкетирования руководителей различных рангов. Необходимо проанализировать целесообразность взаимосвязей, причины возникновения возможных взаимных претензий, разработать рекомендации по оптимизации взаимосвязей.
Формирование состава показателей деятельности центров ответственности. Состав плановых, оценочных показателей может варьироваться в зависимости от задач центра ответственности и целей пользователей информации. Перечень показателей служит основой планирования (бюджетирования) и внутренней отчетности, используется при разработке системы материального стимулирования работников.
Изучение существующей системы документооборота, состояния нормативного хозяйства. На данном этапе рассматриваются возможности применения существующей на предприятии системы документооборота к разработанной структуре центров ответственности, а также анализируется организация нормативного учета, оцениваются согласованность применения норм, периодичность их пересмотра.
Формирование форм внутренней отчетности центров ответственности и оптимизация схемы документооборота. Разработанные формы отчетности должны содержать релевантную информацию о деятельности центра ответственности, наряду с этим информация должна быть достаточной для выполнения функций подразделения. Совершенствование документооборота вклю-
чает повышение качественного содержания информации (привязка к центрам ответственности, оптимальный набор показателей, наличие информации об отклонениях), повышение экономичности и удобства для пользователей (ликвидация дублирования информации, оптимизация маршрутов движения документов, совмещение первичной информации для бухгалтерского учета и оперативного управления).
В завершение всех указанных процедур разрабатывается положение по ведению учета по центрам ответственности, в котором находят отражение результаты всех рассмотренных этапов.
Результаты. Таким образом, внедрение системы учета по центрам ответственности позволяет добиться следующих преимуществ:
• четко разделить ответственность между руководителями подразделений и структурировать бизнес-процессы;
• снижать издержки подразделений без ущерба для качества продукции (работ, услуг) при одновременном росте рентабельности как отдельных центров ответственности, так и компании в целом;
• достигнуть постоянного совершенствования бизнес-процессов, повысив тем самым инновационную активность персонала;
• разработать доступную систему показателей результативности работы подразделений и создать на их основе эффективную систему мотивации.
Тем не менее успешному функционированию учета по центрам ответственности препятствуют следующие проблемы.
Отсутствие развитой системы нормирования. Данная система должна включать методику и нормы расчета и применения совокупности утвержденных натуральных и стоимостных норм. Зачастую учет таких показателей ведет-
ся по системе нормирования, которая не учитывает специфику деятельности организации, что приводит к тактическим и стратегическим ошибкам при принятии управленческих решений.
В управленческом учете по центрам ответственности не разработан рабочий план счетов. Отсутствие разграничений между субъектами внутреннего взаимодействия не позволяет разграничивать ответственность за результаты деятельности центров ответственности, что не дает возможности проведения точного анализа в разрезе центров ответственности предприятия.
Недостаточное взаимодействие руководителей подразделений. В результате децентрализации управления и делегирования прав и ответственности руководителям подразделений принятие оперативных решений центра ответственности может привести к нерентабельному производству (например, центр затрат, осуществляющий производство, увеличил показатель производительности, в то время как у центра доходов, осуществляющего продажу, отсутствует рынок сбыта; таким образом, рост показателей одного центра ответственности привел к увеличению неликвидных оборотных средств). Также данная проблема приводит к снижению мотивации деятельности, связанной с межцентровыми вопросами.
Отсутствие четко налаженной системы планирования (бюджетирования) и внутрихозяйственной отчетности. Без регулярной, своевременно составленной отчетности по центрам ответственности невозможен и анализ деятельности центров, что приводит к недостаточному контролю структурных подразделений организации.
Таким образом, для решения проблем при внедрении управленческого учета по центрам ответственности необходимо:
• выделить структурные элементы организации, в которых необходимо
провести преобразование управленческого учета;
• рассмотреть действующую в организации систему внутреннего учета в рамках выделенных структурных элементов, дать оценку настоящему управленческому учету, провести сравнительный анализ потребностей менеджмента и поступающей от сегментов управленческой информации;
• разработать принципы построения новой системы управленческого учета в организации, план и мероприятия по ее внедрению;
• разработать базу ограничений для менеджеров выделенных центров ответственности;
• утвердить регламент по работе основных элементов системы управленческого учета;
• внедрить системы управленческого учета в организации и консультационное сопровождение процесса внедрения.
Эффективное функционирование системы управленческого учета в организации невозможно без его регламентного обеспечения. При внедрении управленческого учета ведется разработка Положения по управленческому учету и отчетности. Разработанные положения дают отражение целей и задач системы управленческого учета, базовых принципов ее построения, основных понятий, описания структуры центров ответственности, состава контролируемых показателей по центрам и алгоритма их определения, форм первичных документов и отчетных документов, процедур подготовки и обработки первичных документов, графика документооборота управленческого учета. В соответствии с утвержденными регламентами проводится следующий этап -внедрение системы управленческого учета. В процессе данного этапа необходимо обучить работников; апробировать процедуры управленческого учета в пределах контролируемого периода на
одном из существующих сегментов организации с участием разработчиков. В случае недостаточной устойчивости системы или невозможности применения регламентов на практике проводится их корректировка и вносятся предложения по адаптированию информационных систем к нуждам управленческого учета.
Заключение. Таким образом, организация системы управленческого учета по центрам ответственности позволяет руководителю принимать управленческие решения по сегментам учета, корректировать деятельность сегментов на основании полного и прозрачного доступа к сегментированной информации. Тем не менее существуют недостатки, которые не дают возможности назвать данную систему учета универсальной.
Библиографический список
1. Аткинсон Э.А., Банкер Р.Д., Каплан Р.С., Янг М.С. Управленческий учет. - 3-е изд. - М.: Вильямс, 2007.
2. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. -3-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2002.
3. Гаррисон Р., Норин Р., Брюэр П. Управленческий учет. -12-е изд. - СПб.: Питер, 2010.
4. Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Да-тар Ш. Управленческий учет. - СПб.: Питер, 2007.
5. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика / под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирновой // Финансы и статистика. - 2002.
6. Вандер Вил Р., Палий В.Ф. Управленческий учет. - М.: ИНФРА-М, 1997.
7. Скоун Т. Управленческий учет. Аудит. - М.: ЮНИТИ, 1997.
8. Серябрякова Т.Ю., Бирюкова О.А. Управленческий учет / под ред. Т.Ю. Серебряковой. - М.: ИНФРА-М, 2021.
9. Сироткин С. А. Стратегический менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2021.
10. Кондрашова О.Р. Управленческий учет и отчетность по сегментам: монография. - М.: ИНФРА-М, 2018.
11. Зуб А.Т. Управление стратегическими изменениями в организациях. - М.: ИД Форум: НИЦ ИНФРА-М, 2019.
12. Левчаев П.А., Осипов В.И. Финансовый механизм и управленческий учет расхода производственных ресурсов компании: монография. - М.: ИНФРА-М, 2021.
Bibliographic list
1. Atkinson E.A., Bunker R.D., Kaplan R.S., Young M.S. Management Accounting. - 3rd ed. - Moscow: Williams, 2007.
2. Drury K. Introduction to management and production accounting. -3rd ed. - Moscow: UNITY, 2002.
3. Harrison R., Noreen R., Brewer P. Management accounting. - 12th ed. -St. Petersburg: Peter, 2010.
4. Horngren Ch., Foster J., Datar Sh. Management accounting. - St. Petersburg: Peter, 2007.
5. Upcherch A. Management accounting: principles and practice / ed. Ya.V. Sokolova, I.A. Smirnova // Finance and Statistics. - 2002.
6. Vander Wil R., Paly V.F. Management Accounting. - Moscow: INFRAM, 1997.
7. Scone T. Management accounting. - Moscow: Audit: UNITY, 1997
8. Serebryakova T.Yu.,. Biryukova O.G. Management accounting / ed. by T.Yu. Serebryakova. - Moscow: INFRA-Moscow, 2021.
9. Sirotkin S.A. Strategic management. - Moscow: INFRA-M, 2021.
10. Kondrashova O.R. Management accounting and reporting by segments: monograph. - Moscow: INFRA-M, 2018.
11. Zub A.T. Management of strategic changes in organizations. - Moscow: ID Forum: SIC INFRA-M, 2019.
12. Levchaev P.A., Osipov V.I. Financial mechanism and management accounting for the consumption of production resources of the company: monograph. - Moscow: INFRA-M: 2021.
